L Agenzia Torino 2006

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1 L Agenzia Torino 2006

2 Seoul 19 giugno 1999 Il CIO assegna le Olimpiadi del 2006 a TORINO Città di Torino e CONI costituiscono il Comitato per l'organizzazione dei Giochi (TOROC) Ottobre 2000 il Parlamento Italiano approva la legge n. 285 e costituisce l'agenzia Torino 2006 a cui è affidato il compito di realizzare le opere necessarie alle Olimpiadi

3 TOROC e AGENZIA due realtà distinte e sinergiche, con Responsabilità specifiche: TOROC fondazione di diritto privato - Ha predisposto il Piano degli Interventi - Organizzato le gare - Organizzato le cerimonie di apertura e chiusura - Gestito i villaggi olimpici e media - Gestito i rapporti con i media - Coordinato i trasporti, servizi medici ed i programmi culturali - Realizzato le strutture temporanee per l evento - Gestito marketing e sponsorizzazioni

4 AGENZIA TORINO 2006 Ente di diritto pubblico E stato assegnato il compito di realizzare il piano degli interventi per garantire il regolare svolgimento dei Giochi Stazione appaltante delle opere del piano - individuato con gare pubbliche i progettisti ed i direttori lavori - approvato i progetti e ne ha gestito la fase autorizzativa - effettuato gli espropri - gestito le gare di appalto dei lavori - seguito la costruzione delle opere - effettuato i collaudi - consegnato le opere ultimate

5 AGENZIA TORINO 2006 È guidata dal Direttore Generale, due Vice Direttori Generali ed un Comitato direttivo i cui componenti rappresentano le istituzioni pubbliche coinvolte nell evento. Struttura snella di 40 persone articolata in: Due Direzioni Tecniche - Impianti, villaggi - Infrastrutture Una Direzione Amministrativa

6 Gli Interventi dell Agenzia Torino 2006

7 Gli interventi dell Agenzia Torino opere Investimento totale: 1700 milioni di milioni di a carico dello Stato milioni di terzi pubblici/privati

8 Gli interventi dell Agenzia dell Agenzia Torino stadi del Ghiaccio - 10 villaggi olimpici e media - 12 impianti di risalita - 10 innevamenti programmati - 5 piste - 4 interventi di specialità in montagna Bob - trampolini - biathlon - fondo - 18 interventi stradali

9 Sistema olimpico

10 Pianificazione quinquennale 2001 Gare per individuare i progettisti Progetti più critici (Bob + Trampolini) 2002 Elaborazione progetti 2003 Aggiudicazioni dei lavori Montagna - utilizzo al 100% stagione estiva Cantieri complessi in città Prime consegne di opere finite 2004 Tutti i lavori in cantiere Consegne di opere soggette a Test Event 2005 Completamento consegne Collaudi e Test Event

11 Caratteristiche degli Interventi Calendario vincolato Opere eterogenee con elevate complessità tecnologiche e realizzative Interrelazioni tra un elevato numero di soggetti Tempistica di progettazione e di realizzazione estremamente ridotta Ridotti margini temporali per gestione imprevisti

12 Assoluta esigenza di creare un sistema di gestione in grado di: garantire la qualità dei progetti e delle opere nel rispetto dei tempi pianificare, programmare e controllare costantemente tempi e costi legati alle principali fasi procedurali e realizzative assicurare procedure improntate sulla qualità ed economia dei processi La soluzione più idonea per la gestione di sistemi complessi è un efficace project management incentrato sul ruolo del PROJECT MANAGER

13 LL.PP. il project manager è Responsabile Unico del Procedimento R.U.P. Art. 7 - DPR 554/99 comma 2 Il responsabile del procedimento provvede a creare le condizioni affinché il processo realizzativo dell intervento risulti condotto in modo unitario in relazione ai tempi e ai costi preventivati, alla qualità richiesta, alla manutenzione programmata, alla sicurezza e alla salute dei lavoratori ed in conformità a qualsiasialtra disposizione di legge in materia

14 RUP Direttore d orchestra

15 In considerazione delle caratteristiche del Sistema Limitato organico dell Agenzia imposto dalla propria Legge Istitutiva max 40 persone Piano degli interventi con caratteristiche di complessità gestionali e tecnologiche estremamente rilevanti Impegno finanziario consistente (1700 milioni di euro) Delle responsabilità che gravano sui Responsabili del Procedimento (RUP)

