SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

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1 SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Versione 1.0 Approvato con D.G. n. 28 del 29 marzo 2012

2 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione 1.0 INDICE Premessa 1 - Il processo di misurazione e valutazione della performance Fasi e tempi Soggetti e responsabilità 2 - Misurazione e valutazione della Performance Organizzativa Ambiti di misurazione e valutazione della performance organizzativa Indicatori di performance: tipologie e requisiti Collegamento tra performance organizzativa e performance individuale 3 - Misurazione e valutazione della Performance Individuale Ambiti di misurazione e valutazione della performance individuale Metodologia e scale di valutazione 4 - Sistema premiante 5 - Procedure di conciliazione 6 Monitoraggio del Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance Allegati A) Elenco indicatori di performance organizzativa B) Scheda di programmazione operativa C) Scheda assegnazione obiettivi D) Dizionario delle competenze E) Schede di valutazione della performance individuale 2

3 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione 1.0 PREMESSA Ogni amministrazione pubblica, in attuazione di quanto disposto dal D.Lgs. n. 150/2009, è tenuta a misurare e a valutare annualmente la performance organizzativa - con riferimento all amministrazione nel suo complesso e alle aree di responsabilità in cui si articola - e la performance individuale, adottando a tale fine un apposito Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance. Il Sistema di Misurazione e Valutazione delle Performance è costituito dall insieme, coerente e completo, dei soggetti, indicatori, metodologie e infrastruttura di supporto utilizzati per la misurazione e successiva valutazione dei risultati raggiunti dalla Camera di commercio in ciascun esercizio, in rapporto agli obiettivi strategici ed operativi definiti nei documenti di programmazione ed in particolare nel Piano della Performance. Il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance si colloca quindi nell ambito del più ampio Ciclo di Gestione della Performance quale strumento rivolto allo sviluppo e al miglioramento del processo di programmazione e controllo. La Commissione per la valutazione, la trasparenza e l integrità delle amministrazioni pubbliche ha individuato al riguardo le finalità che i SMVP adottati dalle pubbliche amministrazioni devono perseguire: migliorare, una volta a regime, il sistema di individuazione e comunicazione degli obiettivi; verificare che gli obiettivi siano stati conseguiti; informare e guidare i processi decisionali; gestire più efficacemente le risorse e i processi organizzativi; influenzare e valutare i comportamenti di gruppi e individui; rafforzare l accountability e le responsabilità a diversi livelli gerarchici; incoraggiare il miglioramento continuo e l apprendimento organizzativo. Il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance descritto nel presente documento è stato definito tenendo conto: a) delle disposizioni contenute nel D.Lgs. 27 ottobre 2009 n. 150; b) delle linee guida contenute nelle Delibere della Commissione per la Valutazione la Trasparenza l Integrità delle amministrazioni pubbliche (CIVIT) n. 89/2010, n. 104/2010, n. 114/2010 e n. 1/2012; c) del documento Il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance. Guida e indicazioni utili per la definizione dl sistema e la redazione del documento (Unioncamere); d) delle caratteristiche organizzative della Camera di commercio di Mantova. Il funzionamento del sistema verrà annualmente monitorato dall Organismo Indipendente di Valutazione e i risultati del monitoraggio saranno utilizzati ai fini dell aggiornamento e del miglioramento del sistema stesso. 3

4 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione 1.0 IL PROCESSO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE FASI E TEMPI 1 Piano della Performance / Definizione e assegnazione degli obiettivi Entro il 31 gennaio di ciascun anno 1 nell ambito del Piano della Performance approvato dalla Giunta camerale vengono: - aggiornati gli obiettivi strategici e i relativi target; - definiti gli obiettivi di ente per ciascuno dei cinque ambiti di misurazione della performance organizzativa (grado di attuazione della strategia; grado di attuazione di piani e programmi; portafoglio delle attività e dei servizi; stato di salute dell amministrazione; benchmarking); - definiti gli obiettivi assegnati al Segretario Generale e ai dirigenti; - definiti gli obiettivi operativi e, per ciascuno di questi, indicatori e target (Allegato tecnico al Piano della Performance). Il Piano della Performance viene definito con l ausilio del sistema informatico SATURNO modulo FEBE della società Infocamere Società consortile di informatica delle Camere di commercio italiane per azioni. Entro il 28 febbraio di ciascun anno vengono definiti e assegnati gli obiettivi al personale non dirigente. L assegnazione individuale degli obiettivi avviene con colloquio personale, condotto dal dirigente affiancato dai responsabili di unità organizzativa, nel corso del quale viene consegnata a ciascun dipendente la scheda di assegnazione obiettivi, datata e sottoscritta dal dirigente, cui sono allegate le relative schede di programmazione. La scheda di assegnazione obiettivi è redatta in duplice copia di cui una, controfirmata dal dipendente, è conservata presso l Ufficio Personale. 2 Raccolta e validazione dati Per ciascun obiettivo operativo/azione, i responsabili degli uffici rilevano le informazioni necessarie alla verifica dello stato di avanzamento degli stessi e al calcolo degli indicatori a questi associati e le comunicano mediante inserimento diretto nel sistema SATURNO / modulo monitoraggio al Controllo di Gestione. I dati rilevati sono validati dal dirigente o da un suo delegato che ne attesta l attendibilità. La periodicità delle rilevazioni è stabilita nelle schede di programmazione. 1 La definizione e assegnazione formale degli obiettivi rappresenta in realtà la fase conclusiva del processo programmazione - da parte di Segretario Generale e dirigenti di concerto con i responsabili di unità organizzativa - che ha inizio nei mesi di settembre/ottobre dell esercizio precedente a quello di riferimento (cfr. documento Il Ciclo della Performance della Camera di commercio di Mantova ). 4

