Il colloquio individuale di carattere psicologico al servizio dello sviluppo personale e professionale

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1 Il colloquio individuale di carattere psicologico al servizio dello sviluppo personale e professionale Come progettare e condurre un piano di sviluppo attraverso il modello delle competenze ed il colloquio individuale. Donatella Barzaghi Psicologa del Lavoro Mestre, 2 luglio 2010

2 Obiettivi della giornata Introdurre alcuni basic del modello delle competenze inglese, sviluppato per alcuni ruoli manageriali Confrontarsi sul concetto di sviluppo individuale e per famiglie professionali Definire la cornice di riferimento all interno della quale inserire il colloquio di sviluppo Descrivere questa modalità di colloquio, centrata sullo sviluppo delle competenze e sulla copertura del ruolo.

3 Un desiderio Vorrei che oggi fosse un momento di confronto fra colleghi, dove poter scambiare approcci di lavoro, più che modelli teorici, esperienze concrete, verificate sul campo, con quello spirito di empirico che ci contraddistingue.

4 Gli standard manageriali UK A metà degli anni ottanta c è stata una vera e propria rivoluzione del sistema di formazione e certificazione professionale nel Regno Unito, basata sui National Occupational Standards (NOS). I National Occupational Standards inglesi specificano lo standard di performance che un lavoratore deve raggiungere quando svolge un attività e le conoscenze e capacità necessarie per rispondere sempre a questo standard. In poche parole, gli standards sono definizioni di buone pratiche. L uso primario dei NOS nel Regno Unito è sempre stato per la certificazione delle competenze in un sistema nazionale delle qualifiche, le National Vocational Qualifications (NVQs) o, in Scozia, le Scottish Vocational Qualifications (SVQs). Allo stesso tempo, settori dell economia, organizzazioni e lavoratori possono usare i NOS come una piattaforma per quasi tutti gli aspetti della gestione e dello sviluppo delle risorse umane.

5 Il ciclo HR Recruiting Disegno Organizzativo Pianificazione R.U. Plan Competenze per il futuro Attract Strategia di recruiting Requisiti di ruolo Selezione, Inserimento, Allocazione Deploy Promozioni, Mobilità, Uscita Retain, Release Copertura dei ruoli nel tempo Offerta formativa e Piani di Miglioramento mirati Competenze Pay for competency Copertura ruolo, risultati, esigenze di miglioramento Valutazione Assess Formazione e Miglioramento Improve Compensation, sistema premiante Reward

6 1 passo: la pyramid technique Obiettivo principale Definizioni di gruppo Definizioni in coppia Definizioni individuali

7 Esempio di obiettivo principale: la vision del ruolo Garantire una qualificata assistenza e raggiungere gli obiettivi dell Unità Operativa o Servizio, attraverso il coordinamento e lo sviluppo delle persone e dei processi, la negoziazione e l appropriato impiego delle risorse. Perseguire i migliori esiti di salute possibili e condurre l UO/Servizio verso il raggiungimento degli obiettivi concordati e il miglioramento continuo, in partnership con la propria squadra, gli utenti, le altre componenti dell organizzazione e i partner esterni, e rispettando le esigenze e i vincoli del contesto.

8 La mappa funzionale Obiettivo principale Macro Funzione Macro Funzione Macro Funzione Macro Funzione Macro Funzione Macro Funzione Sub-macro Funzione Sub-macro Funzione Sub-macro Funzione Funzione/ standard Funzione/ standard Funzione/ standard

9 Introduzione alla metodologia Ogni funzione standard o unità di prestazione (Unit), contiene la descrizione dei criteri di performance e le sottostanti competenze richieste (conoscenze, capacità, qualità personali) per garantire una prestazione efficace nello svolgimento delle attività di ruolo: Criteri di Performance Conoscenze Capacità Qualità Personali