16 Principali Decisioni Strategiche esternalizzare le attività di progettazione, di direzione lavori e della sicurezza - tramite gare europee ad evidenza pubblica Due strumenti di governo del sistema operare il controllo della qualità della progettazione tramite società di ispezione accreditate con il compito di verificare il progetto in progress e fornire al RUP gli elementi di sintesi per la valutazione e la successiva validazione progettare e istituire un ufficio con il compito di assicurare un costante monitoraggio temporale ed economico dello stato di attuazione di ogni singolo intervento project control

17 Controllo qualità e tempi della progettazione Validazione in progress

18 Validazione Progetti: Compiti Ai sensi dell art. 47 DPR 554/99 Prima della approvazione, il Responsabile del Procedimento procede in contraddittorio con i progettisti a: Verificare la conformità del progetto esecutivo alla normativa vigente ed al documento preliminare alla progettazione - DPP Verificare la completezza, adeguatezza e chiarezza degli elaborati progettuali, grafici, descrittivi e tecnicoeconomici, previsti dal regolamento RUP OdI-Organismo di Ispezione

19 Validazione Progetti: Obiettivi fornire un valido supporto ai RUP nella difficile fase di verifica e approvazione dei progetti velocizzare la fase autorizzativa dei progetti garantire la reale appaltabilità dei progetti minimizzare il rischio delle varianti e riserve da parte delle imprese appaltatrici garantire realizzazioni secondo i livelli di adeguatezza e completezza previsti

20 Validazione Progetti: processo Progetto Concluso RUP Controllo OdI SI Rapporto di positivo RUP Validazione NO Rapporto di Ispezione negativo Problema: tempistiche non compatibili

21 Validazione Progetti: Agenzia Redazione sistematica del DPP obiettivi da perseguire - esigenze e i bisogni da soddisfare- funzioni da insediare - i limiti finanziari da rispettare ecc.. Validazione prevista per tutte 3 tre le fasi progettuali (Preliminare, Definitiva, Esecutiva) Costante interrelazione tra professionista e organismo di ispezione durante tutta la fase di sviluppo del progetto Piano di emissione documenti Emissione costante di rapporti di ispezione

22 Validazione Progetti: processo Progetto In corso RUP Controllo OdI SI Rapporto di positivo RUP Validazione Progress Rapporto di Ispezione Tempistiche ridotte a gg. dalla consegna del progetto

23 Project Control

24 Project Control Puntuale analisi del sistema Torino 2006 e del processo realizzativo che lo caratterizzava Normative vigenti Specificità del Piano degli Interventi Processi che caratterizzano la realizzazione di un opera pubblica Esigenze di comunicazione e trasparenza

25 Project Control Analisi normative vigenti - ruoli, compiti e responsabilità Management Project manager Progetto CQP Esecuzione dell opera CQE DG Agenzia RUP - Agenzia Progettisti Validazione Imprese Direzioni Lavori Restano da definire le modalità di gestione del singolo procedimento e del piano degli interventi nel suo complesso

26 Project Control Analisi delle specificità del Piano degli Interventi Limitato numero di tipologie di intervento Villaggi olimpici e Media Stadi Interventi di specialità Impianti di risalita e innevamento piste Infrastrutture stradali Standardizzare i processi all interno delle singole tipologie di intervento

27 Project Control Analisi dei processi che caratterizzano la realizzazione di un opera pubblica Fase 1: mediamente 60 % del tempo complessivo Studio di fattibilità tecnico economica Documento preliminare alla progettazione Procedura per l affidamento della progettazione Procedure per l affidamento validazione dei progetti Progettazione, verifica e validazione progetti nelle 3 fasi Procedura per l ottenimento delle necessarie approvazioni/autorizzazioni Procedure per l affidamento dell esecuzione dei lavori Fase 2: mediamente 40 % del tempo complessivo Esecuzione lavori Collaudo

28 Project Control Esigenze di comunicazione e trasparenza Flusso delle informazioni interne all Agenzia Direzione Generale Direzioni Tecniche e Amministrative Project Manager - RUP Flusso di informazioni tra Agenzia e Professionisti Progettisti Direzioni Lavori Coordinatori per la sicurezza Flusso di informazioni tra Agenzia e Esterno Governo e Enti Territoriali CIO e TOROC Organi di Informazione Oltre attività elementari gestite