5 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione Verifica intermedia Sono previste due misurazioni intermedie - tramite il sistema SATURNO / modulo monitoraggio - dello stato di avanzamento degli obiettivi operativi: entro il 15 maggio, con riferimento alla data del 30 aprile entro il 15 settembre, con riferimento alla data del 31 agosto Entro tali date, il Controllo di Gestione elabora i report direzionali destinati ai dirigenti e all Organismo Indipendente di Valutazione, dai quali potranno essere desunte eventuali criticità attraverso lo stato di avanzamento di ciascun obiettivo rispetto al target prefissato. I dirigenti, qualora lo stato di avanzamento degli obiettivi operativi si discosti in misura significativa da quello programmato, incontrano i responsabili di unità organizzativa al fine di esaminare le eventuali criticità e, se necessario, rimodulare gli obiettivi assegnati a inizio anno. Le correzioni apportate ai programmi di attività (sostituzione di KPI 2, definizione nuovi livelli di target, eliminazione/inserimento obiettivi, ) devono essere annotate nelle schede di programmazione e comunicate ai dipendenti interessati. In caso di particolari criticità o qualora ne ravvisino la necessità, i dirigenti possono discrezionalmente incontrare i singoli dipendenti. 4 Verifica finale e rendicontazione Al termine dell esercizio (entro il 15 gennaio dell anno successivo) il Controllo di Gestione tramite il sistema SATURNO / modulo monitoraggio elabora le schede di report finali contenenti i risultati annuali conseguiti (con riferimento alla data del 31 dicembre o alla data prevista per la chiusura dello specifico obiettivo) sia per gli obiettivi di ente (performance organizzativa) sia per gli obiettivi operativi. Le schede di report finali sono inviate al Segretario Generale, ai dirigenti e all OIV e da questi utilizzate per la compilazione della Relazione sulla performance e per la valutazione della performance organizzativa e individuale. La Relazione sulla Performance è predisposta entro 31 marzo, validata dall OIV entro il 31 maggio e approvata dalla Giunta entro il 30 giugno. La validazione della Relazione sulla Performance è condizione inderogabile, ai sensi dell art. 14, comma 6, del D.Lgs. 150/2009 per l erogazione dei premi al personale. 5 Valutazione della performance individuale e comunicazione Sulla base della rendicontazione finale: - l Organismo Indipendente di Valutazione misura e valuta i risultati conseguiti dal SG in riferimento agli obiettivi di ente e propri e propone alla Giunta, che delibera in merito, la valutazione del Segretario Generale; 2 Key Performance Indicator 5

6 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione il Segretario Generale misura e valuta, sentito l Organismo Indipendente di Valutazione, i risultati conseguiti dai dirigenti; - i dirigenti, con le posizioni organizzative e i responsabili di U.O., valutano il personale addetto all area di competenza. Le valutazioni della performance individuale, riferite sia al conseguimento degli obiettivi sia alle competenze espresse, sono comunicate agli interessati nel corso di un colloquio con consegna della scheda di valutazione. La scheda di valutazione è redatta in duplice copia di cui una, controfirmata dal dipendente, è conservata presso l Ufficio Personale. I colloqui relativi alla valutazione si concludono preferibilmente entro il 28 febbraio e potranno aver luogo contestualmente ai colloqui per l assegnazione degli obiettivi. 6 Erogazione dei premi L erogazione dei premi al personale non dirigente e delle retribuzioni di risultato al Segretario Generale e ai dirigenti avviene entro il 31 luglio di ciascun anno previa verifica, da parte del Controllo di Gestione, dei presupposti per l erogazione. SOGGETTI E RESPONSABILITA Il processo di misurazione e valutazione della performance vede coinvolti più soggetti cui competono specifici ruoli e responsabilità. L Organismo Indipendente di Valutazione (OIV) è responsabile: della definizione e della corretta applicazione del SMVP, di cui deve monitorare il funzionamento elaborando al riguardo una relazione annuale; della validazione dei KPI in relazione alla loro capacità di monitorare una determinata performance; della misurazione e valutazione della performance della Camera di commercio nel suo complesso; della compilazione di una graduatoria delle valutazioni annuali del personale dirigenziale e del personale non dirigenziale; della proposta di valutazione della performance individuale del Segretario Generale; della validazione e pubblicazione sul sito istituzionale dell amministrazione della Relazione sulla Performance. L OIV, nello svolgimento delle attività sopra descritte, è coadiuvato da una Struttura Tecnica Permanente. Alla Giunta, organo di indirizzo politico-amministrativo, compete: l approvazione del Piano della Performance, dove sono individuati gli obiettivi strategici triennali e gli obiettivi operativi annuali; l assegnazione degli obiettivi al Segretario Generale; 6

7 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione 1.0 la valutazione, su proposta dell OIV, della performance individuale del Segretario Generale. Il Segretario Generale deve garantire un approccio alla valutazione coerente con i principi di equità, meritocrazia e selettività e l applicazione omogenea della metodologia di valutazione all interno dell ente. A lui competono: l assegnazione degli obiettivi e la valutazione dei dirigenti responsabili di area; l assegnazione degli obiettivi e la valutazione del personale assegnato all ufficio di staff. Ai Dirigenti responsabili di area compete: la definizione, di concerto con i responsabili di unità organizzativa, degli obiettivi operativi annuali; la definizione dei KPI per il monitoraggio e la misurazione degli obiettivi. I Dirigenti di Area sono inoltre responsabili della raccolta, attraverso i propri collaboratori, dei dati e della loro validazione l assegnazione degli obiettivi e la valutazione del personale collocato nell area di competenza, entrambe le attività svolte di concerto con i responsabili di unità organizzativa. Gli incaricati di posizione organizzativa e i responsabili di unità organizzativa supportano il dirigente di area: nella definizione degli obietti operativi annuali e nella individuazione del personale cui assegnarli; nella valutazione del personale assegnato alle strutture organizzative di competenza. Al Controllo di Gestione (c/o ufficio Ragioneria) competono le seguenti attività: supporto al Segretario Generale e ai dirigenti nelle attività di programmazione controllo; compilazione di un database dei KPI; attività di monitoraggio dei KPI/obiettivi, finalizzata alla redazione della reportistica e della rendicontazione dei risultati. 7

