La prima indagine sui fattori di successo delle aziende Top 100 in Alto Adige!

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1 Fattori di successo soggettivi dei Top100! La prima indagine sui fattori di successo delle aziende Top! Infobox dell indagine: Per svolgere l indagine Fattori di successo delle aziende Top sono state contattate le prime 100 imprese altoatesine e altri 12 leader del settore. Nel corso dell indagine sono stati compilati 68 questionari e si sono svolti 41 colloqui personali. Ciò significa che quasi il 50% delle 112 imprese, alle quali ci si è rivolti, si è reso disponibile e ha investito il suo tempo in questo progetto. I rilevamenti sono stati fatti tramite un questionario quantitativo online, compilato da oltre 60% delle aziende contattate, e attraverso colloqui personali che integrano nel dettaglio e qualitativamente il risultato ottenuto. Complessivamente, Weissman & Cie Italia, sotto la direzione del Dott. Weishaupt Markus, ha raccolto, strutturato, analizzato ed elaborato criticamente, nel periodo da Aprile a Settembre 2008, risposte in più di 450 pagine. Weissman & Cie Italia GmbH»Eccellenza strategica per aziende famigliari«via Rio Sinigo 3, Sinigo-Merano info@weissman.it tel Cosa è il successo? Il successo è definito come tipo e grado di raggiungimento dell obiettivo. L indagine vuole analizzare in modo approfondito il tipo di successo e si chiede quali siano, dal punto di vista soggettivo delle aziende altoatesine e dei loro dirigenti, i fattori di successo delle imprese. I fattori di successo rendono possibile il successo e, in un azienda, ne sono la causa. La sfida era scoprire dove sono localizzati. Le valutazioni non hanno la pretesa di fornire un risultato oggettivo sui fattori di successo universali delle imprese altoatesine. La somma delle valutazioni e convinzioni soggettive non è l equivalente di oggettività. L indagine si propone piuttosto di elaborare le caratteristiche individuali del panorama aziendale in Alto Adige. Non esiste una ricetta universalmente valida per il successo, che è in effetti molto soggettivo e non copiabile. Ci sono però possibilità e impostazioni per aumentare la probabilità di successo. Le valutazioni e considerazioni si prefiggono di aiutare chi è interessato ad occuparsi della molteplicità e straordinaria creatività del pensiero aziendale altoatesino e a trovare, forse, qualche utile indicazione per risolvere un suo problema aziendale. L indagine di Weissman & Cie Italia sui fattori di successo soggettivi delle Aziende Top 100 in Alto Adige. L eccezionale disponibilità delle imprese (vedi infobox) a partecipare all indagine, non è soltanto la dimostrazione della validità della ricerca, ma è anche un segno inequivocabile dell apertura mentale delle imprese altoatesine e del loro senso di responsabilità non solo micro- ma anche macroeconomico. L apertura mentale e la trasparenza nel panorama aziendale dell Alto Adige sono le prime importanti scoperte di questa indagine.

2 Si parte dal concetto che ai massimi livelli ci possono essere tre cause, anche combinate tra loro, del successo di un impresa: 1. Competenza di guida o, più precisamente, una forte leadership. 2. Efficienza nell organizzazione dell impresa. 3. Competenza nello sviluppo della strategia e nella sua implementazione. Tutti i criteri di successo si possono attribuire a questi tre grandi macroclassi. Il 57% ca. delle aziende interrogate è convinto che il loro successo è originato dalla combinazione dei tre punti menzionati. Solo un 2% ca. delle aziende ritiene e questo è un dato interessante che il successo sia dovuto solamente alla competenza dirigenziale. Il 27% ca. attribuisce il successo soltanto allo sviluppo e all implementazione di una strategia e un buon 10% solo a un organizzazione efficiente. Da ciò si deduce, che lo sviluppo di una strategia e la sua realizzazione rivestono una posizione molto importante nella scala del successo delle aziende altoatesine. Fattori di successo ai massimi livelli Le aziende dell Alto Adige hanno una forte visione per la loro impresa. Spesso si sente dire Vogliamo essere il numero uno in.. Si vuole salire sul podio del vincitore di un mercato specifico, anche se i mercati sono definiti molto stretti. Vogliamo diventare l impresa più attraente nel nostro settore e in Alto Adige è la visione del signor Zwick della Maico, I vini di Alois Lageder dovranno essere venduti nei migliori ristoranti del mondo, L impresa dei fratelli Erlacher della Chervò ha l orientamento chic and tec!, Philipp Selva è fedele alla sua visione Essere il numero uno al mondo nel segmento premium. Non è detto che la visione dell impresa sia sempre nota ai collaboratori. In molti casi il grande obiettivo a lungo termine non è scritto da nessuna parte e nelle aziende di grandezza limitata non è nemmeno necessario, perché il contatto personale dell imprenditore con i suoi collaboratori è quasi

