PRIMA SEZIONE ANAGRAFICA

Transcript

1

2 PRIMA SEZIONE ANAGRAFICA Denominazione del Piano IMPLEMENTAZIONE E SVILUPPO DI UN SISTEMA INTEGRATO (ERP SAP-R3) IN GRADO DI PROMUOVERE LA CRESCITA ORGANIZZATIVA, IL MIGLIORAMENTO TECNOLOGICO DELLA FUNZIONE AMMINISTRATIVA E MIGLIORARE LA CAPACITA DI GOVERNANCE AZIENDALE Responsabile: Cognome: Panella Telefono: Nome: Vincenzo direttore.generale@asl1.umbria.it Ruolo: Direttore Generale Referente: Cognome: Sarnari Telefono: Nome: Doriana sarnari.doriana@asl1.umbria.it Ruolo: Responsabile Area Economico Finanziaria Durata dell intervento in mesi: 54 complessivi, 14 per interventi da realizzare. Periodo di realizzazione: da 01/01/2009 a 31/12/2009 (per gli interventi ancora da realizzare) Eventuali Risorse destinate, escluse le retribuzioni del personale coinvolto 1 : Ammontare complessivo: , di cui per interventi già realizzati di cui: - a carico dell Amministrazione/ufficio: a carico di altre Fonti (indicare quali): (contributo regionale in conto capitale) Non sono previste risorse 1 Vanno indicate solo le risorse finanziarie effettivamente disponibili e/o già stanziate in bilancio - 2 -

3 SECONDA SEZIONE SCENARIO DI RIFERIMENTO 1 ORIGINE DEL PIANO 1.1. L intervento è riconducibile alle strategie politiche e/o di gestione espresse in: (sono possibili più risposte) X documenti di programmazione generale dell amministrazione (es. Peg, Direttiva annuale, altra documentazione, ecc.) X piani di miglioramento/programmi settoriali è un iniziativa autonoma del proponente altro (specificare) 1.2. La decisione di intervenire sull ambito scelto deriva da: (sono possibili più risposte) X autovalutazione sullo stato dell organizzazione effettuata con l utilizzo di metodologie appropriate (es: modelli Caf, Efqm, gruppi di qualità, ecc.) risultati di indagini di customer satisfaction analisi dei reclami raccolti in modo sistematico specifica indagine realizzata da personale interno specifica indagine realizzata da consulenti indicazioni di uno degli organi interni di valutazione e/o di audit X richiesta del vertice (politico o amministrativo) X altro (specificare): analisi della configurazione organizzative e delle opportunità di sviluppo della funzione amministrativa a supporto della mission aziendale Il piano è connesso con altre attività di miglioramento: sì, già realizzate X sì, in corso X sì, già programmate NO Se sì, specificare sinteticamente l oggetto degli interventi Il Piano di miglioramento, oltre a sfruttare un elevato grado di sinergie interne, si integra con altre iniziative riguardanti la gestione ed il monitoraggio dell assistenza territoriale (implementazione software ASTER). In questo senso quindi l informatizzazione del territorio è vantaggiosa non solo per l aspetto amministrativo, ma anche per quello gestionale produttivo Motivo prevalente dell intervento: (una sola risposta) carenza di un servizio/processo esigenza di rispondere a nuove domande di altri uffici/servizi esigenza di rispondere a nuove domande di utenti o stakeholder esigenza di ridurre i costi esigenza di migliorare il clima organizzativo X altro (specificare) : ottimizzare l utilizzo delle risorse e migliorare l efficienza gestionale della Asl 1 attraverso la re-ingegnerizzazione dei processi dell area amministrativa Definizione del problema Illustrare il problema che l intervento intende affrontare. La descrizione deve in particolare evidenziare a quali bisogni l intervento vuole dare risposta sia dal punto di vista dei portatori di interesse implicati, che dell amministrazione/ufficio

4 Il Piano di miglioramento che illustriamo e che verrà realizzato nel corso del 2009 è l evoluzione di un progetto che ha preso l avvio nel 2006 con l obiettivo di dare risposta alle criticità strutturali relative al settore amministrativo della ASL1. In particolare l azienda, nella sua attuale configurazione, è il risultato della progressiva aggregazione di aree territoriali provenienti da diverse realtà preesistenti e disperse sul territorio. Tale retaggio, unito all arretratezza tecnologica del sistema informatico e ad una situazione di informatizzazione ad isole (informatizzazione dei presidi ospedalieri ma non delle aree distrettuali ) costituiva un significativo ostacolo ad una efficiente ed efficace governance aziendale. Con l intervento descritto di seguito si è inteso dotare l azienda di programmi gestionali e tecnologie informatiche all avanguardia, motivare il personale al cambiamento agendo sulla leva della formazione e del coinvolgimento, migliorare le performance dei servizi coinvolti. 2 ELABORAZIONE DEL PIANO 2.1. La progettazione ha coinvolto: (sono possibili più risposte) X utenti (interni/esterni) del servizio/processo di lavoro su cui si interviene altri portatori di interesse X responsabili del settore/dei settori su cui si interviene X personale del settore/dei settori su cui si interviene X personale che sarà impegnato a realizzare l intervento X altro: Ufficio Qualità Aziendale Specificare come è stato garantito tale coinvolgimento: La progettazione ha coinvolto il personale dirigente dei servizi amministrativi e tecnici attraverso l effettuazione di tavoli di lavoro. Il personale operativo è stato coinvolto sia in fase di input (analisi e rilevazione criticità), sia in fase di output (formazione e raccolta feedback). Sarà ulteriormente coinvolto in successivi momenti di formazione e nella impostazione ed implementazione di nuove procedure di controllo. All interno di ciascun servizio i Dirigenti hanno organizzato frequenti momenti di condivisione con il proprio personale operativo al fine di riportare i feedback ricevuti nei tavoli di lavoro. La stessa metodologia sarà utilizzata anche per le fasi ancora da realizzare In fase di progettazione ci si è avvalsi dei seguenti elementi di analisi del problema (indicatori di criticità): (sono possibili più risposte) dati di indagine sugli utenti o stakeholder (specificare quali) X dati di funzionamento (specificare quali): Sono state utilizzate sia misure qualitative sia quantitative. Nel corso dell ordinaria attività amministrativa sono stati rilevati, mediante interviste non direttive, indizi che mettevano in evidenza come il grado di comfort organizzativo fosse migliorabile. Tali indizi sono quindi stati confermati da misure quantitative sull efficienza dei processi amministrativi (gg/uomo per attività operative legate alle chiusure, giornate/uomo per attività di riconciliazione, errori, flussi cartacei ). X Altro (specificare) E stata rilevata da parte della direzione l impossibilità di ottenere in breve tempo tutti i dati desiderati per il governo dell azienda