8 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione 1.0 MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA AMBITI DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA La performance organizzativa prende in considerazione i risultati prodotti dalla Camera di commercio nel suo complesso o dalle singole aree organizzative. Sono individuati cinque ambiti di misurazione e valutazione della performance organizzativa di seguito descritti. Gli indicatori utilizzati per la misurazione della performance organizzativa in riferimento a ciascun ambito sono riportati nell Allegato A al presente documento. 1. Grado di attuazione della strategia e impatto dell azione amministrativa La Camera di commercio di Mantova definisce, sulla base del programma pluriennale approvato dal Consiglio per il periodo corrispondente alla durata del mandato, gli obiettivi strategici con valenza pluriennale e i relativi risultati attesi, questi ultimi espressi tramite specifici indicatori e relativo target. Gli obiettivi strategici sono annualmente aggiornati con il Piano della Performance. L ambito di misurazione grado di attuazione della strategia e impatto dell azione amministrativa consente di verificare ex post (alla fine di ciascun esercizio) se la Camera di commercio ha saputo tradurre i propri obiettivi strategici in risultati in linea con quanto previsto. Il grado di attuazione della strategia è annualmente misurato e valutato, a livello complessivo di Ente, tramite uno o più indicatori sintetici il cui risultato atteso è definito nel Piano della Performance. Il grado di attuazione della strategia è utilizzato per la valutazione del Segretario Generale e dei dirigenti. Non sono ad oggi disponibili indicatori di outcome in grado di misurare l impatto prodotto sull ambiente esterno di riferimento dall azione camerale. 2. Grado di attuazione degli obiettivi operativi e dei programmi di attività Ogni obiettivo strategico viene declinato in obiettivi operativi annuali per ciascuno dei quali sono definite responsabilità, indicatori, target e risorse. Ogni obiettivo operativo può a sua volta prevedere specifiche azioni (eventuali) cui sono associati indicatori e target. Gli obiettivi operativi e le relative azioni possono essere misurati tramite indicatori di output, di efficienza, di efficacia, di qualità. Per ciascun obiettivo operativo viene compilata una scheda di programmazione (Allegato B). Le schede di programmazione sono parte integrante del Piano della Performance. L ambito di misurazione grado di attuazione degli obiettivi operativi e dei programmi di attività consente di misurare in itinere ed ex post (alla fine di ciascun esercizio) il livello di realizzazione dei singoli obiettivi operativi e dei programmi di attività che li contengono. 8

9 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione 1.0 Il livello di raggiungimento dei singoli obiettivi è misurato tramite gli indicatori definiti nella scheda di programmazione. Il grado di attuazione dei programmi di attività è misurato - per la Camera di commercio nel suo complesso e per la singola area organizzativa - come media aritmetica semplice o ponderata delle percentuali di raggiungimento di tutti gli obiettivi operativi definiti per l esercizio di riferimento. Il raggiungimento di un valore minimo (definito nel Piano della Performance) di attuazione degli obiettivi operativi a livello di ente costituisce presupposto per l erogazione dei compensi per produttività e delle retribuzioni di risultato (vedi infra). Il grado di attuazione dei programmi di attività per Area Organizzativa è utilizzato per la valutazione dei dirigenti responsabili di area. 3. Portafoglio delle attività e dei servizi Il terzo ambito di misurazione e valutazione della performance organizzativa è definito in riferimento ai processi (attività e servizi) attraverso i quali la Camera di commercio esplica la propria azione rispetto all ambiente di riferimento, ai portatori di interesse (stakeholder) e agli utenti. L ambito di misurazione portafoglio delle attività e dei servizi consente di dare indicazione ex post del livello di attività e di servizio effettivamente realizzato rispetto agli obiettivi gestionali prefissati nel Piano della Performance. I processi 3 della Camera di commercio possono essere classificati in: processi primari, direttamente correlati all erogazione dei servizi della Camera di commercio il cui valore aggiunto è direttamente percepito dall utente finale: - Registro delle Imprese, REA e Albo Artigiani - Certificazioni per l estero - Protesti - Metrologia legale - Forme alternative di giustizia - Promozione territorio e imprese processi di supporto, legati alla funzionalità della Camera di commercio e che contribuiscono solo indirettamente alla erogazione del servizio all utente finale: - Supporto agli organi istituzionali - Sviluppo risorse umane - Fornitura beni e servizi - Gestione del diritto annuale 3 I processi qui individuati ai fini della misurazione della performance organizzativa non sono esaustivi dell attività svolta, ma sono scelti tra quelli definiti da Unioncamere nel documento Il benchmarking nelle Camere di commercio: il sistema informativo Pareto e ritenuti maggiormente significativi in relazione alle caratteristiche organizzative e dimensionali della Camera di commercio di Mantova nonché in relazione alla disponibilità di dati. I processi e i relativi indicatori saranno oggetto di revisione annuale. 9

