Ouverture de Risorse immateriali e concorrenza globale

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1 Ouverture de Risorse immateriali e concorrenza globale Silvio M. Brondoni * Abstract Dai primi anni 80, l economia globale ha modificato profondamente imprese, produzioni, prodotti. L economia d impresa globale impone organizzazioni articolate, diffuse e fortemente interconnesse (network), che privilegiano le capacità gestionali di conoscenza (knowledge management), le alleanze tra imprese (competitive alliances) e le outsourcing relation (con co-makers e partner esterni). La marketspace competition enfatizza inoltre le economie di scala globali, il cui valore dipende dalla intensità di condivisione di definite risorse in un sistema di networking. Nei mercati globali, infatti, il successo di impresa è piuttosto condizionato dal livello di sofisticazione delle risorse immateriali, sviluppate, mantenute ed eventualmente modificate, mediante spese e investimenti precisamente destinati. Keywords: Risorse immateriali; Economia d Impresa globale; Concorrenza globale; Economie di Scala globali; Knowledge Management; Alleanze competitive. 1. Mercati globali, risorse immateriali e Market-Driven Management Negli odierni mercati globali e ad alta intensità competitiva, le imprese si confrontano in condizioni di elevata instabilità economica, tecnologica e socio-politica. Nessuna impresa può pertanto confidare, come in passato, solo sulle proprie risorse, conoscenze e competenze. Lo sviluppo aziendale abbandona così il predominio della produzione realizzata nella grande fabbrica capitalistica degli anni 50 e 60, dove si garantiva stabilità, sicurezza e parità di trattamento a lavoratori efficienti e inefficienti, secondo il rendimento medio delle categorie professionali. Un meccanismo semplice e coerente con un modello produttivo a crescita lineare, che discendeva da condizioni competitive tipicamente europee di mantenimento delle posizioni gerarchiche (leader-follower) delle imprese nei vari mercati. Il Toyota Production System prevede l eliminazione di tutti gli sprechi nei processi produttivi, mediante le seguenti fasi: 1. identificazione del valore per il cliente; 2. sviluppo del processo di creazione del valore; 3. generazione del flusso del valore; 4. partecipazione del cliente nel definire (pull) il flusso del valore; 5. sviluppo del processo di miglioramento continuo dell offerta (kaizen). Il Toyota Production System si fonda su un processo di produzione di massa alternativo alla catena di montaggio, introdotta da Henry Ford e perfezionata dalla GM di Alfred P. Sloan con la specializzazione produttiva (basata su segmentazione della domanda e differenziazione dell offerta). Il Toyota Production System, inventato negli anni nell industria tessile, è stato sviluppato in Toyota, che nell'immediato secondo dopoguerra, denunciava gravi carenze di materie prime, mano d opera e mezzi finanziari. Il Toyota Production System, realizzato da Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda e dall ingegnere Taiichi Ohno, enfatizza il principio di utilizzare risorse scarse per accre- * Editor-in-Chief Symphonya. Emerging Issues in Management