5 TERZA SEZIONE CARATTERISTICHE DELL INTERVENTO 1 GLI OBIETTIVI 1.1 Con l intervento si punta ad un miglioramento principalmente nell area: (scegliere l area di interesse prevalente e indicare minimo una risposta nell area scelta) del contesto: integrare le amministrazioni valorizzare la comunità rinnovare il rapporto centro/periferia del problema: cogliere le esigenze degli utenti interpretare la missione analizzare la situazione, definire obiettivi X della soluzione: coinvolgere il personale X utilizzare tecnologie e metodi X gestire le risorse economiche del risultato: controllare i risultati valutare gli effetti consolidare e diffondere le buone pratiche 1.2 L intervento si basa prioritariamente su: (una sola risposta) innovazione nelle modalità di applicazione di norme di legge ottimizzazione nell uso delle risorse umane e/o materiali per ottenere maggiore efficienza (es. risparmi) gestione innovativa di funzioni per valorizzare le risorse umane, per responsabilizzare i ruoli direttivi, per sviluppare una cultura organizzativa orientata ai risultati, ecc. X modifica dei processi organizzativi per migliorare la gestione modifica dei ruoli per migliorare il benessere del personale modifica delle modalità di erogazione dei servizi e della relazione con i clienti altro (specificare) - 5 -

6 1.3 Descrivere gli obiettivi Obiettivi generali (finalità cui mira globalmente il piano) La ASL dal gennaio 2006 ha intrapreso un significativo piano di potenziamento globale della funzione amministrativa al fine di migliorare la propria capacità di governo della azienda. In virtù del fatto che per ottenere risultati apprezzabili il processo di crescita deve avvenire sia sul versante organizzativo e tecnologico che sul versante culturale. Poiché gli obiettivi da raggiungere sono complessi e articolati, la loro completa realizzazione richiede una pianificazione strategica ed operativa di medio- lungo termine. Certi del valore strategico del progetto che l azienda sta implementando, lo presentiamo descrivendo sia le fasi già realizzate (le prime tre) sia quelle sia sono progettate e previste per il 2009 ( fasi 4, 5 e 6 del progetto). Riteniamo che quando l intervento sarà completato l Azienda disporrà di un patrimonio di conoscenze e strumenti tecnologicamente avanzati in grado di supportare il processo di programmazione e controllo in funzione del conseguimento dell equilibrio economico di lungo periodo nell erogazione dei livelli essenziali di assistenza. L incremento del patrimonio informativo a disposizione costituirà una valida base di partenza per l adozione di metodologie di controllo dell appropriatezza clinica ed organizzativa delle prestazioni erogate soprattutto a livello territoriale. Obiettivi specifici (obiettivi operativi in cui è possibile scomporre l obiettivo generale, anche in relazione alle diverse fasi di realizzazione previste, compresa la descrizione delle realizzazioni previste) A livello operativo l azienda ha voluto, in primo luogo integrare, standardizzare e migliorare la performance dei propri processi amministrativi, in quanto ritenuti indispensabili al governo economico del sistema a livello locale e, in secondo luogo, migliorare la reportistica relativa a dati di costo e attività al fine di orientare il governo clinico. Si è voluto inoltre, mediante percorsi formativi mirati e ripetuti, promuovere la crescita culturale del personale, al fine di sviluppare un approccio manageriale e competenze adeguate alla gestione di processi complessi come quelli tipici di un azienda sanitaria. 1.4 Descrivere i risultati attesi Descrivere i cambiamenti/impatti attesi sui destinatari intermedi e finali dell intervento come conseguenza del raggiungimento degli obiettivi del piano di miglioramento Alla conclusione del progetto, quindi alla fine del 2009, l azienda sarà in grado di migliorare la propria capacità di governance agendo da un lato sul mantenimento dell equilibrio economico e dall altro sul coinvolgimento dei responsabili delle diverse funzioni aziendali. Questo sarà possibile in quanto l azienda disporrà: 1) di processi amministrativi standardizzati che, essendo conformi a specifiche procedure di controllo interno, diano garanzia di efficienza, efficacia ed affidabilità; 2) di dati economici più completi, tempestivi e certificati nonché di strumenti in grado di elaborarli, 3) dati di attività e informazioni completi e tempestivi, utili sia per incrementare l integrazione organizzativa e culturale sia per promuovere confronti interni ed esterni all azienda stessa (attività di benchmarking); 4) di personale adeguatamente preparato e motivato all utilizzo del sistema. 1.5 Descrivere il prodotto finale dell intervento Descrivere cosa si intende realizzare per raggiungere i risultati attesi. Il conseguimento dei risultati attesi si fonda sulla realizzazione, nel medio periodo, di sei fasi successive, (alcune già realizzate - fase 1,2 e 3- e altre ancora da realizzare - fase 4,5 e 6- ): Fase 1: complessiva revisione dei processi amministrativi aziendali; Fase 2: implementazione del nuovo sistema informativo ERP sfruttando le evidenti sinergie tra l attività di reingegnerizzazione dei processi e l attività di implementazione di SAP; Fase 3: manutenzione evolutiva del sistema, monitoraggio sullo stato di implementazione e fine tuning dei processi alla luce della nuova configurazione organizzativa e delle potenzialità del nuovo sistema; Fase 4: elaborazione,condivisione e diffusione delle procedure di controllo al fine di garantire la disponibilità di dati affidabili; Fase 5: azioni di miglioramento e adeguamento alle procedure di controllo; Fase 6: implementazione di un sistema di controllo direzionale che, incrociando i dati economici generati dai processi amministrativi (gestiti in SAP) e i dati di attività sanitaria, sia in grado di supportare il processo decisionale. Obiettivo trasversale a tutte le sei fasi è la crescita culturale del personale, al fine di sviluppare competenze adeguate alla gestione di processi complessi come quelli tipici di un azienda sanitaria. Le fasi verranno di seguito descritte in dettaglio