29 Project Control Dal Project Management al Project Control L analisi svolta ha permesso di: Individuare i reali bisogni ed esigenze del sistema Passare da un ipotesi di servizio di project management a un servizio più mirato di project control Un servizio in grado fornire un valido supporto all Agenzia per la pianificazione, programmazione,monitoraggio e controllo di tutte le attività che caratterizzano il processo realizzativo di un opera

30 Project Control Scelte strategiche Uniformare il lavoro di tutti i professionisti che collaborano con l Agenzia» Linee Guida per i Progettisti» Linee Guida per i Direttori Lavori» Linee Guida per le Imprese Esecutrici Comunicazioni istituzionali» Governo e Enti territoriali (Promemoria mensile)» CIO - TOROC (curve a S e cronoprogrammi) Abbiamo così definito le modalità di gestione del singolo procedimento e del piano degli interventi nel suo complesso

31 Project Control Scelte strategiche Banca dati informatica nella quale far confluire tutti i dati e gli elementi rilevanti relativi alle opere da realizzare Obiettivo rendere immediatamente disponibili alla consultazione dell Agenzia i dati necessari a definire e caratterizzare lo stato di attuazione degli interventi del Progetto Torino 2006 Banca dati- Strumento flessibile Attraverso maschere di compilazioni e password di accesso personalizzate consentiva una comunicazione omogenea e diretta con i diversi soggetti coinvolti Abbiamo così ottemperato alle esigenze di comunicazione e trasparenza

32 Project Control Pianificazione e programmazione : Fase 1 attività propedeutiche all apertura dei cantieri Fase 1 Attività Tec/Amm Fase 2 Attività di cantiere IP FP/IL FL (t)» pianificare e programmare nel dettaglio, tutte le attività propedeutiche e necessarie per giungere all apertura dei cantieri» definire il percorso e la durata delle fasi che portano all individuazione della data di avvio cantiere» individuare la durata minima di ciascuna attività posta sul percorso vincolante del programma

33 Project Control Pianificazione e programmazione : Fase 1 attività propedeutiche all apertura dei cantieri Fase 1 Attività Tec/Amm Fase 2 Attività di cantiere IP FP/IL FL (t)» pianificare e programmare nel dettaglio, tutte le attività propedeutiche e necessarie per giungere all apertura dei cantieri» definire il percorso e la durata delle fasi che portano all individuazione della data di avvio cantiere» individuare la durata minima di ciascuna attività posta sul percorso vincolante del programma

34 Project Control Pianificazione e programmazione : Fase 2 esecuzione delle opere secondo Agenzia Il cronoprogramma dei lavori solo un dei documenti progettuali S.A.L. pagati in due modi: al raggiungimento di un importo (ogni X di lavori) ogni X di tempo Manca la correlazione tra il computo metrico estimativo e cronoprogramma Per interventi complessi si ottiene uno scarso controllo sia dei tempi e dei costi

35 Project Control Pianificazione e programmazione : Fase 2 esecuzione delle opere secondo Agenzia Il Cronoprogramma dei lavori è il documento chiave la pianificazione delle attività di realizzazione dell opera è stata redatta utilizzando la logica della Work Breakdown Structure (WBS) Cronoprogramma ed il computo metrico estimativo, strutturati secondo la logica della WBS, consentono di individuare momenti di pagamento correlati a specifici ed oggettivi obiettivi

36

37 Project Control Pianificazione e programmazione : Fase 2 curva della produzione curva ad S La stabilita modalità di correlazione tempi - computo metrico identifica in modo corretto una reale corrispondenza tra l avanzamento temporale e quello economico consentendo di:» tracciare per ogni intervento e per tutto il progetto Torino 2006 la curva ad S dei costi esterni, in particolare la curva ad S della realizzazione cantiere (al più presto al più tardi)» definire per ogni intervento e per tutto il progetto Torino 2006 il valore della produzione reale (avanzamento alla data di stato) e paragonarla con quella prevista