10 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione Gestione contabilità e liquidità La funzionalità dei processi viene monitorata attraverso indicatori di efficacia, di efficienza e di qualità dei servizi. Gli indicatori di processo possono essere utilizzati sia come presupposto per l erogazione dei premi sia per la valutazione dei dirigenti e del personale non dirigente. 4. Stato di salute dell amministrazione L ambito di valutazione stato di salute dell amministrazione riguarda le condizioni necessarie a garantire la capacità della Camera di commercio di perseguire le strategie, di svolgere le attività e di erogare i servizi. La valutazione dello stato di salute dell amministrazione si avvale di indicatori economicopatrimoniali, attraverso i quali è possibile monitorare le tre dimensioni dell equilibrio generale equilibrio economico (bilanciamento tra i ricavi di esercizio e i costi di esercizio); equilibrio patrimoniale (bilanciamento tra le diverse tipologie di fonti e di impieghi); equilibrio finanziario (bilanciamento tra i flussi finanziari in entrata e quelli in uscita, considerati in un determinato arco temporale) - e indicatori di struttura, attraverso i quali è possibile monitorare le variabili strutturali (allocazione delle risorse, ). Nel Piano della Performance sono individuati i livelli considerati ottimali degli indicatori selezionati. Uno scostamento (significativo) del risultato effettivamente conseguito dal target indica che devono essere poste in essere azioni correttive per ripristinare la necessaria situazione di equilibrio. Gli indicatori dello stato di salute dell amministrazione sono utilizzati quale presupposto per l erogazione dei premi e per la valutazione del Segretario Generale e dei dirigenti. 5. Benchmarking Il quinto e ultimo ambito di misurazione della performance organizzativa è in realtà un ambito trasversale ai precedenti. Il confronto con le altre amministrazioni consente di avere un quadro del posizionamento della Camera di commercio rispetto ad altri enti camerali aventi caratteristiche simili (tipicamente dimensione e localizzazione geografica). L analisi del posizionamento consente quindi di valutare quali sono i punti di forza e le principali carenze da colmare. Nelle Camere di commercio lo strumento a supporto del benchmarking è il sistema informativo PARETO che, attraverso il monitoraggio degli indicatori definiti per gli ambiti di misurazione 3 e 4 (indicatori di processo, indicatori economico-patrimoniali, indicatori di struttura) consente a ciascuna Camera di commercio di effettuare un confronto relativamente alla propria performance rispetto a quella raggiunta dalle altre realtà camerali. Gli indicatori utilizzati per il benchmarking e i soggetti rispetto ai quali si intende svolgere una comparazione della performance sono individuati nell Allegato A. 10

11 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione 1.0 INDICATORI DI PERFORMANCE TIPOLOGIE E REQUISITI Ad ogni obiettivo strategico, operativo e gestionale sono associati uno o più indicatori finalizzati alla misurazione del grado di conseguimento dell obiettivo. Gli indicatori possono essere: indicatori di outcome: esprimono l impatto, il risultato ultimo di un attività o processo dal punto di vista degli utenti e, più in generale, degli stakeholder. Tipicamente associati agli obiettivi strategici Indicatori di outcome saranno introdotti progressivamente nel sistema di misurazione della performance organizzativa. indicatori di output: esprimono il risultato che si ottiene immediatamente al termine di una attività o di un processo. indicatori di efficacia: misurano la capacità di raggiungere gli obiettivi definiti in sede di programmazione nonché di dare attuazione agli adempimenti previsti dalle norme, mettendo in relazione il risultato raggiunto con quello atteso (target) e rilevandone lo scostamento. indicatori di efficienza: misurano la capacità di utilizzare in modo ottimale le risorse rispetto ai risultati da conseguire, considerando il rapporto tra risorse impiegate (umane e/o finanziarie) e risultato ottenuto. indicatori di qualità: misurano le caratteristiche dei servizi erogati rispetto a standard di riferimento (qualità effettiva) oppure il livello di rispondenza dei servizi erogati alle aspettative dell utenza (qualità percepita). A loro volta, gli indicatori di qualità sono articolati secondo quattro dimensioni rilevanti: accessibilità (attiene alle modalità di fruizione di un servizio o di una prestazione); tempestività (intesa come il tempo intercorrente tra il momento della richiesta e il momento dell erogazione del servizio o della prestazione); trasparenza (intesa come disponibilità/diffusione di informazioni all utenza); conformità (intesa come rispondenza del servizio o della prestazione erogata a ciò che l utente può aspettarsi). Ciascun indicatore deve possedere i seguenti requisiti: comprensibilità: deve essere chiaramente definito, contestualizzato, comprensibile anche a persone con conoscenze non specialistiche; rilevanza: deve essere utile e significativo per coloro che lo utilizzano e attribuibile ad attività chiave tra quelle svolte dall amministrazione; confrontabilità: deve consentire comparazioni diacroniche e sincroniche; fattibilità: la raccolta di informazioni per la sua misurazione deve comportare costi sostenibili in termini di risorse umane e finanziarie, nonché di sistemi informativi; affidabilità: deve rappresentare in maniera sufficientemente accurata la realtà che si sta misurando. 11

12 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione 1.0 COLLEGAMENTO TRA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA E PERFORMANCE INDIVIDUALE Performance organizzativa e performance individuale costituiscono livelli di valutazione complementari dei risultati raggiunti da una Amministrazione, dove la funzionalità reciproca è assicurata dal processo a cascata applicato nella definizione degli obiettivi: dagli obiettivi strategici, espressione della strategia dell Ente definita dagli organi di indirizzo politicoamministrativo (Consiglio e Giunta), discendono gli obiettivi operativi annuali definiti dalla dirigenza la cui attuazione è affidata ai singoli dipendenti individualmente o a gruppi. Il collegamento che viene così a crearsi tra strategia e operatività ha lo scopo di orientare le azioni e i comportamenti professionali e organizzativi dei singoli verso gli obiettivi di ente. La performance organizzativa viene misurata a due livelli: performance complessiva, che afferisce alla realizzazione degli obiettivi complessivi della Camera di commercio, nel quadro della sua mission e degli ambiti istituzionali di intervento; performance a livello di area organizzativa, che si riferisce al contributo che ciascun ambito di responsabilità dà alla performance complessiva dell Ente, rappresentando l anello di collegamento fondamentale per ancorare la misurazione della performance individuale a quella organizzativa. La valutazione della performance individuale, a sua volta, si basa su obiettivi operativi e su comportamenti organizzativi il cui raggiungimento consente alla Camera di commercio di conseguire gli obiettivi strategici. 12