7 2 LE ATTIVITA PREVISTE 2.1. Descrivere le attività, articolate in fasi, con indicazione degli output attesi e dei relativi indicatori di realizzazione per ciascuna attività Fasi Attività Output attesi Indicatori di realizzazione Fase 1 già realizzata) Analisi e reingegnerizzazione dei processi La ASL 1 ha affrontato il nuovo progetto di implementazione del sistema informativo SAP come una vera e propria opportunità di crescita e occasione di cambiamento culturale e organizzativo, ed ha quindi fatto precedere l implementazione del sistema da una fase di analisi organizzativa e di reingegnerizzazione dei processi amministrativi. La sola azione sulla dimensione tecnologica non supportata da un adeguato cambiamento organizzativo non avrebbe permesso di conseguire tutti i vantaggi desiderati. Analogamente, agendo esclusivamente sulla leva organizzativa non avremmo raggiunto gli obiettivi desiderati poiché la dimensione tecnologica, avrebbe rappresentato un vincolo insuperabile. Per entrambe le dimensioni è stata indispensabile la leva del cambiamento culturale conseguito attraverso programmi di formazione rivolti a tutto il personale coinvolto nel progetto. E quindi stata sfruttata l occasione dell introduzione del nuovo sistema per condurre un attività di integrazione e standardizzazione dei processi che giungesse sino al livello operativo. Un notevole impegno è stato profuso nella fase di analisi dei processi amministrativi in uso presso l azienda, al fine di: comprendere, per ogni area di indagine, il funzionamento dei processi as is, le criticità esistenti a livello organizzativo (strutturale e di processo) e il modello contabile adottato; individuare le azioni necessarie per il superamento delle criticità sul versante organizzativo, di parametrazione del nuovo sistema informativo, e di coinvolgimento delle persone; rilevare il gap esistente fra le competenze presenti nell azienda e quelle necessarie all utilizzo del nuovo sistema al fine di orientare i processi formativi definire i processi to be con particolare attenzione alla standardizzazione dei processi, a livello aziendale, ed alla ottimizzazione dei flussi di comunicazione tra le diverse aree dell azienda anche in vista delle possibilità offerte dal sistema ERP. definire i nuovi flussi di alimentazione dei sistemi di contabilità analitica e generale da adottare nel modello a tendere. Incontri finalizzati alla mappatura dei processi Manuale delle procedure organizzative e di alimentazione del sistema SAP per fattori produttivi, dell Azienda. Operatori adeguatamente preparati l utilizzo di SAP per Rispetto della programmazione con riferimento: 1. attività svolte N. Incontri effettuati risorse assorbite N. giornate coinvolgimento e formazione del personale N. persone coinvolte per profilo: Dirigenti; 10 Operativi; 60 Risorse esterne6 4. estensione dell analisi N. Processi analizzati: 80 (processi analizzati corrispondenti ai principali fattori gestiti) 65 Con queste finalità è stata effettuata la mappatura delle attività aziendali attraverso la formazione di otto Gruppi di lavoro così articolati: 1) Contabilità generale; 2) Contabilità analitica; 3) Personale; 4) Farmacia; 5) Approvvigionamenti ed economato; 6) Patrimonio; 7) Territorio; 8) Entrate. I Gruppi di lavoro hanno coinvolto i responsabili aziendali di Progetto, i dirigenti delle Aree coinvolte - 7 -