10 Definizione di competenza Quando utilizziamo il termine competenza, intendiamo l applicazione delle conoscenze e delle capacità per fornire una performance sempre in linea con gli standard richiesti al lavoro. Un lavoratore è competente se fornisce sempre una performance in linea con gli standard richiesti al lavoro. Performance L applicazione di conoscenze e capacità per raggiungere gli standard di performance Conoscenze Capacità

11 Esempio di livelli della mappa funzionale Facciamo un esempio di alcuni diversi livelli di definizione,a partire dall obiettivo principale di un'azienda Sanitaria Locale: Obiettivo principale: Rispondere ai bisogni di salute della comunità, erogando prestazioni di assistenza sanitaria, socio-sanitaria e sociale efficaci ed efficienti, in un contesto idoneo a garantire equità nel trattamento e nell accesso ai servizi. Macro-funzione: Gestire rapporti di collaborazione Sub-macro funzione: Gestire relazioni con i colleghi Funzione distinta: Stabilire e mantenere rapporti con altri membri della squadra multiprofessionale

12 Esempio di una unità 3.2 Stabilire e mantenere rapporti con altri membri della squadra multiprofessionale Introduzione Questo standard si riferisce alla funzione di stabilire e mantenere rapporti con altri membri di una squadra multiprofessionale. È uno standard molto generico e può essere applicato in qualsiasi contesto nella sanità. Questo standard è a complemento dello standard 2.3 Gestire una squadra multiprofessionale, per chi guida la squadra multiprofessionale. Criteri di performance Per realizzare questa funzione in modo competente, il professionista deve: condividere chiaramente con i membri della squadra il proprio ruolo, le proprie responsabilità e le proprie competenze ed i ruoli, le responsabilità e le competenze degli altri chiarire eventuali sovrapposizioni dei ruoli e/o responsabilità e come comportarsi con gli altri membri della squadra. Conoscenze Per realizzare questa funzione in modo competente, il professionista deve conoscere: le proprie responsabilità e quelle di ogni componente della squadra tecniche di comunicazione efficace Capacità Per realizzare questa funzione in modo competente, il professionista deve avere le capacità di: comunicare in modo adeguato e preciso lavorare in squadra, tenendo conto delle professionalità e delle opinioni di tutti i componenti della squadra Qualità personali Per realizzare questa funzione in modo competente, il professionista deve possedere le seguenti qualità personali: rispetto correttezza

13 I nostri standard UK The NOS for psychological therapies (developed by David Mathews, a work psychologist) are here: Standards.aspx?NosFindID=4&SuiteID=2076

14 Un caso: Il profilo di ruolo del Capo Sala dell Ospedale e il suo Piano di Sviluppo

15 Il modello delle competenze dei Primari e Capo Sala DEFINIZIONE PROFILO DI RUOLO 14 persone coinvolte per ciascun ruolo 2 workshop per la bozza del profilo di ruolo 1 focus group per la stesura definitiva del profilo e l identificazione delle priorità di sviluppo AUTOVALUTAZIONE Attraverso un campione di 50 persone appartenenti ai ruoli analizzati è stata effettuata una autovalutazione su: unità prioritarie necessarie per raggiungere l obiettivo di ruolo Criteri di performance Conoscenze Capacità ANALISI FABBISOGNI Per le unità valutate importanti ma critiche per copertura di competenza sono state definite le aree di fabbisogno di sviluppo. Con la definizione delle aree di bisogno, avendo il dettaglio realizzato precedentemente è possibile risalire alle conoscenze e capacità da sviluppare DEFINIZIONE PIANO DI SVILUPPO PERSONALE (PSP)

16 La struttura del profilo di ruolo OBIETTIVO DEL RUOLO Cioè perché la figura del Primario/Caposala esiste GRUPPI DI ATTIVITA : rappresentati dai 5 fattori EFQM (leadership, strategie e politiche, gestione del personale, partnership e risorse, processi assistenziali) ATTIVITA : svolte dal ruolo per raggiungere l obiettivo ad esso assegnato CRITERI DI PERFORMANCE: comportamenti concreti che esplicitano ciascuna attività, ovvero cosa significa fare bene le attività COMPETENZE necessarie per realizzare correttamente i criteri di performance e quindi le attività: conoscenze capacità