2 8 scere notevolmente la produttività degli impianti. Gli straordinari risultati ottenuti utilizzando il Toyota Production System hanno favorito l'affermazione di questa filosofia produttiva, ribattezzata dalle aziende US-based produzione snella (Lean Production), per sottolineare l'importanza di eliminare fasi e processi superflui. Il Toyota Production System è inoltre finalizzato a contenere le scorte di materie prime, semilavorati e prodotti finiti, avvicinando il cliente ai punti di produzione e di vendita (Just-in-Time) mediante un sistema informativo in grado di governare il flusso logistico di input/output, per produrre solo quando si manifesta la domanda del cliente. Questa logica di produzione (Pull Production) si contrappone ai sistemi tradizionali (Push Production), in cui i programmi di produzione sono decisi in tempi precedenti, lontani dai tempi di soddisfazione della domanda. Dai primi anni 80, tuttavia, l economia globale ha modificato profondamente imprese, produzioni, prodotti ed anche i lavoratori (in un crescente dinamismo localizzativo, commerciale e produttivo) si misurano con svariate forme di collaborazione, prive di garanzie di stabilità (contratti a termine; contratti di formazione; lavoro interinale; collaborazioni autonome continuative; ecc.). L economia d impresa globale impone organizzazioni articolate, diffuse e fortemente interconnesse (network). Queste strutture complesse privilegiano le capacità gestionali di conoscenza (knowledge management), le alleanze tra imprese (competitive alliances) e le outsourcing relation (con comakers e partners esterni). Di conseguenza, la cultura d impresa evolve verso un cross cultural management, orientato a superare gli ambiti fisici di prossimità relazionale e la presenza di lavoratori con un appartenenza aziendale localistica. 2. Market-Space Management ed economie di scala nei Network globali La condivisione di risorse immateriali perseguita dalle politiche aziendali di market-space management di norma avviene tra differenti strutture appartenenti ad uno stesso network, ma può riguardare anche altre organizzazioni per effetto di alleanze e joint venture. In ogni caso, l economia d impresa può estendere le aree di attività nella dimensione immateriale e configurare così complesse relazioni sistemiche interaziendali (i cui leganti sono costituiti da cultura d impresa, sistema informativo e patrimonio di marca), che determinano posizioni di concorrenza per acquisti, trasformazione, distribuzione e vendita dai confini molto labili e instabili, in quanto riferiti ad una matrice (potenzialmente molto mutevole) di beni e di imprese. La market-space competition enfatizza inoltre le economie di scala globali, il cui valore non dipende dal grado di sfruttamento di fattori produttivi elementari, ma dalla intensità di condivisione di definite risorse in un sistema di networking, cioè dalla sofisticazione dei rapporti di collaborazione tra strutture interne, esterne e di co-makership. La nuova concorrenza richiede infatti imprese a network con elevate capacità gestionali, in

3 9 grado di dominare la comunicazione, la ricerca e lo sviluppo di nuovi prodotti, il marketing, il controllo e la finanza. Nei mercati aperti, senza la difesa di confini geografici e amministrativi, le imprese adottano condotte gestionali molto flessibili, caratterizzate da un predominio delle risorse intangibili e finalizzate a sfruttare le economie di scala globali in una logica di networking. Nelle economie globali di dimensione, la ricerca del costo minimo di produzione presuppone: 1. funzioni complesse di outsourcing; 2. una localizzazione dinamica degli impianti; 3. ed infine una commercializzazione su larga scala, per fronteggiare domande locali poco motivate agli acquisti, volatili nelle preferenze di scelta e non-fedeli nei riacquisti. Nei mercati aperti si evidenzia pertanto la centralità dell orientamento competitivo al mercato (market-driven management) e del cross cultural management, cioè una gestione aziendale fortemente profit-focused su base locale e globale, che non si ripiega sull organizzazione (come postulano i mercati chiusi e a bassa competizione) e invece si valorizza con le opportunità offerte dai mercati aperti, cioè la variabilità della domanda e la instabilità generata dalla concorrenza. Le società giapponesi Nippon Steel e Sumitomo Metal Industries si fonderanno entro ottobre 2012, per creare la seconda azienda siderurgica al mondo ed estendere le loro vendite nell acciaio in Cina, India e altre nazioni emergenti (2010, novembre). Nei mercati globali, la cultura d impresa di network consente infatti di omologare le organizzazioni con una uniformità costruttiva, stimolata e controllata dal sistema delle reti di comunicazione (Internet; Intranet; Extranet) e presuppone valutazioni multilivello di performance, che prevedono la stima della sintonia strategica (coerenza dei risultati e dei processi delle organizzazioni; relazioni di complementarietà; chairman leadership) e della sintonia operativa (relazioni di interdipendenza delle strutture; responsabilità condivise; management leadership). Il CEO di Volkswagen Martin Winterkorn, presentando i dati di bilancio dopo l acquisizione di Porsche nel 2009, ha annunciato l alleanza con la giapponese Suzuki, che rappresenta una mossa strategica chiave per sviluppare il segmento delle macchine di piccola cilindrata e per conquistare i mercati asiatici. I due marchi sono complementari a livello di portafoglio prodotti, reti di distribuzione globale e capacità produttiva mondiale (2010, marzo). 3. Mercati globali, Network e sistema delle risorse immateriali La prima fase della globalizzazione ha portato le imprese a confrontarsi con mercati aperti, caratterizzati dal venire meno dei confini fisici, ammi-