8 e le figure operative particolarmente significative di ciascuna Area. Nella scelta degli operativi da coinvolgere sono state selezionate persone di adeguata esperienza e con riconosciuta capacità di leadership all interno del servizio di riferimento. Le attività di mappatura sono state quindi effettuate con l attenzione di coinvolgere nelle interviste e nelle verifiche sul campo personale di diversi livelli e operante presso diverse sedi. Tale attività ha consentito non solo di ottenere un quadro completo dell attività aziendale, ma anche di far percepire agli utenti del sistema le criticità legate alla gestione di processi analoghi con modalità differenti. L attività di analisi ha avuto quindi un carattere di primo e fondamentale momento di formazione e crescita culturale. Fase 2 (già realizzata) Implementazione sistema ERP SAP L implementazione del sistema ha rappresentato l occasione per rendere operativo e stabile il cambiamento organizzativo. L installazione del sistema ERP SAP, un sistema di tipo orizzontale sviluppato secondo una logica di processo, ha costituito un occasione imperdibile non solo per estendere l azione di cambiamento ai processi stessi, ma anche per consolidare il cambiamento. Nella misura in cui, infatti, il sistema viene implementato e rimane in esercizio per un lungo periodo, esso costituisce in qualche modo un fattore stabilizzante del cambiamento, forzando negli operatori l adattamento al nuovo disegno dei processi e rendendo impossibile il ritorno alle logiche di gestione preesistenti. L adozione di SAP ha consentito inoltre di superare la frammentazione degli applicativi informatici esistenti nell area amministrativa, sostituendo il vecchio sistema amministrativo-contabile e i sottosistemi specifici non integrati. Sono rimasti in esercizio il solo sistema di gestione economica del personale e il sistema CUP, verso cui sono state implementate interfacce stabili in grado di garantire il controllo dei flussi e di minimizzare la perdita di informazioni nel transito da un sistema all altro. La strategia di implementazione adottata ha avuto come criterio guida e fondamentale traguardo la gestione a sistema di tutti i processi amministrativi. In particolare: Avviamento in produzione del sistema ERP SAP entro la data pianificata Gestione a sistema dei processi aziendali di ciclo attivo e passivo 1.Rispetto della tempistica di programmazione gg. di ritardo rispetto alla data di go-live: 0 2. formazione del personale N. sessioni di formazione e affiancamento effettuate: in aula: 4 On The Job: 120 N. richieste di intervento agli implementatori 100 per il ciclo passivo: riconduzione di tutti i processi ad emissione di ordine preventivo (sia per beni sia per servizi) e registrazione nel sistema dell avvenuto ricevimento della prestazione; per il ciclo attivo: gestione a sistema dei fattori del ciclo attivo con decentramento delle attività di fatturazione attiva dall Area Economico-Finanziaria alle aree di competenza. Tutto ciò con la duplice finalità di: 1) avvicinare il momento della rilevazione contabile dei ricavi al momento dell effettiva maturazione degli stessi; 2) snellire i processi, eliminando i flussi cartacei tra l area economico-finanziaria e le aree di fatturazione attiva. Adeguamento alle nuove procedure organizzative a sistema 3. adeguamento tecnologico Dismissioni vecchi applicativi gestionali Ascot Lybra Tale approccio ha avuto un fondamentale impatto culturale; la gestione a sistema di tutti i processi, 4. Utilizzo del sistema: - 8 -

9 infatti, ha portato: all assunzione di responsabilità a livello decentrato ad una maggiore consapevolezza nella gestione del budget a livello decentrato alla sostituzione delle logiche di tipo burocratico autorizzativo di derivazione finanziaria, con logiche di tipo manageriale-previsionale. L avvio del sistema è avvenuto a gennaio Non è stato gestito alcun periodo transitorio di coesistenza parallela tra vecchio e nuovo sistema informativo. La fase di start up del sistema ERP è stata sicuramente un momento di forte tensione. Comunque l azienda da un lato ha saputo svolgere le normali attività amministrative di routine, dall altro ha reso operativo un significativo cambiamento a livello di flussi informativi e procedure operative. In fase di avvio, è stato garantito agli utenti non soltanto un supporto di tipo informatico da parte degli implementatori, ma anche un affiancamento da parte dei consulenti funzionali esperti. A fronte di specifiche richieste relative alle modalità di corretto svolgimento delle attività operative, è stato fornito un supporto sia sotto l aspetto gestionale sia della corretta alimentazione della contabilità generale ed analitica. E stato quindi evitato un rischio assai frequente in fase di avvio di un nuovo sistema informativo: la fornitura di assistenza agli utenti finali solo in termini di addestramento all utilizzo dello strumento informatico, senza tener conto delle esigenze più tipiche di change management. E stato fondamentale il ruolo svolto dai responsabili di progetto interni quali collettori delle esigenze dei servizi e di pianificazione delle tempistiche di start up, al fine di rallentare il meno possibile l operatività dell azienda. In particolare è stata data priorità ai servizi periferici, in quanto alimentanti la procedura, secondo il seguente ordine di avviamento: Avviamento in produzione dei moduli: MM (Gestione materiali) SD (distribuzione e vendite) FI (contabilità) CO (controllino) AM (gestione cespiti) Area Beni e Servizi, acquisizione di beni farmaceutici e beni economali (emissione ordini di acquisto, gestione contratti di acquisto); Area Beni e Servizi: gestione magazzini; Area Beni e Servizi: approvvigionamento Servizi; Area Tecnico Patrimoniale: gestione manutenzioni; Area Risorse Umane: gestione ordini per libera professione e consulenze; Servizi Sanitari Territoriali: gestione ordini per servizi dei distretti territoriali e fatturazione attiva periferica; Area Economico Finanziaria: gestione fatturazione attiva, incassi e pagamenti. Nelle settimane successive sono state avviate le attività delle restanti funzioni aziendali (Presidi Ospedalieri), consolidando la messa a regime dei primi starters. Solo a seguito dell avviamento dei servizi alimentanti il sistema, sono state avviate le funzionalità tipiche dell Area Economico Finanziaria (contabilità generale e fatturazione passiva) e, da ultimo, del Controllo di Gestione. E da notare come il monitoraggio costante da parte del Comitato Guida sullo stato di avanzamento - 9 -