3 giornaliero. Partendo però dal fatto che la visione è in primis rivolta verso l interno e che serve a tutti i collaboratori per creare il senso del loro lavoro fornendo così la base della motivazione interna, ci si interroga sulla necessità di un ancoraggio strutturato della visione in un azienda orientata alla crescita. I valori dell azienda rappresentano un problema analogo. Le maggiori aziende dell Alto Adige hanno elaborato regole di comportamento che danno spazio anche ai valori. Secondo l opinione di gran parte degli imprenditori, i valori devono essere vissuti e non necessariamente scritti. La definizione di cultura d impresa che è la somma di tutti i valori aziendali vissuti esprime molto bene questo concetto. Per imprese in fase di crescita o addirittura attive in campo internazionale è difficile continuare a vivere la cultura aziendale anche nel futuro. La presenza dell imprenditore è utile, ma ci si chiede se è sufficiente. L elaborazione comune di valori all interno del gruppo dirigenziale è la premessa per mantenere e rafforzare la cultura d impresa nel tempo. In un organizzazione che si espande ogni dirigente deve diventare messaggero dei valori e della visione. L importanza, che le persone intervistate danno ai valori dell impresa, è evidente. Più dell 80% afferma che i valori fanno parte dei tre fattori di successo principali della loro azienda. Fair play, affidabilità, piacere ed entusiasmo, apertura e trasparenza, disciplina, credibilità, coraggio e umiltà sono i valori che determinano la vita delle imprese altoatesine. Da questi valori nascono atteggiamenti e convinzioni molto interessanti. Il signor Piock della Durst definisce così uno dei suoi principi: Umiltà è anche coraggio. Sia il signor Piock sia il signor Zwick della Maico vivono la collaborazione con soci, clienti e collaboratori secondo il motto Servire prima di guadagnare. Sembra che la collaborazione armoniosa, l armonia, all interno delle aziende altoatesine sia molto diffusa. Più del 77% degli interrogati definisce l armonia una caratteristica tipica della loro impresa. Questo è sicuramente un dato positivo, ammesso che armonia non significhi dire sempre di si. Negli ambienti scientifici l armonia nell impresa è invece considerata un freno all innovazione. Sembra almeno che armonia non generi novità, innovazione, qualcosa di diverso, ma che al contrario li distrugga e che dalla voglia di conflitto e dal suo management professionale nascano infrazioni alle regole, diversità, innovazione. Il rapporto professionale positivo con il conflitto crea una cultura del conflitto che è il seme della novità. Le basi di questa cultura del conflitto sono quindi valori elaborati, ancorati, comunicati e vissuti all interno dell azienda. La voglia di conflitto e il rapporto positivo con esso è molto importante, anche per le nostre aziende in Alto Adige, proprio perché più del 84% delle imprese esaminate attribuisce all innovazione dei prodotti, ai servizi e ai processi un altissimo valore per il successo. Il signor Tschurtschenthaler di Exquisa arriva a dire: Innovazione è tutto e il signor Giudiceandrea di Microtec è fin dagli inizi l imprenditore del sogno e della visione delle macchine che vedono. L innovazione è parte integrante della sua azienda, perché noi siamo in grado di produrre miracoli tecnologici!. Da una cultura positiva del conflitto nell azienda nasce il piacere dell innovazione di prodotti, di processi e di programmazioni e forse è proprio lì che ha origine la convivenza armoniosa. Le culture aziendali forti devono essere vive per potersi trasformare in fattori di successo. Questo è ancora più evidente quando si crea il collegamento tra cultura aziendale e cliente. Le aziende migliori mettono il cliente e le sue necessità al centro di tutti gli interessi e di tutte le attività. In questo rapporto con i clienti è molto importante saper trasmettere i valori dell azienda e la sua cultura. Per moltissime imprese Il rapporto con i clienti è uno dei principali fattori di successo. Perché dovrebbe esserci qualcuno che compra il mio prodotto o il mio servizio? Questa è la domanda che riveste una

