RELAZIONE SUL FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELL AZIENDA ASL ROMA H

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1 RELAZIONE SUL FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELL AZIENDA ASL ROMA H Art. 14, comma 4, lettera a) del D.Lgs. n. 150/2009

2 INDICE 1 PROCESSO DI ATTUAZIONE DEL CICLO DELLA PERFORMANCE PERFORMANCE ORGANIZZATIVA PERFORMANCE INDIVIDUALE INFRASTRUTTURA DI SUPPORTO SISTEMI INFORMATIVI E INFORMATICI A SUPPORTO DELL ATTUAZIONE DEL PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L INTEGRITÀ E PER IL RISPETTO DEGLI OBBLIGHI DI PUBBLICAZIONE UTILIZZO DEI RISULTATI DEL SISTEMA DI MISURAZIONE AI FINI DEL SISTEMA PREMIANTE

3 1 PROCESSO DI ATTUAZIONE DEL CICLO DELLA PERFORMANCE Sebbene alcuni lavori preparatori fossero stati avviati già nel 2011, nell Azienda Asl Roma H il ciclo di gestione della Performance nella sua completezza è stato attivato per la prima volta nel In questa prima attuazione non potevano non mancare le criticità di percorso, relative in primo luogo alla sequenza delle fasi di attività e in secondo luogo ai processi che hanno caratterizzato le singole fasi: Il Piano della Performance e il Piano della Trasparenza sono stati adottati il 31 Gennaio 2012, ma sebbene aderenti per quanto possibile nella struttura e nei contenuti alle linee guida CIVIT, non sono stati preceduti da quell'ampio processo di ascolto degli stakeholders che dovrebbe garantire a tali strumenti il superamento dell'autoreferenzialità; il sistema di misurazione e valutazione della Performance è stato adottato sei mesi dopo l'approvazione del Piano della Performance (e non prima come prevederebbe la norma del d.lgs. 150/2009); la sequenza e i tempi lunghi di definizione del sistema di misurazione e valutazione della Performance sono dovuti ad un insieme di fattori quali: o la messa a punto degli strumenti di valutazione di Performance individuale è stata realizzata da un gruppo di lavoro costituito ad hoc per l'attivazione del ciclo della Performance che, dopo aver impostato il Piano della Performance, è passato ad analizzare altre esperienze di aziende sanitarie locali e ha definito l'insieme delle regole, nonché schede di valutazione differenziate in base al ruolo organizzativo; o l'incertezza relativa al modello organizzativo della valutazione del personale del comparto, nell'ambito del quale la Direzione Aziendale intendeva riconoscere un ruolo di valutatore alle posizioni organizzative delle professioni sanitarie, anche in mancanza di una piena attuazione della l. 251/2000; sebbene tale ruolo fosse stato previsto nel "sistema di misurazione e valutazione della Performance" deliberato, non è stato poi effettivamente realizzato nell'assegnazione degli obiettivi individuali e nella successiva valutazione. Questa incertezza è stata attribuita dall'azienda a tre fattori concomitanti: la resistenza dei Direttori di struttura complessa a delegare, sia pure in parte, la valutazione del personale di competenza, espressa nell ambito del corso di formazione organizzato dall Azienda per l introduzione della Valutazione della Performance; 3