10 Fase 3 (già realizzata) dell avvio del sistema, unito all impegno profuso dalle Unità Operative periferiche, abbia consentito all Azienda di non subire rallentamenti significativi nell attività ordinaria. In particolare non si sono registrati ritardi nell emissione dei mandati di pagamento, nella gestione della fatturazione passiva e nell adempimento delle scadenze derivanti da obblighi normativi. Manutenzione evolutiva e ottimizzazione Nella fase di messa in esercizio del nuovo sistema informativo è stata data priorità all avvio di tutte le aree aziendali. Nella successiva fase di lavoro il Comitato Guida ha effettuato un monitoraggio continuo sull insorgenza di eventuali anomalie o scoperture funzionali del sistema, richiedendo costanti feedback da parte degli utilizzatori finali e dei dirigenti dei servizi coinvolti dallo start up. L attività di monitoraggio continuo ha avuto il fine di: affrontare criticità non emerse in fase di analisi; individuare eventuali attività non a valore aggiunto o duplicate e procedere al fine tuning dei processi; bloccare sul nascere comportamenti non corretti. Il continuo coinvolgimento e la richiesta di feedback ai k-user dei diversi servizi e il costante riesame delle scelte fatte in fase di analisi alla luce delle nuove criticità e delle nuove soluzioni proposte dagli implementatori, insieme con la continua supervisione della Direzione Aziendale, hanno permesso di non far calare la tensione dell azienda verso il rinnovamento organizzativo. Si è inoltre proceduto all attività di manutenzione evolutiva del sistema al fine di sfruttarne appieno le capacità e di rispondere a nuove esigenze di implementazione di nuove funzionalità. In particolare si è proceduto ad intervenire su diverse Aree Aziendali. Area Economico Finanziaria Particolare attenzione è stata dedicata allo sviluppo di funzionalità in grado di automatizzare la produzione di nuovi flussi informativi richiesti all Area Economico Finanziaria (flusso SIOPE). In occasione della chiusura del primo bilancio di esercizio sono state definite le procedure operative per la chiusura a sistema sia a livello di Servizi periferici (chiusura ordini aperti, procedure di gestione inventario e rettifiche inventariali, procedure di riconciliazione cespiti..) sia di Area Economico Finanziaria. Fine tuning del sistema Sviluppo di nuove funzionalità al fine di automatizzare la produzione di flussi informativi verso organi istituzionali. Definizione procedure di chiusura bilancio di esercizio. 1.Azioni di manutenzione evolutiva attivate N. incontri effettuati per condivisione criticità: 20 N. Note operative prodotte per la risoluzione di criticità e l illustrazione delle corrette modalità gestionali: 30 Nuove funzionalità attivate: SIOPE, Terminali wireless farmacia, revisione budget operativo Area Controllo di Gestione E stato rivisto il modello di controllo di gestione aziendale alla luce delle potenzialità offerte del nuovo sistema. E stata integrata a sistema la gestione della contabilità analitica e dei dati economici, con la conseguente creazione delle necessarie infrastrutture di sistema (Gerarchie di fattori produttivi, scritture gestionali di integrazione, cicli di ribaltamento). Canoni Servizi Periferici E stata ottimizzata la gestione a sistema del budget autorizzativo al fine di aumentarne l affidabilità e di consentire la gestione corretta a sistema dei fondi vincolati. Gestione dati economici per Controllo di Gestione a sistema 2. Utilizzo del sistema per attività di reporting gg. ritardo chiusura bilancio in SAP rispetto a scadenze previste = 0 Redatta procedura operativa

11 Servizio Farmaceutico Sono stati interfacciati i nuovi terminali ottici wireless ed è stata completamente automatizzata la gestione dei contratti di acquisto a sistema. E da precisare che nel corso del 2007 è stato deliberato dalla regione il Nuovo Piano dei conti regionale da adottare a partire dall La necessità di svolgere onerose attività tecniche a sistema ha significativamente rallentato l attività di fine tuning e manutenzione evolutiva, in quanto ha impegnato risorse (aziendali e della società implementatrice) per gestire la transizione al nuovo Piano dei Conti. Per molte delle attività effettuate sul modulo CO (creazione infrastrutture di sistema) è stato necessario svolgere attività di revisione decisamente onerose. chiusura bilancio. N. chiusure di COAN sistema effettuate 4. Fase 4 (in corso) Elaborazione e diffusione delle Procedure di controllo La riorganizzazione della funzione amministrativa e l implementazione del nuovo sistema ERP hanno rappresentato un fondamentale momento di crescita per la ASL 1. Il potenziamento dell infrastruttura tecnologica da un lato apre la strada a nuove prospettive per la funzione amministrativa, dall altro richiede un azione continua di formazione e ottimizzazione a livello di processi amministrativi che andrà ulteriormente sviluppata nel corso del Infatti parlare di sistema di controllo interno significa, in sintesi, riconoscere, analizzare e valutare attività, comportamenti, meccanismi, regole e procedure che regolano la vita dell organizzazione al fine di favorire il raggiungimento degli obiettivi aziendali predefiniti. L Azienda intende in primo luogo sfruttare appieno le potenzialità del sistema anche nell ottica del potenziamento del sistema di controllo interno. Il sistema infatti incorpora già i principi cardine del controllo interno (piena e completa tracciabilità dei processi, matching ordine/ricezione/fattura.), ma offre la possibilità di rendere maggiormente efficace il sistema dei controlli, introducendo controlli chiave che, con il vecchio sistema, non avrebbero potuto essere svolti o che sarebbero risultati molto più onerosi. D altra parte il cambiamento organizzativo e tecnologico deve essere continuamente sostenuto ed accompagnato da un processo continuo di formazione, sia in aula sia on the job da una continua crescita culturale, con il duplice scopo di cogliere pienamente i benefici generati dal progetto di riorganizzazione e di introduzione dell ERP e di prevenire il rischio di instaurazione di bad practices. In questo senso l Azienda ha colto l occasione del progetto regionale di adozione dei nuovi principi contabili come un occasione per potenziare in senso più ampio il proprio sistema di controllo interno al fine di: - garantire l affidabilità del reporting economico, - migliorare ulteriormente la performance dei processi amministrativi - garantire il rispetto dei nuovi Principi Contabili Regionali nell ottica della certificazione del Procedure di controllo interno: Immobilizzazioni (redatta); Ciclo Attivo (redatta); Libera Professione (redatta); Ciclo Passivo: acquisizione beni; Ciclo Passivo: acquisizione servizi; Tesoreria; Personale; Magazzino; Produzione Bilancio. Rispetto della programmazione prevista con riferimento a: 1.attività svolte N. incontri di mappatura: coinvolgimento del personale N. partecipanti agli incontri per funzione: Dirigenti: 4 Posizioni organizzative: 7 Personale Operativo: 9 N. procedure redatte 3 4. Elaborazione ed approvazione con decisione amministrativa del DG di tutte le procedure di controllo interno individuate

