STRATEGIE DI RISANAMENTO LE SINERGIE

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1 UNIVERSITA DI PISA STRATEGIE DI RISANAMENTO LE SINERGIE Dott.ssa Chiara D Antonio c.dantonio@ec.unipi.it c.dantonio@telescopica.com A. A. 2013/2014

2 RISORSE DISTINTIVE RICORDIAMO I REQUISITI: Valore per il mercato = percepita come vitale dai clienti Relativamente unica = difficilmente replicabile e non disponibile per i concorrenti Durevolezza = perdurare nel tempo dei primi due requisiti Estensibilità = possibilità di utilizzo in altri settori, riconversione e abbandono a costi contenuti

3 SINERGIE: COSA SONO? Collegamenti, interrelazioni di segno positivo, di varia natura che migliorano le condizioni di redditività di una o più unità strategiche, o dell azienda nel suo complesso. In termini di : Maggiori ricavi Minori costi Minor rischio Minor fabbisogno finanziario Valore complessivo dell intero sistema maggiore della somma dei suoi componenti

4 SINERGIE: COSA SONO? Per parlare di sinergie..due requisiti essenziali: 1) Presenza di interrelazioni tra due o più aree strategiche 2) Effetto incrementativo delle relazioni sul valore del sistema VALORE AZIENDA > VALORE SINGOLE ASA SINERGIA SPESSO TROVA ORIGINE E SI MANIFESTA NELLA SINGOLA AREA STRATEGICA MA E PATRIMONIO DEL SISTEMA DELLE UNITA STRATEGICHE!!!!!!

5 SINERGIE: COSA SONO? Nel tempo e Nello spazio Nello spazio Interrelazioni tra aree di business attuali Focus: portafoglio strategico attuale Esistono già le condizioni necessarie per attivare processi di sviluppo, ciò che manca è la volontà e la decisioni di realizzarle Nel tempo Potenzialità economiche Interrelazioni tra le aree di business attuali e le aree di business future Focus: portafoglio strategico dell oggi e portafoglio strategico del domani Per attivarle occorre aspettare il verificarsi di eventi e condizioni che non dipendono dalla volontà del soggetto decisore

6 SINERGIE: COSA SONO? Interrelazioni di segno positivo che migliorano le condizioni di economicità. Sul lato dei costi Condivisione oneri di gestione o fattori strutturali o processi Sfruttamento fattore scala o fattore apprendimento Sul lato dei ricavi Aree strategiche si trainano vicendevolmente Sfruttare potenziale di differenziazione attraverso condivisione di caratteristiche fisico tecniche, know how, capacità distintive ed estendere vantaggio di differenziazione anche ad altre ASA

7 SINERGIE E GOVERNO DELL AZIENDA PARTIAMO DALLA DEFINIZIONE DELL AZIENDA E DAL SUO FINE ULTIMO

8 L AZIENDA: UN QUADRO DOTTRINALE ONIDA 1954: «complesso economico che ha vita in un sistema continuamente rinnovantesi e mutevole» AMADUZZI 1963: «sistema di forze economiche che sviluppa, nell ambiente di cui è parte complementare, un processo di produzione, o di consumo, o di produzione e di consumo insieme, a favore del soggetto economico, ed altresì degli individui che vi cooperano» GIANNESSI 1979: unità elementare dell ordine economico generale, dotata di vita propria e riflessa, costituita da un sistema di operazioni, promanante dalla composizione di forze interne ed esterne, nel quale i fenomeni della produzione, della distribuzione e del consumo vengono predisposti per il conseguimento di un determinato equilibrio economico, a valere nel tempo, suscettibile di offrire una rimunerazione adeguata ai fattori utilizzati e un compenso, proporzionale ai risultati raggiunti, al soggetto economico per conto del quale l attività si svolge BERTINI 1995: «unità economica del sistema sociale» e «una struttura di ordine superiore alla quale è possibile dare il nome di sistema»