13 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione 1.0 MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE AMBITI DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE La performance individuale è rappresentata dai risultati complessivi ottenuti nell anno di riferimento da ciascun dipendente ed è misurata e valutata sulla base di obiettivi ed indicatori e sulla base di criteri preventivamente individuati. In coerenza con quanto previsto dall art. 9 del D.Lgs. n. 150/2009, sono individuati due ambiti di misurazione e valutazione della performance individuale del personale, sia con qualifica dirigenziale sia appartenente alle categorie, che costituiscono altrettante dimensioni di svolgimento della prestazione professionale: a) il raggiungimento di specifici obiettivi; b) le competenze professionali possedute/dimostrate e i comportamenti organizzativi posti in essere. Relativamente ai dirigenti, la misurazione e valutazione della performance individuale è inoltre collegata alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi. Nella valutazione della performance individuale non sono considerati i periodi di congedo di maternità, di paternità e parentale. Obiettivi Gli obiettivi assegnati al personale (dirigenziale e non), di norma riferiti ad un arco temporale determinato coincidente con l esercizio, dovranno essere: rilevanti e pertinenti rispetto alla missione istituzionale, alle priorità politiche e alle strategie della Camera di commercio; coerenti con gli obiettivi strategici pluriennali e con i programmi di attività definiti nei documenti di programmazione (Programma di mandato, Relazione Previsionale e Programmatica, Piano della Performance); chiari, vale a dire inequivocabili sia nel contenuto che nella definizione e formalmente assegnati a ciascun dipendente; verificabili, vale a dire misurabili in termini concreti con riferimento a criteri di misura, standard e tempificazioni, al fine di poterne valutare il grado di raggiungimento (a ciascun obiettivo deve corrispondere almeno un indicatore) correlati alla qualità e alla quantità delle risorse disponibili. Per il personale appartenente alle categorie, gli obiettivi potranno essere: - di gruppo (comuni a tutti gli addetti di una unità organizzativa o a parte di essi ovvero trasversali a più uffici di una stessa Area o di Aree diverse); 13

14 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione individuali (propri del singolo dipendente), definiti con riferimento a specifici comportamenti organizzativi richiesti o a specifiche attività svolte direttamente. Per il personale con qualifica dirigenziale e per il Segretario Generale, gli obiettivi potranno essere (con pesi differenti a seconda del ruolo): - inerenti alla performance organizzativa dell ente (misurati con indicatori della performance organizzativa dell amministrazione) - inerenti alla performance organizzativa dell area organizzativa la cui gestione è attribuita alla competenza diretta del dirigente (misurati con indicatori di performance relativi all ambito organizzativo di diretta responsabilità). - individuali (propri del singolo dirigente), eventualmente definiti anche con riferimento a specifici comportamenti professionali richiesti o a specifiche attività svolte direttamente ovvero coincidenti con obiettivi operativi dell Area di cui il dirigente ha la responsabilità; Il numero degli obiettivi assegnati ogni anno a ciascun dipendente/dirigente può variare da un minimo di 3 a un massimo di 10, tenendo conto della complessità attuativa e della entità degli stessi. Per ciascun obiettivo viene compilata una specifica scheda di programmazione (Allegato B), che rappresenta l elemento di collegamento con il sistema di programmazione e controllo (SATURNO), nella quale sono specificati: - descrizione dell obiettivo - azioni di cui si compone l obiettivo (eventuali) - responsabile dell obiettivo e risorse umane coinvolte - indicatore/i per la misurazione del livello di raggiungimento dell obiettivo e relativo algoritmo di calcolo. Se gli indicatori sono più di uno occorre indicare anche il relativo peso. - risultati attesi (target) - modalità e periodicità di monitoraggio dei risultati. Ad ogni obiettivo deve inoltre essere associato il relativo peso percentuale che indica quanto è importante ciascun obiettivo assegnato rispetto agli altri. La somma dei pesi degli obiettivi deve essere pari a 100. Gli obiettivi assegnati e il peso percentuale dei singoli obiettivi sono riportati nella scheda di assegnazione degli obiettivi (Allegato C) e nella scheda di valutazione di ciascun dipendente. Competenze e comportamenti Le competenze professionali e manageriali dimostrate e i comportamenti professionali e organizzativi messi in atto da ciascun dipendente sono espressione della qualità del contributo assicurato dallo stesso alla performance generale dell ente e/o dell unità organizzativa di appartenenza nonché del contributo assicurato al raggiungimento degli obiettivi di gruppo. 14

15 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione 1.0 La valutazione delle competenze e dei comportamenti professionali dei dipendenti è riferita alle abilità possedute ed espresse nell esercizio del proprio ruolo e nell ambito delle funzioni attribuite con riguardo ai seguenti elementi: a) qualità della prestazione individuale, attinente agli aspetti qualitativi della prestazione professionale e all apporto personale del dipendente ai processi di lavoro; b) competenza e capacità professionale, attinente alla progressiva acquisizione di abilità e conoscenze tali da qualificare il bagaglio professionale; c) integrazione nell organizzazione, attinente alla disponibilità e capacità di intrattenere buone relazioni e rapporti con i diversi interlocutori di riferimento (utenti, colleghi del proprio ufficio e di altri uffici, superiori); d) capacità organizzative e di gestione, attinente all utilizzo delle risorse umane e/o strumentali assegnate e al perseguimento degli obiettivi/progetti di cui si ha la responsabilità. La valutazione delle competenze professionali e dei comportamenti organizzativi è utile al fine di individuare gli ambiti di miglioramento individuale del personale e gli eventuali fabbisogni formativi. Il dizionario delle competenze è riportato nell Allegato D al presente documento. METODOLOGIA E SCALE DI VALUTAZIONE La valutazione della performance individuale si avvale di sei diverse schede di valutazione (Segretario Generale, Dirigenti, personale delle categorie D, C, B-B3, A e B-B1) che si differenziano per il diverso peso attribuito ai due ambiti di valutazione e per gli specifici fattori di valutazione considerati (Allegato E). La misurazione e valutazione della performance individuale è effettuata mediante l elaborazione (calcolo) di un indicatore sintetico che esprime, mediante un singolo valore numerico, la prestazione lavorativa complessiva tenendo conto quindi sia del livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati sia delle competenze professionali e comportamenti organizzativi - del dipendente nell esercizio di riferimento. Il metodo di calcolo e le scale di valutazione utilizzate, con le relative declaratorie, sono di seguito dettagliate: Valutazione del livello di conseguimento degli obiettivi (A) Per ciascuno degli obiettivi assegnati ad inizio anno viene espressa una valutazione numerica a(i) il cui valore descrive il livello di conseguimento (il risultato conseguito) dell obiettivo medesimo sulla base della seguente scala di valutazione: 15