12 Bilancio Aziendale. L Azienda ha significativamente ampliato l ambito del progetto regionale sfruttando le sinergie con i progetti sin qui effettuati di crescita organizzativa e tecnologica. E stato quindi ideato un approccio orientato ai processi aziendali come generatori di informazioni di natura economica e gestionale secondo tre step: analisi dei processi con riferimento agli attuali punti di controllo esistenti; individuazione di eventuali carenze rispetto alle procedure previste (gap analysis) dal punto di vista organizzativo, di configurazione dei sistemi contabili, dei punti di controllo nei processi; elaborazione, condivisione ed adozione delle nuove procedure di controllo. L approccio sopra proposto e le attività che verranno di seguito descritte costituiranno poi una valida base di partenza nel caso in cui venga formalizzato l obiettivo per la ASL 1 di pervenire alla certificazione del Bilancio di Esercizio. Eventuali carenze nel sistema contabile e di controllo interno possono, infatti, compromettere la possibilità di un giudizio positivo sul bilancio. Come esperto, in grado di fornire supporto metodologico è stata richiesta la collaborazione del Responsabile Qualità, che valuterà, in sede di approvazione delle procedure, anche la conformità a quanto previsto dalle norme UNI EN ISO 9001/2000. Fase 5 (da realizzare) Azioni di miglioramento organizzativo Alla luce dell analisi effettuata, dei gap individuati e delle nuove procedure di controllo deliberate, sarà intrapresa una azione di change management al fine di rendere operative le nuove procedure e di creare le condizione per una loro applicazione stabile. Le azioni di miglioramento previste dal progetto individuano tre livelli di intervento al fine di : raggiungere la compliance ai Principi Contabili Regionali, rafforzare e codificare il Sistema dei controlli preventivamente all attività di certificazione (obiettivo aziendale quale azienda pilota individuata dalla Regione); migliorare ulteriormente la performance dei processi amministrativi migliorando la capacità di produrre dati affidabili e tempestivi. A livello operativo l attività aziendale è stata suddivisa in aree di lavoro trasversali alle Aree di Bilancio, al fine d privilegiare l ottica di processo rispetto all ottica strettamente contabile. Le aree di lavoro individuate sono le seguenti: Immobilizzazioni; Ciclo Attivo; Libera Professione; Ciclo Passivo: acquisizione beni; Ciclo Passivo: acquisizione servizi; Effettiva applicazione delle procedure adottate con decisione amministrativa del DG Rispetto della tempistica programmata N. procedure effettivamente applicate (verifica da effettuare tramite controlli semestrali di tipo

13 Tesoreria; Personale; Magazzino; Produzione Bilancio. walkthrough test) Per ciascuna area di lavoro sono stati individuati dei Macroprocessi standard relativamente ai quali, saranno ricostruite le principali attività e i controlli chiave da implementare in applicazione delle procedure di controllo rilasciate. Per ciascuna area di lavoro il Comitato Guida ha creato dei gruppi di lavoro composti da: un responsabile di gruppo; un referente per ogni macrofase di processo; un referente dell Area Economico Finanziaria. Il Responsabile Qualità Aziendale affiancherà il comitato Guida al fine di garantire l adozione e l effettiva applicazione di quanto indicato nelle procedure. L intervento progettuale è finalizzato, negli intendimenti dell Azienda, anche alla formazione del personale sui temi del controllo interno con l intento di sviluppare, presso le risorse aziendali coinvolte, la capacità di individuare e inserire gli opportuni controlli nei processi amministrativi di propria competenza. Fase 6 (da realizzare) Implementazione sistema di controllo direzionale A conclusione del Piano di miglioramento complessivo intrapreso, la ASL intende dotarsi di un sistema di controllo direzionale di supporto al processo di programmazione e controllo. La corretta gestione delle attività amministrative infatti, pur costituendo un presupposto irrinunciabile per disporre di dati economici completi ed affidabili, non è la finalità principale di una azienda sanitaria, coincidendo questa con la tutela della salute dei cittadini. Tale garanzia può essere resa effettiva solo mediante la disponibilità di dati ed informazioni relativi alle attività erogate ed alle risorse utilizzate per l erogazione delle attività stesse. In questo senso, il sistema SAP e l ottimizzazione dei processi amministrativi di supporto costituiscono un primo ma fondamentale passo avanti al fine di rendere disponibili i dati di base necessari al processo decisionale. Lo sviluppo del progetto in oggetto prevede l implementazione di un sistema di controllo direzionale, in grado di gestire congiuntamente le informazioni di natura economica attinte dalla base dati SAP e i dati di attività provenienti dai sistemi gestionali di ambito sanitario. Tale sistema consentirà il collegamento tra dati economici e dati di produzione che, in assenza di database certificati e correttamente alimentati, perderebbe completamente di validità. L azienda, riesaminando le proprie esigenze informative ha individuato, in particolare, la necessità Implementazione software di controllo direzionale. Produzione sistematica della reportistica per i diversi livelli di responsabilità aziendali Rispetto della programmazione prevista con riferimento alle attività svolte N. step progettuali conseguiti/n. step progettuali totali Elaborazione della reportistica relativa alle diverse dimensioni di analisi con cadenza trimestrale. N. report di dettaglio prodotti per chiusura;