4 10 nistrativi e politici in un sistema globale, collegato dalla diffusione delle tecnologie digitali di Information & Communication Technology. I mercati aperti hanno così sostituito i tradizionali mercati chiusi caratteristici dei sistemi industriali dall inizio del 1900 alla fine del XX secolo, ed hanno rinnovato modelli di sviluppo, rapporti tra imprese ed istituzioni, relazioni di mercato. In tal senso, gli strumenti di analisi competitiva comunemente applicati allo studio dei mercati chiusi (forme di mercato, indici di concentrazione, ecc.) hanno evidenziato i limiti caratteristici e non sono adeguati a misurare le condotte di concorrenza dei mercati aperti, in cui prevale il dinamismo sulla staticità e dove le imprese esprimono complessi modelli di interazione competitiva. Nei mercati ad elevata tensione competitiva, pertanto, lo sviluppo duraturo d impresa non dipende primariamente dai volumi o dalle connotazioni di singoli prodotti (facilmente imitabili nei caratteri tangibili e con fattori intangibili di offerta product intangible assets contraddistinti da un altissima volatilità delle spese di marketing). Nei mercati globali, infatti, il successo di impresa è piuttosto condizionato dal livello di sofisticazione delle risorse immateriali. Il sistema degli intangible assets evidenzia alcuni aspetti-chiave del tutto caratteristici: le risorse immateriali indicate devono essere sviluppate, mantenute ed eventualmente modificate, mediante spese e investimenti precisamente destinati allo scopo; l immaterialità che le contraddistingue ne complica certamente la rappresentabilità, ma non esclude in alcun modo l esigenza di valutare l efficacia dei costi dedicati; le risorse immateriali necessitano di tempo per costituirsi, quindi anche per appezzare l economicità delle scelte di gestione indirizzate al loro sviluppo; in quanto parti di un sistema, non è possibile prospettare il mantenimento dello stato di queste risorse, una volta che esse siano state estratte dal contesto in cui e per cui sono state sviluppate, per essere inserite in sistemi di risorse diversi. La non trasferibilità delle risorse immateriali, in particolare, attribuisce rilievo centrale alle interrelazioni che si sviluppano tra gli intangible assets e spiega i fondamenti dei processi di governo di un sistema aziendale di risorse immateriali finalizzato a gestire un organizzazione a network in un ottica di mercati globali e senza condizionamenti fisici di competitività (market-space management). In effetti, gli intangible assets possono essere gestiti senza alcun vincolo geografico di operatività (e quindi, ad esempio, un impresa può sviluppare un identica cultura aziendale in differenti paesi), mentre non sono trasferibili da un impresa all altra poiché, in realtà, sono cedibili solo gli elementi tangibili. Con riferimento alle risorse immateriali di offerta, si può osservare, ad esempio, che per la trasferibilità della marca (brand), il solo elemento separabile da un contesto aziendale concerne il marchio registrato (trade mark). Elemento distintivo di una offerta aziendale, il marchio è l aspetto tangibile ed identificativo di una data offerta, ma prescinde dal valore della relazione (brand) stabilita con un certo mercato. Una volta ceduto, un marchio contraddistingue un offerta gestita da una impresa diversa: la nuova proprietà non potrà che adeguare alle proprie specificità la relazione con il mercato (marca).

5 11 Con la globalizzazione l economia ha assunto una dimensione sovranazionale; la riduzione degli ostacoli che limitavano la libera circolazione di beni, capitali, persone, conoscenze, tecnologie, idee, ha dato vita al delinearsi di ampi mercati che trascendono i confini nazionali fino a divenire globali. Il superamento della concezione delimitata dello spazio ha rilevato importanti cambiamenti con riferimento a confini di competizione, economia d impresa globale e gestione d impresa globale. La globalizzazione ha modificato i tradizionali rapporti spazio/temporali di concorrenza che si esplicano considerando il tempo come fattore competitivo (time-based competition) e spazi competitivi aperti (market-space competition), dinamici e non vincolati da condizionamenti fisici e amministrativi, che si configurano per effetto delle azioni/reazioni di imprese e governi. Le numerose relazioni dinamiche con soggetti eterogenei, che si collocano in market-space differenti generano condizioni di alta tensione competitiva e determinano un elevata instabilità. Spazio e tempo, pertanto, concorrono essi stessi a formare ed alterare il contesto competitivo di riferimento, accentuando la tensione concorrenziale nella maggioranza dei settori di attività economica, rendendo difficoltosa la valutazione di eventuali condizioni di predominio di mercato e, quindi, rendendo complessi i mercati globali.