16 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione 1.0 VALUTAZIONE RISULTATO 1 obiettivo non raggiunto 2 obiettivo raggiunto parzialmente 3 obiettivo raggiunto in misura soddisfacente 4 obiettivo raggiunto pienamente 5 obiettivo raggiunto oltre il target definito Il valore a(i) dovrà essere attribuito con riferimento al target degli indicatori associati a ciascun obiettivo. Il valutatore potrà eventualmente motivare il punteggio attribuito, in particolare ove il target sia espresso in termini non quantitativi. Qualora un obiettivo non sia stato raggiunto per cause oggettive, il valutatore potrà non tenerne conto nella valutazione finale motivando adeguatamente tale esclusione e rimodulando di conseguenza i pesi dei restanti obiettivi. Il punteggio complessivo o valutazione sintetica (A) relativo al raggiungimento degli obiettivi è calcolato secondo la seguente formula che tiene conto dell importanza relativa degli obiettivi: somma delle valutazioni ottenute sui singoli obiettivi ciascuna moltiplicata per il peso attribuito all obiettivo (media aritmetica ponderata) A = a(1)p(1) + a(2)p(2) + + a(n)p(n) Dove: a(i) = valutazione attribuita all obiettivo i-esimo n = numero degli obiettivi p(i) = peso dell obiettivo i-esimo Valutazione delle competenze professionali e dei comportamenti organizzativi (B) Per ciascuno dei fattori considerati nell ambito di valutazione competenze professionali e comportamenti organizzativi viene espressa una valutazione numerica, il cui valore descrive il livello della prestazione resa, sulla base della seguente scala di valutazione: VALUTAZIONE GIUDIZIO DECLARATORIA 1 Competenze significativamente carenti rispetto alla non adeguato categoria di appartenenza ed al ruolo ricoperto. 2 Competenze sufficienti in relazione alla categoria di sufficiente appartenenza ed al ruolo ricoperto, ma tuttavia significativamente migliorabili 16

17 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione discreto Competenze mediamente adeguate rispetto alla categoria di appartenenza ed al ruolo ricoperto 4 buono Competenze consolidate e coerenti con la categoria di appartenenza ed al ruolo ricoperto 5 ottimo Competenze elevate ed in alcuni casi superiori in relazione alla categoria di appartenenza ed al ruolo ricoperto La valutazione sintetica (B) relativa alle competenze professionali è calcolata secondo la seguente formula: somma delle valutazioni ottenute per ciascuna competenza diviso il numero delle competenze prese in esame (media aritmetica semplice) B = (b(1) + b(2) + + b(n)) / n Dove: b(i) = valutazione attribuita con riferimento alla competenza i-esima n = numero delle competenze prese in esame Valutazione sintetica della performance individuale L indice sintetico di valutazione della performance individuale (V) è ottenuto come media ponderata dei punteggi relativi alla valutazione del livello di raggiungimento degli obiettivi (A) e alla valutazione delle competenze (B). I fattori di ponderazione degli ambiti di valutazione variano a seconda della categoria di inquadramento del dipendente: DIPENDENTE Peso di A - obiettivi (pa) Peso di B - competenze (pb) Segretario Generale 60 (30 AE + 30AI) 40 Dirigente 60 (20AE + 40AI) 40 Categoria D Categoria C Categoria B-B Categoria B-B1 ed A In generale, maggiori sono le responsabilità più la performance individuale è valutata in termini di risultati ottenuti in base agli obiettivi programmati. Al contrario, dove le responsabilità hanno 17

18 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione 1.0 valenza più esecutiva la performance è valutata prevalentemente in termini di comportamenti organizzativi. Il fattore di ponderazione di A (obiettivi) per il Segretario Generale e i dirigenti è a sua volta ripartito tra obiettivi di ente (AE) e obiettivi indviduali (AI). La formula per il calcolo dell indice sintetico di valutazione della performance individuale è la seguente: V = (A x pa) + (B x pb) La valutazione sintetica finale V potrà pertanto variare tra 1 e 5 e sarà ricondotta ai valori 1 2 2,5 3 3,5-4 4,5 5 in base alla seguente regola: - i punteggi superiori al 3 vengono arrotondati per eccesso; - i punteggi inferiori al 3 vengono arrotondati per difetto. Fattore di correzione / Criteri aggiuntivi al punteggio Il valutatore, prima dell arrotondamento, può eccezionalmente correggere la valutazione sintetica finale risultante dall applicazione della metodologia sopra descritta utilizzando i seguenti criteri aggiuntivi: +10% in caso di: attività significative non previste ed eseguite con celerità ed efficacia e con elevata capacità di problem solving; comportamenti organizzativi attuati in modo particolarmente significativo; -10% in caso di: procedimenti disciplinari, fatta salva la totale esclusione dell incentivo in caso di sanzione almeno pari alla sospensione dal servizio; azioni o comportamenti non conformi a quanto richiesto dal punto di vista amministrativo, giuridico od organizzativo. L eventuale correzione è obbligatoriamente motivata con espresso riferimento agli eventi significativi che ne sono alla base. 18