14 di dotarsi di strumenti in grado di fornire informazioni utili al governo della domanda e dell offerta. Intende di fatto implementare uno strumento in grado di supportare le analisi di programmazione e controllo. Tra questi particolare enfasi è attribuita al budget di distretto dove convergono sia i costi delle prestazioni erogate dai servizi territoriali, sia i costi delle prestazioni erogate a partire dall assistenza primaria e, all interno di questi ultimi, particolare significato viene attribuito al budget per la medicina generale. L Azienda ha previsto l acquisizione della nuova versione del software direzionale Rages, che comprende oltre al modulo Azienda (per l analisi delle attività erogate dalle diverse strutture aziendali e dei relativi costi) anche il modulo Territorio (per l analisi dell assistenza sanitaria fruita dagli assistiti). Con questo strumento sarà possibile attribuire le prestazioni effettuate a favore dei singoli assisititi (specialistica ambulatoriale, ricoveri, farmaceutica convenzionata etc.,) ai medici prescrittori ed alle relative aggregazioni (equipe, nuclei, centri di salute e distretti). Il software metterà a disposizione dell azienda i nuovi strumenti tecnologici per la realizzazione di sistemi di datawarehousing e di business intelligence. Il sistema supporterà inoltre il processo di reporting sia di livello direzionale che di dettaglio, rendendo disponibili via web report dedicati a diversi livello di dettaglio. Le attività di implementazione del software di livello direzionale riguarderanno gli step progettuali di seguito descritti: Invio report appropriati per ogni stakeholder aziendale. N. report direzionali prodotti per chiusura Definizione liste degli stakeholder aziendali La definizione del modello di controllo e delle dimensioni del monitoraggio; Disegno del modello dati (star scheme, relazioni e potenzialità di analisi); Mappatura delle fonti di alimentazione; Sviluppo procedure di acquisizione, controllo e trasformazione dati; Popolamento base dati; Realizzazione del sistema di querying e reporting Caricamento definito e completo dati pregressi; Formazione di tutti gli operatori che utilizzeranno il sistema

15 2.2 Definire il livello di miglioramento atteso per ciascun risultato previsto Risultati attesi (vedi domanda 1.4) Miglioramento performance dei processi amministrativi (efficienza, efficacia ed affidabilità) Indicatore (descrizione e unità di misura) Efficienza: miglioramento della performance dei processi amministrativi Tempo medio intercorrente tra ordine e liquidazione su alcuni processi standard: 1 acquisizione beni 2 acquisizione servizi Target 25 giorni 27 giorni Riduzione giornate per attività di riconciliazione a fine esercizio: 1. fondi del personale (Area Risorse Umane-Area Economico Finanziaria) 2. cespiti (Area Tecnico Patrimoniale -Area Economico Finanziaria) 5 giorni 10 giorni Affidabilità Rispetto data di scadenza per invio CE trimestrali N. rilievi o richieste di chiarimenti dalla regione sul bilancio di esercizio Redazione delle procedure di controllo interno 100% 0% 100% Miglioramento performance processi di reporting Efficienza: N. giornate uomo per produzione modello CE 4 N. giornate per produzione reportistica aziendale 5 Tempestività Giorni di ritardo rispetto a scadenza regionale 0 Giorni di distanza tra data report e data invio 40 Tempo di elaborazione reportistica di costi e attività dal consolidamento dei dati nei rispettivi gestionali <7 Grado di copertura Raggiungimento degli stakeholder individuati nelle 100% liste Affidabilità Adozione di tutte le procedure di controllo elaborate 100% Miglioramento organizzativo Crescita culturale Efficacia Percezione del miglioramento organizzativo da parte dei dipendenti appartenenti a UO amministrative da rilevare tramite apposita survey di valutazione del clima organizzativo Efficacia n. ore complessive formazione in aula n. ore complessive formazione on the job n. personale formato / totale persone dei servizi coinvolti Migliorament o percepito dall 80% degli intervistati ore 75%