4 la mancata formalizzazione di un modello organizzativo di gestione delle risorse delle professioni sanitarie di cui la valutazione è un aspetto importante ma non esaustivo, in quanto si sarebbe trattato di restituire agli uffici infermieristici un ruolo nella gestione quotidiana delle risorse che da oltre un decennio è stato completamente devoluto ai coordinatori di reparto; la ricerca da parte della Direzione Aziendale, di un confronto, sempre auspicabile, con le organizzazioni sindacali del comparto relativo all'innovazione organizzativa e gestionale di cui al punto precedente; tale tentativo ha richiesto tre mesi, trascorsi i quali il sistema di misurazione e valutazione della performance è stato comunque adottato (Giugno 2012) L'assegnazione degli obiettivi individuali è stata avviata nel Luglio 2012 dopo l'approvazione del Sistema di Misurazione e Valutazione di Performance ed è stata oggetto di tre disposizioni della Direzione Aziendale che fornivano indicazioni su: o il processo da seguire nella definizione, discussione e assegnazione degli obiettivi individuali e sulle relative scadenze, raccomandando in particolare riunioni a livello di macrostruttura e di strutture complesse, finalizzate alla condivisione degli obiettivi e delle metodologie; o la documentazione disponibile e le relative modalità di accesso: tutta la normativa nazionale e regionale, incluse le delibere CIVIT, tutti gli atti adottati a livello aziendale nonché le varie disposizioni applicative sono stati pubblicati sull'intranet e resi accessibili a tutti i dipendenti; o l'applicazione informatica da utilizzare per l'assegnazione degli obiettivi individuali; o come ottenere informazioni e/o assistenza, attraverso l'istituzione di un apposito account di posta elettronica (valutazione@aslromah.t) e l'attivazione di un help desk con relativo numero telefonico interno a cui rispondeva una risorsa del Controllo di Gestione; a supporto del processo di assegnazione degli obiettivi individuali l'azienda ha ritenuto indispensabile la definizione di un "albero della valutazione" che, attraverso una ricognizione di tutti gli incarichi dirigenziali in essere e un'analisi dell'evoluzione della struttura organizzativa rispetto all'ultimo atto aziendale, ha fornito un riferimento certo e documentato per le relazioni valutatore/valutato; a supporto del processo di assegnazione degli obiettivi individuali l'azienda ha messo a punto internamente un'applicazione informatica che, ad ogni valutatore 4

5 assegnava l'elenco dei valutati di competenza e consentiva di definire obiettivi individuali o di gruppo; alla conclusione del processo di assegnazione (ottobre 2012) degli obiettivi individuali l'azienda ha preso atto attraverso un apposito atto deliberativo delle integrazioni e/o modifiche apportate attraverso le varie disposizioni applicative di cui sopra rispetto al Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance (giugno 2012); in particolare si segnala che, in relazione alla tempistica di assegnazione degli obiettivi individuali, il relativo peso veniva ridotto e ridistribuito sulle competenze e sui comportamenti organizzativi, come definiti nelle schede di valutazione individuale, in quanto ritenuti valutabili per l'intero anno La valutazione di performance individuale riferita al 2012 ha impegnato i primi 5 mesi del I tempi lunghi di questo processo sono sostanzialmente dovuti a: o la necessità di garantire a tutti i valutati l'accesso alla scheda di valutazione e la possibilità di inoltrare a tutti i valutati eventuali comunicazioni, che ha comportato l'attivazione di un account di posta elettronica per tutti i dipendenti, previo cambiamento del sistema di posta elettronica (da Domino a Microsoft Exchange); o la necessità di sviluppare una nuova applicazione informatica a supporto della valutazione individuale di performance, tenuto conto della scadenza contrattuale della risorsa tecnica che aveva messo a punto la prima versione utilizzata per l'assegnazione degli obiettivi; o l'incertezza rispetto alla modalità di calcolo della differenziazione delle valutazioni, tenuto conto che la formula inizialmente prevista (coefficiente di variazione) appariva troppo punitiva per i responsabili di struttura. 2 PERFORMANCE ORGANIZZATIVA La valutazione della performance organizzativa, nell Azienda Asl Roma H è un processo ormai consolidato da vari anni in termini di strumenti e di metodologie in cui la copertura della valutazione di performance organizzativa è completa per quanto riguarda le strutture complesse. Permangono alcuni punti di criticità: la tempistica di assegnazione degli obiettivi: per quanto oggetto di un processo di negoziazione che si è verificato tra i mesi di Marzo e Maggio 2012, la Deliberazione 5