38 Project Control Programmazione : curve della produzione 100% YYY Project XXX "Early Start" - "Late Finish" S Curve 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ott-03 set-0 3 dic-03 nov -0 3 feb-04 gen-04 apr-04 mar-04 giu-0 4 mag-04 ago-04 lu g-0 4 ott-04 set-0 4 dic-04 nov-0 4 feb-05 gen-05 mar-05 apr-05 settembr e-03 ottobr e-03 novembr e-03 di cembr e-03 gennaio-04 f ebbr ai o-04 mar zo-04 apr i l e-04 maggi o-04 gi ugno-04 lugl i o-04 agosto-04 settembr e-04 ottobr e-04 novembr e-04 di cembr e-04 gennai o-05 f ebbr ai o-05 mar zo-05 apr i le-05 Ear ly Star t S Cur ve 0, 00% 0, 22% 1, 70% 3, 99% 7, 13% 11,51% 16, 69% 24, 00% 31, 50% 40, 43% 48, 35% 55, 53% 61, 55% 69, 28% 75, 07% 81, 82% 88,13% 93, 46% 98, 41% 100, 00% Late f i ni sh S Cur ve 0, 00% 0, 20% 0, 47% 1, 71% 3, 28% 5, 58% 8, 41% 12, 83% 17, 86% 21, 95% 27, 08% 35, 35% 44, 52% 51, 56% 61, 26% 69, 55% 77,08% 86, 96% 94, 43% 100, 00% B CWP 0, 00% 0, 19% 1, 42% 2, 86% 4, 25% 9, 81% 14, 70% 21, 03% 27, 54% 32, 41% 38, 37% 43, 12% 48, 78% 56, 12%

39 Project Control Expediting attività di ispezione e controllo dei fornitori e subfornitori Al fine di verificare il rispetto delle tempistiche dei singoli cantieri è indispensabile controllare il rispetto delle tempistiche dei singoli fornitori» Stato degli ordini» arrivo dei materiali e l inizio della prefabbricazione L expediting si è rivelato uno dei più importanti strumenti che capire il reale stato di salute dei cantieri

40 Servizio di Project Control Alcuni dati L approccio metodologico orientato alla diagnosi preventiva dello stato di salute dei processi ha posto il RUP e la Direzione Generale nella condizione di percepire preventivamente le criticità e attuare le necessarie azioni correttive. E stato tra l altro così possibile:» Coordinare l attività di circa 1000 professionisti tra ingegneri, architetti, geometri, geologi e tecnici vari» Pianificare e coordinare oltre 150 Conferenze dei Servizi, svolte nei tempi minimi concessi dalla normativa» Contenere in circa 14 mesi il tempo intercorso tra lo studio di fattibilità e l apertura dei cantieri contro i 42 mesi della media nazionale, il tutto senza deroghe alle leggi vigenti.

41 Il servizio di Project Control

42 Servizio di Project Control Campi di intervento in supporto ai RUP e alla Direzione Generale dell Agenzia nella gestione del Progetto Torino 2006 Pianificazione Controllo Reporting Sistema Informativo

43 Servizio di Project Control Attività di pianificazione e programmazione» supporta il RUP nella pianificazione e programmazione di tutte le attività che condizionano il raggiungimento degli obiettivi» supporta i Progettisti incaricati nell attività di pianificazione e programmazione dei lavori» supporta il direttore lavori in contraddittorio con l impresa nella fase di verifica del Programma Lavori proposto» Integra ed aggiorna la pianificazione generale

44 Servizio di Project Control Attività di Controllo» Verifica ed aggiorna l'avanzamento delle attività dell'agenzia, interfacciandosi con il RUP;» Verifica e aggiorna l avanzamento della progettazione interfacciandosi con le Società di Validazione» Verifica e aggiorna l avanzamento dei lavori interfacciandosi con il Direttore dei Lavori» Aggiorna e controlla la pianificazione generale con periodicità mensile

45 Servizio di Project Control Attività di Reporting» Elabora periodicamente le informazioni necessarie alla redazione del reporting» Certifica e fornisce all Agenzia il Reporting Direzionale» Elabora e fornisce all Agenzia il Reporting Operativo» Rende disponibile ai RUP il Reporting di Dettaglio sull avanzamento dei Procedimenti» Elabora e fornisce all Agenzia la previsione aggiornata dei fabbisogni finanziari

46 Servizio di Project Control Il Sistema Informativo» Rende disponibili on-line, all Agenzia, l insieme delle informazioni relative agli Interventi gestite dal servizio» Rende disponibili on-line l insieme dei documenti e dei dati utilizzati per l erogazione del servizio» Mantiene aggiornato e consultabile on-line l insieme dei documenti di Reporting elaborati ed emessi» Fornisce ai RUP e alle Direzioni strumenti di comunicazione efficienti e tracciabili» Rende disponibile al RUP in tempo reale, il reporting di dettaglio sull avanzamento dei Procedimenti

47 Agenzia end

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