16 3 LE RISORSE UMANE COINVOLTE 3.1. Indicare se è prevista la costituzione di un gruppo di lavoro per la elaborazione e realizzazione del piano X Si No 3.2 Se si, indicare: N. componenti del gruppo di lavoro: 3 Direttori (DG, DA, DS) 1 Area Economico Finanziaria 1 Area programmazione e controllo 1 Servizio Qualità Caratteristiche del gruppo di lavoro Ruolo Compiti Gg/impegno Dirigenti/Direttori Effettuazione dell analisi strategica e 24 ( di cui 5 per le condivisione scelte strategiche. fasi da realizzare) Dirigenti Responsabilità dell applicazione scelte strategiche nelle rispettive Aree Coordinamento operativo progetto Promozione e stimolo all adozione di azioni di cambiamento organizzativo presso le U.O. Responsabile Qualità Supporto, coordinamento delle attività per le fasi da realizzare Facilitazione, Gestione formazione specifica Area Ec Fin:230 (30 per le fasi da realizzare) Area Programmazione e Controllo: 230 (50 per le fasi da realizzare) 10 (di cui 6 perle fasi da realizzare) 3.3. Indicare l eventuale apporto di altri soggetti (personale di altri uffici dell amministrazione (specificare numero, ruolo e funzioni) Sono coinvolti stabilmente tutti i dirigenti amministrativi e alcuni dirigenti sanitari (Servizio Farmaceutico). Sono altresì coinvolti i rispettivi collaboratori dei Servizi dell Area Centrale e di staff. Nel corso del progetto il coinvolgimento delle posizioni organizzative varia a seconda della fase progettuale. Il loro ruolo consiste da un lato nella partecipazione agli incontri di mappatura al fine di offrire una visione chiara e diretta dei processi operativi e nella diffusione e nel presidio del cambiamento anche al livello operativo

17 4 LE PARTNERSHIP E LE COLLABORAZIONI 4.1. Indicare tipologia e modalità di collaborazione di eventuali partnership (altre amministrazioni, altri soggetti) Webred, società regionale di informatica, incaricata dell implementazione di SAP, ha effettuato le attività tecniche di implementazione del sistema SAP e di manutenzione evolutiva. CSIO è la società incaricata dell implementazione del sistema di controllo direzionale Rages. 4.2 Indicare se sono previste consulenze e quali sono le attività che saranno garantite dalla consulenza PricewaterhouseCoopers Advisory ha curato le attività di project management, di analisi propedeutica all implementazione e di analisi e formazione sulle procedure di controllo interno. 5 DIREZIONE E VALUTAZIONE 5.1. Indicare le modalità previste per il presidio dell intervento e il raccordo con i vertici dell ufficio/amministrazione Fin dalle prima fasi del Progetto è stato creato un gruppo di lavoro composto dalla direzione aziendale e dei referenti aziendali di progetto (Responsabile Area Economico Finanziaria, Responsabile Area Programmazione e Controllo, Responsabile Servizio Qualità). Il gruppo di lavoro monitora lo stato di avanzamento del progetto tramite la verifica delle attività svolte e del consumo delle risorse ad esse destinate. Il monitoraggio avviene tramite l utilizzo del panel di indicatori di realizzazione individuati fase per fase ed il costante riferimento al Gantt chart Descrivere le modalità di coordinamento delle attività Il coordinamento è assicurato tramite la continua interazione del gruppo di lavoro con i dirigenti dei servizi via via coinvolti e con i referenti di progetto delle società esterne di consulenza. Il gruppo di lavoro svolge inoltre una costante attività di raccolta dei feedback dal personale coinvolto appartenente anche ad altre aree aziendali

18 5.3 Descrivere le modalità previste per seguire l andamento delle attività nel corso della realizzazione e verificare gli eventuali scostamenti rispetto ai risultati attesi. Il presidio delle attività è garantito attraverso una sistematica raccolta di feedback dai servizi dapprima con cadenza settimanale (in fase di analisi ed avvio dell ERP), quindi con cadenza mensile. Sono attivati tavoli di condivisione sia in fase di avvio che di chiusura di ciascuna fase progettuale. 5.4 Descrivere le modalità di comunicazione (interna ed, eventualmente, esterna) previste per far conoscere l intervento e i suoi esiti A livello interno, fin dall inizio del progetto la direzione ha curato con particolare attenzione la comunicazione con il personale al fine di stimolare e mantenere viva la tensione verso il cambiamento e raccogliere eventuali suggerimenti/feedback negativi. In particolare la direzione ha espressamente inteso creare momenti di condivisione e confronto non solo con la dirigenza, ma anche con i k-users interni ad ogni unità operativa. 6 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO 6.1 Descrivere i fattori critici di successo dell intervento e cioè i principali problemi che si ritiene si dovranno affrontare per ottenere i risultati attesi Fattori critici per il successo di un iniziativa di così vaste proporzioni sono rappresentati in primo luogo dalla capacità di sviluppare un approccio globale in grado di coniugare l azione sull organizzazione, sulla dotazione tecnologica e sui processi operativi e di reporting. Risultano di conseguenza fondamentale la capacità e le competenze di gestire un progetto complesso e di lungo respiro con significativi impatti in diversi ambiti (organizzazione, tecnologie e cultura) e a diversi livelli (strategico e operativo, informativo ) trasformando i cambiamenti introdotti in modalità operativa consolidata. Particolare attenzione è inoltre dedicata, durante tutte le fasi di realizzazione del progetto, all aspetto della comunicazione interna e delle formazione, in quanto il coinvolgimento del personale dirigenziale ed operativo rappresenta la condizione necessaria per il successo di qualsiasi intervento di potenziamento della funzione organizzativa. E stata in definitiva colta l occasione di un progetto regionale di implementazione di un sistema ERP per attivare un processo globale di crescita complessiva della funzione amministrativa. L azienda sta beneficiando, come risultato intermedio, e continuerà a beneficiare della creazione e della diffusione di capitale intellettuale presso il proprio personale. Tale aspetto sarà sicuramente critico per il pieno conseguimento dei risultati attesi, per il mantenimento di elevati standard di efficienza e per il continuo miglioramento della performance della funzione amministrativa

19 7 ARTICOLAZIONE TEMPORALE DEL PIANO 7.1 Inserire il Gantt relativo alla tempistica del piano Per esigenze di presentazione, il Gantt allegato rappresenta esclusivamente le macrofasi del progetto. E disponibile presso l azienda il diagramma con maggior livello di dettaglio