4 posizione centrale e permanente in molte aziende. Le affermazioni di Paul Atzwanger Noi non abbandoniamo nessun cliente e di Giudiceandrea (Microtec) Se un cliente ha un problema, noi interrompiamo ogni altra attività fino a quando non lo abbiamo risolto sono indicative della centralità del cliente nelle imprese altoatesine. Nelle aziende focalizzate sul cliente esiste inconsciamente e solo in parte consciamente una forte competenza chiave: la competenza della risoluzione di problemi. La comprensione delle competenze chiave e del loro collegamento causale con i vantaggi competitivi e di riflesso con il successo dell impresa, non è molto radicata nelle aziende dell Alto Adige. Le competenze chiave consapevoli e inconsce del passato sono la base dei vantaggi competitivi del presente. Più è alto il numero di vantaggi competitivi, maggiore è il successo dell impresa. I vantaggi competitivi non sono però facilmente difendibili, né a livello di prodotto, né per quanto riguarda i servizi e le relazioni. Possono essere copiati e addirittura migliorati se il furto è creativo. Ciò viene confermato da quasi tutti gli imprenditori interrogati. Abbiamo chiesto dove si localizzano i vantaggi competitivi e la risposta è stata chiara: il prodotto è sempre meno importante. Il 44% circa degli interrogati dà uguale importanza ai tre possibili gruppi di vantaggi competitivi, al servizio, al prodotto e alle relazioni; solo il 7% delle imprese vede il proprio vantaggio competitivo nel prodotto, il 13% nel campo dei servizi e più del 25% nel marchio e nelle relazioni. Vantaggi competitivi su tre livelli Le competenze chiave di un impresa che generano vantaggi competitivi non si possono ne copiare né comprare. Sono il motore che genera continuamente vantaggi competitivi. Competenze chiave sono conoscenze, capacità, tecnologie e processi aziendali che differenziano l impresa dai suoi

5 concorrenti in modo sostanziale. La riflessione profonda e dettagliata sulle competenze chiave è di fondamentale importanza per ogni impresa. Quali sono le competenze chiave che l azienda deve generare per entusiasmare, accontentare, legare a sé, anche negli anni a venire, i clienti che sono al centro di ogni attività imprenditoriale? Questa è una delle domande più complesse, che le imprese altoatesine si devono porre per garantirsi il successo anche nel futuro. Competenze chiave Vantaggi competitivi Successo: collegamento causale Rendita Crescita Successo Rischio Vantaggi competitivi Prodotto Servizio Marchio/Relazioni Competenze chiave Obiettivo da focalizzare nel futuro: competenze chiave...danno la possibilità di entrare con nuovi campi d affare...non devono essere liberamente acquistabili creano vantaggi competitivi. Competenze chiave...devono essere durevoli (5 10 anni)...devono essere difendibili...sono tecnologie, processi, competenze, esperienze