6 di presa d'atto che conclude l'assegnazione degli obiettivi è stata adottata nel Luglio 2012; i risultati della valutazione della performance organizzativa, come appaiono nella Deliberazione del Maggio 2013, confermano una sostanziale disparità tra strutture ospedaliere, i cui obiettivi sono per lo più oggettivamente misurabili e con risultati che raramente raggiungono il massimo del punteggio, e strutture non ospedaliere per le quali prevalgono obiettivi di tipo organizzativo e che per contro presentano con maggiore frequenza il massimo del punteggio. Per quanto riguarda il primo aspetto si segnala che gli obiettivi 2013 sono stati assegnati, salvo poche eccezioni, entro il mese di Dicembre 2012, garantendo in tal modo la disponibilità dell'intero anno solare alla loro attuazione. 3 PERFORMANCE INDIVIDUALE L'introduzione della valutazione della performance individuale ha consentito all'azienda di realizzare per la prima volta una gestione per obiettivi a cascata che negli anni precedenti era del tutto inesistente; a tale proposito sia sufficiente ricordare i tentativi dal 2008 in poi, per lo più falliti, di ottenere dai Direttori di struttura complessa la documentazione attestante l'avvenuta comunicazione ai propri collaboratori degli obiettivi negoziati annualmente con la Direzione Aziendale. L'introduzione della valutazione di performance individuale è stata accompagnata dalla formazione dei Direttori di struttura complessa, ma non è stato possibile estendere la formazione a tutti i valutatori. Un tentativo in tal senso è stato effettuato attraverso la Formazione a Distanza che tuttavia non ha avuto l'efficacia attesa, in quanto è stato previsto solo in orario di servizio e non è stato possibile organizzare, a turno, la disponibilità dei computer per tutti i valutati. La valutazione di performance individuale ha riguardato 3900 dipendenti ed è formalmente terminata il 31 Maggio Nella tabella che segue si fornisce il dettaglio dei valutati in riferimento alla categoria di appartenenza, specificando per ogni categoria in quanti casi sono stati assegnati obiettivi individuali. 6

7 Categorie di personale n.ro valutati Obiettivi individuali Direttore di struttura complessa Dirigente UOS/UOSD Dirigente inc. professionale Comparto Totale Sia all'atto dell'assegnazione degli obiettivi sia nella fase della valutazione finale l'azienda ha provveduto a rilevare la presa d'atto del valutato, o tramite la firma della scheda recante gli obiettivi assegnati, o tramite la registrazione informatica effettuata dal valutato con l'accesso alla propria scheda e con la possibilità di lasciare il proprio commento. Per contro, l'azienda non ha provveduto a rilevare in quanti casi l'assegnazione degli obiettivi individuali o di gruppo o la valutazione finale siano stati accompagnati da riunioni con gli interessati o da colloqui individuali che dovrebbero costituire parte integrante del processo di valutazione individuale. 60% 50% Valutazione performance Individuale 2012 Distribuzione dei punteggi Personale Comparto Personale Dirigente 55,5% 52,7% 40% 30% 25,6% 27,1% 20% 10% 10,8% 10,6% 0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,1% 0,2% 0,2% 1,1% 1,0% 0,1% 0,2% 0,4% Classi di punteggi 1,9% 1,4% Il grafico mostra la distribuzione in percentuale dei punteggi finali delle valutazioni della Performance Individuale per l'anno I punteggi da 0 a 100 sono stati raggruppati in dieci classi con un'ampiezza di 10 punti all'interno delle quali si sono differenziati i punteggi raggiunti dal personale del comparto da quelli raggiunti dal personale dirigente. 7

8 Il grafico evidenzia la concentrazione delle valutazioni nelle classi di punteggio più elevate: il 79% delle valutazioni si trova nei punteggi da 80 a 100. La bassa differenziazione delle valutazioni, misurata per ogni valutatore con un coefficiente di variazione normalizzato, è palese nell'istogramma che segue. Le procedure di Conciliazione hanno riguardato un numero molto contenuto di valutati e inoltre nella maggior parte dei casi le singole istanze non presentavano i requisiti necessari (es. documentazione della richiesta al valutatore di modifica della valutazione) per l'attivazione dei Collegi di Conciliazione. 8