19 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione 1.0 SISTEMA PREMIANTE Finalità e principi del sistema premiante Il sistema di misurazione e valutazione della performance individuale e, nell ambito di questo, il sistema premiante, si propongono di raggiungere i seguenti obiettivi: attuare un sistema di valutazione del personale integrato con il sistema di valutazione della performance organizzativa e più in generale con il processo di programmazione e controllo; realizzare il pieno coinvolgimento del personale sul perseguimento degli obiettivi dell Ente,; migliorare efficienza ed efficacia della struttura e la qualità dei servizi; stimolare prestazioni professionali più elevate da parte dei dipendenti attraverso una chiara definizione dei risultati da raggiungere; attuare un sistema premiante fondato sul merito e sulla valutazione organica e strutturata; valorizzare il contributo dei singoli dipendenti; fornire elementi utili alla individuazione di percorsi formativi e di sviluppo; Il sistema di misurazione e valutazione della performance individuale si basa inoltre sui seguenti principi: trasparenza: i dipendenti sono preventivamente informati sulla metodologia e sui criteri adottati per la valutazione; concretezza: la valutazione è elaborata sulla base di elementi concreti, tesi alla verifica di quanto effettivamente realizzato e ottenuto rispetto alle attese; condivisione: gli obiettivi annuali sono oggetto di confronto tra valutatore e valutato per quanto riguarda la loro concretezza e fattibilità così come anche la valutazione del grado di raggiungimento Presupposto per l erogazione dei premi Al termine del processo di misurazione e valutazione della performance, sia organizzativa che individuale, e dopo la validazione della Relazione sulla Performance da parte dell OIV, si potrà procedere alla erogazione dei compensi per produttività al personale appartenente alle categorie e della retribuzione di risultato al personale con qualifica dirigenziale qualora risultino verificate almeno due delle seguenti tre condizioni (come meglio definite nel Piano della Performance): 1. attuazione dei programmi di attività dell anno di riferimento pari almeno al 75% = media delle percentuali di raggiungimento degli obiettivi operativi pari almeno a 75; 2. sostanziale raggiungimento del target definito per l anno n in relazione agli indicatori economico-patrimoniali o gestionali definiti nel Piano della Performance; 3. sostanziale raggiungimento del target definito per l anno n in relazione agli indicatori di qualità dei servizi. 19

20 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione 1.0 Il rispetto delle condizioni descritte è verificato in sede di Relazione sulla Performance dal Controllo di Gestione. Importo teorico individuale Ogni anno, a seguito della quantificazione delle risorse destinate alla erogazione dei compensi per produttività al personale non dirigente e della quantificazione delle risorse destinate al riconoscimento delle retribuzioni di risultato ai dirigenti, viene determinato l importo teorico individuale vale a dire la somma massima percepibile da ogni singolo dipendente. L importo teorico individuale è calcolato: - per il personale non dirigente, come rapporto tra le somme disponibili nell anno per la produttività e il numero dei dipendenti in servizio a tempo indeterminato (esclusi i dipendenti con posizione organizzativa) tenendo conto della categoria di appartenenza secondo i seguenti coefficienti di trasformazione: CATEGORIA COEFFICIENTE categorie A e B-B1 1 categoria B-B3 1,5 categoria C 1,7 categoria D 2 - per i dipendenti con posizione organizzativa, l ammontare massimo del premio è determinato in base al CCNL; - per il personale dirigente, come rapporto tra le somme disponibili nell anno per la retribuzione di risultato e il numero dei dirigenti in servizio a tempo indeterminato secondo i seguenti coefficienti di trasformazione: CATEGORIA COEFFICIENTE Segretario Generale 2,5 Dirigenti di area 1 Erogazione del premio Il premio di produttività / retribuzione di risultato verrà erogato ai singoli dipendenti e dirigenti soltanto se il punteggio sintetico di valutazione della performance individuale, calcolato secondo le formule descritte nel precedente capitolo è uguale o superiore a 2,5, secondo la seguente scala: 20

21 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione 1.0 PUNTEGGIO PREMIO (% i.t.i.) , , , AI dipendenti che raggiungono una valutazione pari a 5 è riconosciuta una maggiorazione del 20% del importo teorico individuale. La maggiorazione è finanziata utilizzando i risparmi del medesimo esercizio. Qualora tali risparmi non siano capienti, la maggiorazione verrà proporzionalmente ridotta. In caso di presenza in servizio inferiore all anno: se la presenza in servizio è stata inferiore a giorni 120 (naturali e consecutivi) non si dà corso alla valutazione e all erogazione del premio; in caso di presenza in servizio superiore a 120 giorni ma inferiore all anno (qualora la motivazione sia la malattia o il collocamento a riposo) si darà luogo ad una proporzionale riduzione del premio in base ai mesi di presenza. Sono fatti salvi i periodi di congedo di maternità, di paternità e parentale. in ogni caso, non si procede alla valutazione e all erogazione del premio nei casi in cui la minor presenza in servizio sia dovuta a dimissioni volontarie del dipendente. i nuovi assunti sono di norma esclusi (salvo deroghe) dalla valutazione e dall erogazione del premio per il primo anno di servizio. In ogni caso non si tiene conto del periodo di prova e presupposto per l erogazione del premio è che sia stato possibile assegnare loro obiettivi individuali misurabili. Sono altresì esclusi dall erogazione del premio di produttività, i dipendenti che nell anno oggetto di valutazione siano stati sottoposti a procedimento disciplinare, per fatti commessi nel medesimo anno o in anni precedenti, qualora lo stesso si sia concluso con l irrogazione di una sanzione disciplinare almeno pari alla sospensione dal servizio con privazione della retribuzione. Le somme eventualmente non erogate nell esercizio concorrono ad incrementare le risorse finanziarie destinate alla incentivazione delle politiche di sviluppo delle risorse umane e della produttività dell anno successivo in base a quanto stabilito dai vigenti CCNL. 21