9 SINERGIE E GOVERNO DELL AZIENDA AZIENDA Riconducibile al concetto di SISTEMA, in particolare di SISTEMA SOCIALE (aperto & dinamico) Fine: ECONOMICITA Remunerare adeguatamente e nel tempo tutti i fattori Capacità del sistema aziendale di accrescere progressivamente e nel tempo il suo valore

10 SINERGIE E GOVERNO DELL AZIENDA ASPETTI CHE QUALIFICANO IL SISTEMA: 1. Elementi che lo compongono 2. Relazioni tra gli elementi che lo compongono 3. Organizzazione delle relazioni tra gli elementi + SINERGIE maggior valore del sistema rispetto agli elementi esprime il grado di sistematicità del sistema si sovrappone al concetto di economicità

11 SINERGIE E GOVERNO DELL AZIENDA FINE : ECONOMICITA ed EQUILIBRIO ECONOMICO = accrescimento di valore nel tempo Messa a sistema dei fattori produttivi Organizzazione delle relazioni interne e con l esterno Equilibrio economico come capacità dell azienda di realizzare e sviluppare sinergie durevoli

12 SINERGIE E GOVERNO DELL AZIENDA RICORDIAMO LA DEFINIZIONE DI SUCCESSO! Fenomeno interfunzionale ad azione progressiva e con capacità di crescita direttamente proporzionata al grado di sistematicità della combinazione produttiva"

13 Perché studiare le sinergie nei processi di risanamento?

14 SINERGIE, CRISI E STRATEGIE DI RISANAMENTO Le strategie di risanamento non mirano semplicemente a risolvere le cause della crisi ma soprattutto a fondare nuove basi per il vantaggio competitivo e per il successo le sinergie sono parte integrante di questo processo

15 SINERGIE, CRISI E STRATEGIE DI RISANAMENTO Il vantaggio competitivo si realizza attraverso il possesso di risorse distintive ma non basta! è necessario che le risorse distintive possedute siano attivate, organizzate, e combinate per creare e rafforzare le condizioni di economicità ciò comporta la realizzazione di sinergie

16 SINERGIE, CRISI E STRATEGIE DI RISANAMENTO FOCUS: dalle risorse distintive alle sinergie dalle sinergie realizzabili alle risorse ed attività necessarie per crearle Il vantaggio competitivo durevole non deriva tanto dal possesso di risorse specifiche o da singole attività, ma dalla combinazione sinergica delle risorse e delle attività

17 SINERGIE, CRISI E STRATEGIE DI RISANAMENTO Lo studio delle sinergie aiuta a comprendere modalità e direttrici di sviluppo, le principali tipologie e le risorse critiche necessaire per realizzarle Le strategie di risanamento mirano a definire e realizzare nuove direttrici di sviluppo futuro ed al conseguimento del vantaggio competitivo

18 SINERGIE, CRISI E STRATEGIE DI RISANAMENTO Lo sviluppo è possibile solo individuando nuovi mercati, nuove modalità produttive, nuovi prodotti e servizi Ciò richiama il link esistente tra strategie di risanamento e Cambiamento e rinnovamento Estensibilità e sinergie Capacità innovativa

19 LA NATURA DELLE SINERGIE di mercato operativo / caratteristica produttive in senso stretto La natura delle sinergie finanziaria di approvvigionamento infrastrutturali fiscale 19

20 Sinergie TANGIBILI: Elementi della condivisione sono fisicamente individuabili Porter Nascono dalla possibilità di condividere attività della catena del valore fra più aree di business (clienti, canali, processi, tecnologie,...) Donna Sono basate sulla condivisione di risorse e processi fisicamente individuabili (rete di vendita, impianti, laboratori, materie prime)

21 Sinergie INTANGIBILI Elementi della condivisione non sono agilmente individuabili fisicamente Possibilità di sfruttare medesime abilità, conoscenze, competenze, capacità Condivisione competenze manageriali e imprenditoriali Comunanza routine e capacità organizzative Sfruttamento congiunto know how tecnico e/o manageriale Culture e stile aziendali