17 Le attività del Capo Sala Gruppo A STRATEGIE E POLITICHE A1. Contribuire alla realizzazione delle politiche e strategie aziendali A2. Concordare e raggiungere gli obiettivi Gruppo B - LEADERSHIP B1. Gestire il cambiamento B2. Guidare la tua squadra B3. Gestire i conflitti nella squadra B4. Gestire le informazioni B5. Programmare e gestire riunioni B6. Gestire il tuo carico di lavoro B7. Gestire il tuo sviluppo professionale Gruppo C GESTIONE DEL PERSONALE C1. Individuare le caratteristiche del personale C2. Inserire le persone C3. Organizzare le presenze C4. Gestire le performance delle persone C5. Gestire lo sviluppo delle persone C6. Identificare e applicare standard per la sicurezza del personale e del paziente Gruppo D PARTNERSHIP E RISORSE D1. Gestire rapporti con altri professionisti, esterni alla tua U.O. D2. Gestire i rapporti con dei partner esterni D3. Gestire le risorse materiali Gruppo E PROCESSI ASSISTENZIALI E1. Gestire i processi E2. Gestire la qualità dell assistenza E3. Gestire i rapporti con i clienti E4. Partecipare alla ricerca ed all innovazione

18 Importanza Matrice importanza/confidenza Confidenza

19 Il Piano di Sviluppo Personale La definizione dei Piani di Sviluppo Personali ha lo scopo di implementare nel breve termine interventi di sviluppo mirati alle specifiche esigenze del ruolo. Il PSP è: costituito da un percorso formativo manageriale/comportamentale comune per ruolo e da una parte di attività personalizzate (azioni di sviluppo quali stage, partecipazione a progetti/convegni, formazione specialistica, ecc.). validato dal responsabile diretto monitorato con un check intermedio più uno finale sui miglioramenti reali percepiti, allo scopo di estendere il modello realizzato nell arco di circa 7 mesi

20

21 LE AZIONI DI SVILUPPO Counselling/mentoring Incontri mirati a tema Partecipazione a progetti Momenti di confronto fra Direttori di Struttura Complessa e Coordinatori Infermieristici Confronti periodici col capo Partecipazione a convegni Docenza a corsi interni Stage professionale

22 Un caso: Il profilo di ruolo del Capo Filiale di Banca e il suo Piano di Sviluppo

23 Il coaching e la copertura del ruolo: sviluppo personale e per famiglie professionali

24 COACHING E RUOLI L etimologia della parola deriva dalla radice coach e significa carrozza. Trasporto a quattro ruote. Il coaching serve per trasportare una persona dal punto dove è a dove vorrebbe essere. Coaching e copertura del ruolo : aiutare gli individui a raggiungere i loro obiettivi ed esprimere il loro potenziale, portare al massimo il loro rendimento, anche come espressione piena del ruolo professionale ricoperto.

25 PERCHE IL COACHING? Il primo fondamentale passaggio di un percorso di coaching è la diagnosi dei gap di competenza da colmare. L utilizzo del profilo di ruolo, così come descritto, contiene già gli elementi per definire una auto ed etero valutazione dei gap di risultato e di competenza (rispetto dei criteri di performance e possesso delle conoscenze e capacità). A completamento di ciò, la tecnica della B.E.I. consente al coach di individuare gli episodi comportamentali di successo al fine di rinforzarli e di mappare quelli disfunzionali per modificarli, durante il percorso. BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW (o Intervista basata sugli Eventi Comportamentali) E una tecnica di intervista elaborata da Richard Boyatzis: si basa sul principio che il comportamento passato, tenuto da una persona in una determinata situazione, costituisce un importante predittore del comportamento che la stessa persona terrà in situazioni analoghe. Facendo riferimento a tale principio, la B.E.I. si articola attraverso l'analisi di alcuni eventi o episodi che l intervistato è chiamato a portare ad esempio.