22 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione 1.0 Valutazione della performance individuale e progressioni economiche Le progressioni economiche sono attribuite in modo selettivo, ad una quota limitata di dipendenti, in relazione allo sviluppo delle competenze professionali in rapporto alla categoria di inquadramento ed ai risultati individuali rilevati dal sistema di misurazione e valutazione della performance. Le progressioni economiche sono altresì riconosciute sulla base di quanto previsto nei contratti collettivi e integrativi di lavoro che individuano le risorse disponibili ed il numero di progressioni per categoria. Requisito per concorrere all assegnazione della progressione economica è l avere maturato almeno due anni (24 mesi) di lavoro nella medesima categoria e ultima posizione retributiva del dipendente. Si considera il solo servizio prestato presso la Camera di commercio di Mantova. Ai fini dell attribuzione della progressione economica viene considerata la collocazione nelle fasce di merito 4 e superiori per tre anni consecutivi (negli ultimi tre anni) ovvero, in subordine, per cinque annualità anche non consecutive. Si tiene conto delle sole valutazioni conseguite presso la Camera di commercio di Mantova. In caso di parità fra due o più dipendenti e qualora, in base al numero delle progressioni economiche attribuibili nell anno, non sia possibile riconoscere l incremento retributivo a tutti i candidati a pari merito, prevale il candidato che negli ultimi tre anni ha ottenuto le valutazioni più elevate e in caso di ulteriore parità il candidato che ha ottenuto la più elevata valutazione nell ambito competenze professionali. Qualora al termine del processo di valutazione risulti che nessun dipendente si è collocato nelle fasce di merito 4 o superiori per tre anni consecutivi ovvero per cinque annualità anche non consecutive, non si dà corso alle progressioni economiche stabilite per quell anno. Non hanno in ogni caso diritto ad alcuna progressione economica i dipendenti che negli ultimi tre anni siano stati collocati una o più volte nelle fasce di merito 1 2 2,5. Il Segretario Generale garantisce, fatti salvi i requisiti e i criteri sopra definiti, il rispetto della proporzionalità per area nell attribuzione delle progressioni economiche. 22

23 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione 1.0 PROCEDURE DI CONCILIAZIONE Per procedure di conciliazione si intendono le iniziative volte a risolvere i conflitti nell ambito del processo di valutazione della performance individuale e a prevenire l eventuale contenzioso in sede giurisdizionale. La procedura di conciliazione di seguito individuata si ispira ai principi di celerità, efficacia, efficienza ed economicità ed inoltre garantisce la terzietà e imparzialità dell organismo di conciliazione in quanto esterno alla struttura. La procedura di conciliazione si applica sia al personale con qualifica dirigenziale (escluso il Segretario Generale) sia al personale appartenente alle categorie. Organismo di conciliazione E istituito un organo collegiale, denominato Organismo di Conciliazione, composto da tre membri coincidenti con i componenti l Organismo Indipendente di Valutazione. L OIV si riunisce in veste di Organismo di Conciliazione ogniqualvolta ne venga richiesto l intervento secondo la procedura di seguito descritta. Procedura Qualora il valutato non condivida e pertanto intenda contestare la valutazione ricevuta, entro 5 giorni lavorativi dalla comunicazione dell esito del processo di valutazione (consegna della scheda di valutazione) può presentare richiesta scritta e motivata di revisione della valutazione indirizzata all OIV in veste di organismo di conciliazione e, per conoscenza, al valutatore. L OIV nei 5 giorni lavorativi successivi esamina l istanza e convoca le parti (valutato e valutatore) per l audizione entro gli ulteriori 5 giorni. Il valutato può farsi assistere da un rappresentante sindacale e/o da una persona di fiducia. Del tentativo di conciliazione, indipendentemente dall esito dello stesso, è redatto un verbale a cura dell OIV. Qualora il tentativo di conciliazione non abbia esito positivo, entro i successivi 5 giorni lavorativi l OIV si pronuncia con nota scritta e motivata sulla corretta applicazione del sistema di valutazione da parte del valutatore. Esito della procedura In caso di applicazione corretta del sistema di valutazione da parte del valutatore, la valutazione è confermata. In caso di applicazione non corretta, il valutatore rivede la valutazione secondo le indicazioni espresse dall OIV: egli potrà esprimere una nuova valutazione ovvero confermare, motivando, la valutazione precedente. La presente procedura di conciliazione può essere esperita una sola volta. Essa non è tuttavia obbligatoria né esclude l esperimento della procedura prevista dall art. 410 c.p.c.. 23

24 Sistema Misurazione Valutazione Performance Versione 1.0 MONITORAGGIO DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE L Organismo Indipendente di Valutazione - in quanto garante della correttezza dei processi di misurazione e valutazione e dell utilizzo dei premi nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità monitora il funzionamento complessivo del SMVP ed elabora al riguardo una relazione annuale. In particolare, l OIV è tenuto a esprimere una valutazione sui seguenti aspetti 4 : rispetto dei requisiti minimi di cui alla Delibera CIVIT n. 89/2010; livello di coerenza degli obiettivi formulati nel Piano della Performance con i requisiti metodologici previsti dall art. 5 del D.Lgs. n. 150/2009; processo seguito per la definizione degli obiettivi; adeguatezza delle modalità di misurazione della performance organizzativa, con riguardo anche alla frequenza dei monitoraggi e alla qualità dei dati utilizzati; collegamento tra obiettivi individuali e obiettivi organizzativi; adeguatezza della metodologia per la misurazione e valutazione della performance individuale; processo di misurazione e valutazione della performance con riguardo a fasi, tempi e soggetti coinvolti; sistema informativo e/o informatico utilizzato per la raccolta e l analisi dei dati; efficacia del SMVP nell orientare i comportamenti del vertice politico-amministrativo e della dirigenza; adeguatezza delle soluzioni organizzative adottate ai fini dell integrazione del SMVP con il ciclo della programmazione economico-finanziaria e di bilancio. In seguito ai risultati del monitoraggio annuale, l OIV fornisce alla Camera di commercio indicazioni per il miglioramento del Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance. 4 Cfr. Delibera CIVIT n. 4/