6 Nelle aziende di punta altoatesine il cliente è dunque al centro dell attività imprenditoriale. Per il cliente si ottimizzano prodotti e servizi, si avviano processi innovativi e si investe, in parte anche massicciamente, in ricerca e sviluppo. Prendiamo per esempio la ditta Durst, che secondo il signor Piock investe circa il 9% del suo fatturato nella creazione di prodotti innovativi e nei processi produttivi ad essi collegati. Quasi tutte le imprese analizzano periodicamente le proprie forze e le proprie debolezze. Svolgono anche analisi dei concorrenti che però non sempre sono sufficientemente strutturate. Spesso prendono in esame solo i dati di bilancio, mentre l analisi dei concorrenti non viene eseguita in modo sistematico. Naturalmente conoscono i concorrenti del proprio settore e, in base alle informazioni, prendono provvedimenti soprattutto riguardo ai prodotti e ai prezzi. Comunque nelle imprese altoatesine c è ormai la consapevolezza che un analisi periodica ben strutturata è necessaria e che è molto importante coinvolgere nell operazione il team di vendita. Conoscendo le debolezze dei concorrenti e introducendo le relative contromisure, si appoggia la rete commerciale che può utilizzare queste informazioni per il bene dell azienda. L indagine rivela che la vendita è ritenuta molto importante per il successo dell azienda. Ben l 88% degli interrogati ritiene che la vendita abbia una grande se non grandissima influenza sul successo dell impresa. Ci si meraviglia pertanto, che nelle cifre fornite alla nostra indagine, in più del 70% dei casi i venditori con un contratto di agenzia (cosiddetti mono o pluri) non siano stati contati come collaboratori. Questa circostanza è interessante e complessa. Se i venditori non fanno parte dell organico dell azienda a pieno titolo e non trovano spazio come tali nelle teste di imprenditori e dirigenti, ciò significa che c è un dentro e un fuori e che il mondo dentro fa parte dell impresa e quello fuori un po meno. Il venditore è il biglietto da visita dell impresa, egli ne personalizza i valori, la cultura e le competenze. Fino a quando il venditore - indipendentemente dal tipo di rapporto di lavoro in cui si trovi - non fa parte integrante dell impresa, entrando perciò nelle teste, sarà difficile se non impossibile avvicinare la propria cultura imprenditoriale ai clienti ed entusiasmarli per l azienda. Più è grande l impresa e più veloce la crescita, più è pericolosa questa divisione mentale. Le aziende altoatesine hanno una buona posizione strategica. Manager e dirigenti sono generalmente coinvolti nell elaborazione della strategia e quasi l 80% delle imprese intervistate è in possesso di un business plan abbastanza dettagliato per un periodo che va da tre a cinque, in alcuni rari casi addirittura a dieci anni. Le aziende elaborano budget operativi e il controlling operativo è la norma. Il controlling strategico è presente solo nel 40% circa delle imprese intervistate. Una specie di sistema d allarme che controlli in tempo reale i progetti e le cifre strategicamente importanti, sarebbe sicuramente utile all attività imprenditoriale per riconoscere rapidamente posizioni strategiche pericolose e per intervenire in modo immediato e mirato. Le aziende intervistate danno molta importanza alla competenza di implementazione. Più dell 85% afferma che nella propria impresa la competenza di implementazione è alta o molto alta. In più del 70% delle imprese si applica un management di progetti professionale e ciò contribuisce in modo determinante all elevata competenza di implementazione. L implementazione è collegata a decisioni rapide e a gerarchie piatte molto diffuse nelle imprese altoatesine. La consapevolezza della responsabilità della posizione e la prontezza nel prendere decisioni è causa di un alta competenza di implementazione. Il signor Hillebrand di Aspiag ha una sua massima in proposito: Chiunque si prende un impegno, ne è responsabile e il signor Klaus Kirchmaier della Dreika mette a fuoco l importanza del decidere: Nessuna decisione è la peggiore decisione. Solo decidendo si crea efficacia.

7 Implementazione è un fattore di successo Il management di progetti è solidamente ancorato La competenza di implementazione è una delle cause di velocità, le altre due sono la responsabilità decisionale e la competenza di risoluzione del problema. L 83% degli imprenditori

8 ritiene che il fattore tempo nel senso di velocità è un importante fattore di successo. Da ciò si deduce che le principali aziende dell Alto Adige non solo risolvono i problemi che si presentano in modo competente, ma che collocano la responsabilità decisionale lì dove sta la competenza di risoluzione del problema. Questo, cosa significa per aziende in crescita? La velocità di un azienda con 50 collaboratori necessita di strutture e forme organizzative diverse di quelle di un azienda con 100, 150, 200 o più collaboratori. Per mantenere questo fattore di successo è dunque necessario trovare nuovi approcci mentali nel campo dello sviluppo di guida e organizzativo. Il collegamento tra guida e organizzazione è espressa chiaramente dall equazione 1 : 12. Un dirigente gestisce 12 collaboratori. Un dirigente che gestisce 12 collaboratori è, secondo gli scienziati che si occupano di problemi di guida, già professionista nel suo campo. Un buon 58% degli intervistati afferma di non superare il rapporto su menzionato. Ciò significa che nell 58% delle aziende intervistate i dirigenti dispongono di condizioni idonee per fare un buon lavoro. Nel 42% dei casi invece non ci sono le premesse per una buona prestazione. Nelle imprese Top 100, l attività di guida non si limita ai compiti classici di management tipo elaborazione di budget e definizione di obiettivi strategici e operativi. Nel 50% delle imprese i dirigenti conducono anche, almeno una volta all anno, colloqui strutturati con i collaboratori. Per separare i problemi inerenti allo sviluppo di competenze da quelli sugli introiti, in alcune imprese questi colloqui si svolgono due volte all anno. Alcune aziende, soprattutto se localizzate nelle valli, lamentano la limitata reperibilità di buoni dirigenti e di manager in Alto Adige. Questa valutazione è determinata sicuramente anche dalla locazione geografica. Le aziende altoatesine riconoscono l importanza dello sviluppo di competenze, dell aggiornamento professionale e della formazione e ritengono che siano fondamentali per il successo di un impresa. La formazione dei collaboratori è parte integrante dei modelli aziendali. Alcune imprese più grandi dispongono già di centri di formazione propri e altri si servono di un aiuto esterno ricorrendo a centri di formazione locali, nazionali o addirittura internazionali. Il signor Manfredi di Brennercom definisce così l importanza dell aggiornamento professionale: Da noi ogni collaboratore deve investire 15 giorni all anno in formazione professionale. Questo è l indirizzo della nostra azienda. Le formazioni si svolgono presso le università più rinomate nazionali ed estere.