26 OBIETTIVI DEL COACHING 1. Identificare i comportamenti che producono gli insuccessi, per modificarli attraverso una guida esplicita ed attiva; 2. Stabilizzare i comportamenti di successo per attivare subito successivamente un processo di continuo miglioramento degli stessi. Il coaching si concentra sulle possibilità future, e non sulle performance passate. John Whitmore

27 IL CICLO DEL COACHING 1. PATTO E CONSAPEVOLEZZA DEL GAP 4. VERIFICA DEL MIGLIORAMENTO 2. PERSONAL DEVELOPMENT PLAN 3. SUPPORTO ALLO SVILUPPO

28 COACHING COME CRESCITA Le 4 fasi del modello GROW: CONSAPEVOLEZZA GOAL REALITY OPTIONS WILL RESPONSABILITA 1. Si chiarificano e condividono gli obiettivi di miglioramento 2. Viene descritta ed analizzata la realtà attuale del coachee 3. Si richiede uno sforzo propositivo di elaborazione di possibili alternative di comportamento del coachee 4. Si guarda all implementazione delle alternative di comportamento ipotizzate e si cerca di sviluppare un commitment sostenibile. Modello GROW, proposto da Tim Gallwey (1975)

29 OBIETTIVI DEGLI INCONTRI DI COACHING Sessione 1 1. Discussione risultati dell autodiagnosi (attuale ruolo ed obiettivi futuri) 2. Analisi punti di forza e aree di miglioramento 3. Identificazione obiettivi di sviluppo 4. Riflessione sui desideri di cambiamento Sessione 2 1. Racconto di situazioni critiche avvenute ed esplicitazione dei desideri di cambiamento 2. Defininizione di un primo piano d azione ed obiettivi di miglioramento 3. Patto sui comportamenti attesi Sessione 3 1. Racconto delle azioni del piano svolte 2. Analisi dei casi di successo ed insuccesso 3. Condivisione delle strategie di successo sperimentate e modifica degli insuccessi (sliding doors) 4. Definizione degli obiettivi specifici per i prossimi step

30 OBIETTIVI DEGLI INCONTRI DI COACHING Sessione 4 1. Applicazione delle tecniche apprese durante la formazione al contesto specifico 2. Ridefinizione di un piano d azione con integrazione dei temi trattati 3. Patto sui comportamenti attesi Sessione 5 1. Racconto di situazioni critiche avvenute (casi di successo ed insuccesso) 2. Bilancio del percorso di sviluppo intrapreso 3. Foto dinamica del cambiamento osservato

31 COACHING SUL RUOLO: PUNTI DI FORZA 1. Il coachee sa di essere all interno di un percorso comune ai colleghi dove, insieme ad un supporto di crescita individuale, si sviluppa una common understanding sulle aspettative legate al ruolo e sui risultati attesi da ciascuno. 2. Il percorso è mirato a sviluppare competenze, in stretto collegamento con i risultati richiesti (criteri di performance stabiliti), all interno di una cornice molto ben definita. 3. In generale, gli standard sono molto efficaci, perché permettono la valutazione dello sviluppo ai livelli 2 (apprendimento), 3 (comportamenti) e 4 (risultati) nel modello Kirkpatrick*, e quindi la misurazione del ritorno sull investimento (ROI). *Learning Evaluation Model, Donald Kirkpatrick, 1959

32 COACHING SUL RUOLO: PUNTI DI DEBOLEZZA 1. Costruire l intero percorso, dal disegno del profilo di ruolo, alla formazione comune fino ai colloqui individuali di sviluppo è un processo piuttosto lungo e oneroso. 2. Il modello e gli standard sono una buona cornice ma il contenuto del colloquio è tutto da costruire, altrimenti c è il rischio di irrigidirsi in una struttura troppo definita, dove solo gli standard sono protagonisti. 3.

33 Link utili: Grazie!

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