22 Sinergie operativo/ caratteristiche Tese a: rafforzamento potere e forza di mercato efficienza dei processi Incremento dei volumi e dei prezzi dei prodotti venduti e riduzione del costo unitario e della quantità dei fattori produttivi impiegati Distinte in mercato, produzione, approvvigionamento, infrastrutturali Riguardano condivisione di risorse, processi, clienti Riguardano la condivisione di capacità e abilità, routine, skill, competenze

23 Sinergie operativo/ caratteristiche 1. Di mercato servire medesimi clienti con prodotti/servizi diversificati in grado di trainarsi l un con l altro ed incrementare i margini complessivi comunanza di attività/risorse di scambio/comunicazione con i clienti Rete di vendita/ Distribuzione Pubblicità e comunicazione Gestione degli ordini Assistenza post vendita

24 Sinergie operativo/ caratteristiche 2. Di produzione ottimizzazione ed efficienza dei processi produttivi Utilizzo o fabbricazione di componenti comuni Fasi produttive comuni Uniformità della logistica in entrata Utilizzo e sviluppo di tecnologie 3. Di approvvigionamento efficienza nell acquisizione dei fattori produttivi in termini di tempo, costi, qualità Gestione accentrata degli acquisti Comunanza input acquisiti

25 Sinergie operativo/ caratteristiche 4. Infrastrutturali gestione comune di attività di supporto Gestione del personale Gestione amministrativa Gestione legale Attività informativo/contabile 5. Tecnologiche sviluppo del patrimonio tecnologico Tecnologie comuni Accentramento funzioni e centri R&S

26 Sinergie finanziarie Complementarietà nei flussi reddituali e monetari e riduzione onerosità dei finanziamenti Condivisione risorse finanziarie Differenze nei costi di finanziamento delle varie ASA Sfruttamento e compensazione di asincronie tra flussi delle ASA in modo da ridurre fabbisogno finanziario complessivo Autofinanziamento di gruppo minore ricorso indebitamento Obiettivo: ridurre grado di rischio aziendale contenere fabbisogno finanziario aumentare capacità di credito migliorare operatività nei mercati finanziari

27 Sinergie fiscali Minore onerosità tributaria attraverso riduzione della base imponibile complessiva o dell aliquota media unitaria Sfruttamento crediti di imposta Compensazione utili e perdite riduzione base imponibile Sfruttamento regimi fiscali più favorevoli NONOSTANTE L IMPORTANZA DI TUTTE LE CLASSI DI SINERGIE IL MAGGIORE POTENZIALE SINERGICO SIA HA NELL AREA OPERATIVA ALLA QUALE SI AGGIUNGONO LE SINERGIE FISCALI E FINANZIARIE

28 Dove si formano le sinergie? SINERGIE FINANZIARIE SIENERGIE FISCALI SINERGIE OPERATIVE livello Corporate livello Corporate livello ASA e livello Corporate Sinergie di mercato, produzione, approvvigionamento generalmente a livello ASA ma possono svilupparsi anche a livello corporate nel caso di strutture accentrate Sinergie infrastrutturali a livello corporate Trovano manifestazione nelle diverse ASA ma non possono essere attribuibili in modo esclusivo ad una in particolare.

29 Quando parliamo di Strategia non possiamo considerare solo la dimensione attuale

30 Sinergie in atto & Sinergie potenziali Sinergie potenziali Di spazio Dimensione tempo Di tempo Sinergie in atto Sinergie in atto = non solo quelle già manifestate e concluse, ma quelle legate all attuale impostazione strategica dell azienda, la cui manifestazione è iniziata,ma può anche non essersi conclusa

31 Sinergie in atto & potenziali Sinergie potenziali = quelle che invece presuppongono interventi radicali nella formula strategica per potersi manifestare Di spazio.. Elementi che le originano sono già presenti, la loro realizzazione dipende dalla volontà, decisioni ed azioni degli attori coinvolti Di tempo.. Elementi che le originano non sono ancora presenti, non sono sufficienti decisioni, azioni e volontà, ma il verificarsi di determinate circostanze = OPZIONI REALI RILEVANZA FONDAMENTALE NELLE STRATEGIE DI RISANAMENTO