9 Condizioni quadro per una buona guida Il management di finanze delle imprese è stato giudicato in modo molto critico, soprattutto nei colloqui personali, anche se il 68% degli intervistati lo definisce un fattore di successo. Nella situazione economica attuale e con prospettive macroeconomiche non particolarmente positive nel prossimo futuro, questo aspetto aumenta d importanza. Si tratta in concreto di forme di pagamento, di modi di finanziamento innovativi, di sfide tecnico-finanziarie date dall internazionalizzazione a livello di acquisti e vendite. Qui si annida evidentemente un forte potenziale di miglioramento e una sfida agli operatori finanziari altoatesini, chiamati a seguire l appello e a sostenere fortemente le aziende Top 100, sia con consulenza professionale, sia con formazione specifica dei loro clienti, sia con prodotti finanziari intelligenti. L indagine ha anche cercato di capire quanto pesi il posizionamento in Alto Adige sul successo delle principali imprese. Il risultato inequivocabile di questa ricerca è che più dell 80% delle aziende intervistate non ha trovato niente di positivo nella politica di sostegno in Alto Adige. Il luogo Alto Adige come tale è invece ritenuto da più del 65% delle imprese un fattore di successo. I motivi sono da ricercarsi soprattutto nelle eccezionali prestazioni dei collaboratori altoatesini, nella posizione geografica e nella specificità culturale e linguistica che permette di fare da ponte tra l Italia e il resto dell Europa. Contemporaneamente però molti imprenditori giudicano il luogo Alto Adige un rischio per il futuro, non solo per il peso delle tasse e per la burocrazia, ma anche per i prezzi molto elevati dei terreni e per la scarsità numerica di collaboratori e dirigenti qualificati ed esperti.

10 Una politica di sostegno non sostiene! La collocazione in Alto Adige è positiva!

11 Conclusioni e annotazioni finali Più del 70% delle imprese intervistate mette tra i tre fattori di successo più importanti esplicitamente i collaboratori e quasi il 55%, l eccezionale centralità del cliente. L 80% circa degli imprenditori indica nei valori i fattori di successo; sono valori caratteristici dell azienda, vissuti da anni e anni nell impresa. Pare che per molte aziende altoatesine i valori dell impresa caratteristici e vissuti siano il fattore di successo soggettivo più importante, anche se i valori sono chiaramente specifici per l azienda stessa e sono, di volta in volta, molto diversi. L indagine ha rilevato che l imprenditoria altoatesina contribuisce in modo determinante alla formazione di valori nella società altoatesina e che si impegna fortemente per un comportamento ricco di valori sentendosi responsabile del successo della propria azienda, dei propri collaboratori e clienti e pertanto indirettamente del contesto sociale, nel quale le aziende agiscono. L Alto Adige dispone di un imprenditoria orientata con forza al valore e ai valori e trova il vantaggio competitivo principale nella cultura dell impresa. Gli imprenditori sono sempre più consapevoli, che a lungo termine la centralità della cultura aziendale soggettiva, tipica e autentica rappresenta, anche da un punto di vista scientifico, un fattore di successo decisivo e le ricerche eseguite nel mondo tedesco lo dimostrano. L investimento nella cultura dell impresa è lungo e intenso, ma il vantaggio competitivo che genera è in proporzione forte e durevole. (vedi grafico) La cultura nell impresa produce vantaggi competitivi di lunga durata Vantaggio competitivo Anni di implementazione : anni di vantaggio Pensiero, comportamento, cultura Organizzazione della struttura e dei processi 3:5 Processo di produzione 2:4 5:20 Rispetto al dispendio di energia il vantaggio competitivo è relativamente molto alto. Caratteristiche dei prodotti 2:3 Fonte: in base ai risultati del gruppo di esperti Strategie del futuro Energia spesa per i cambiamenti Indagine sui f fattori di successo soggettivi delle imprese Top I contenuti di questa presentazione devono essere trattati in modo confidenziale e non devono essere ceduti a tersi. Il contenuto nel suo insieme, in particolare le impostazioni strategiche, il Sistema Weissman e gli strumenti presentati in questa pubblicazione sono proprietà di Weissman & Cie Italia srl e sono soggetti alle comuni

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