9 E' comunque importante sottolineare che in molti casi le richieste di Conciliazione, sia quelle non accettate perché incomplete o fuori termini, sia quelle trattate, non hanno come motivo principale un punteggio finale insufficiente, sono più attinenti alla relazione con il valutatore o all'aspettativa di un punteggio finale più alto. Ciò è in parte riconducibile a: il riferimento da parte dei valutati a presunte soglie di "insufficienza" del punteggio finale (es. al di sotto di 70 la valutazione è negativa) del tutto prive di fondamento: nel Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance si dava per scontato che in una scala da 0 a 100 l'insufficienza si trova nell'intervallo da 0 a 59; il riferimento a diversi criteri di giudizio da parte dei valutatori, anche nell'ambito della stessa macrostruttura, risultanti in punteggi finali molto diversi anche a parità di performance individuali, nonché a diverse modalità di comunicazione da parte del valutatore al valutato relative ai risultati della valutazione (es. colloquio individuale, , nessuna comunicazione); Complessivamente il clima organizzativo che ha fatto da contesto alla valutazione di performance individuale non è positivo, anche in relazione ad alcuni malintesi con le organizzazioni sindacali che attualmente sembrano in via di superamento: una sintesi che rende conto di tale clima, nell'espressione di un Direttore di struttura complessa, è che il sistema di valutazione individuale è stato più subito che condiviso". 9

10 Si può considerare accettabile il sistema di valutazione adottato nel 2012 se si considera che è nella sua fase iniziale e di start up. Sarebbe necessario difatti un più forte e chiaro committement della Direzione Generale per farlo vivere tra i dirigenti, il personale e le OO.SS come strumento ordinario di governo e di gestione delle risorse. Si tratta, in altri termini, di condividere il sistema di valutazione della Performance non come un mero adempimento burocratico, bensì come un concreto strumento diffuso di management 4 INFRASTRUTTURA DI SUPPORTO Dalla costituzione dell OIV (normativa della Legge regionale n.1/2011 recepente il Dlgs n.150/2009 e s.m.i.) la complessità del processo di valutazione della Performance e la platea dei soggetti coinvolti è notevolmente aumentata. Ad esempio il precedente sistema di valutazione coinvolgeva solo n 96 di Direttori di struttura complessa, mentre la procedura ex Dlgs n 150/2009 coinvolge circa 3900 addetti. (vedi tab paragrafo 3 presente relazione). A questo incremento di lavoro di supporto all OIV non ha corrisposto un incremento di risorse professionali di supporto al processo. Anche l OIV infatti si avvale, così come in precedenza il NAV, dell Ufficio del Controllo di Gestione composto da 2 operatori dipendenti e 2 collaboratori esterni. Tale dotazione è ampiamente insufficiente a gestire non tanto il supporto dell Oiv, quanto il ciclo di attribuzione e gestione degli obiettivi individuali che, a parere dello scrivente OIV, dovrebbe essere responsabilità diretta della competente UOC Gestione Risorse Umane che, in quanto tale, partecipa opportunamente all elaborazione delle strategie aziendali del settore, nonché alle trattative con le OO.SS, oppure alla UOC Organizzazione e Sviluppo in diretta afferenza alla Direzione strategica. Viceversa attualmente tale parte del processo gestionale viene presidiata dall Uffico del Controllo di Gestione che pertanto si trova nella situazione di controllore e controllato. L OIV auspica che la Direzione Generale possa riequilibrare l allocazione delle competenze ed attività, nonché delle risorse professionali. 10

11 Per quanto riguarda l infrastruttura di supporto della Asl Roma H, essa si articola in 2 componenti: 1. l'applicazione informatizzata a supporto della valutazione di performance individuale, messa a punto internamente come esplicitato nei punti precedenti del presente documento; 2. il sistema informativo del Controllo di Gestione che si basa su una data warehouse attraverso il quale vengono gestite le informazioni della Contabilità Analitica. L'integrazione tra tale sistema e l'applicazione che gestisce la valutazione individuale avviene attraverso l'anagrafica del personale dipendente nella quale per ogni matricola si indica il relativo valutatore e il ruolo nel processo di valutazione che dipende dalla qualifica e/o dall'incarico dirigenziale. Il sistema nel suo complesso può essere considerato un buon punto di partenza da migliorare per renderlo più tempestivo e trasparente. 5 SISTEMI INFORMATIVI E INFORMATICI A SUPPORTO DELL ATTUAZIONE DEL PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L INTEGRITÀ E PER IL RISPETTO DEGLI OBBLIGHI DI PUBBLICAZIONE La pubblicazione di tutti gli atti relativi alla performance e alla trasparenza viene effettuata sotto la sezione "Trasparenza - Valutazione - Merito" del sito aziendale. La sezione è organizzata ad albero in modo da rendere accessibili i documenti sotto titoli quali "Performance" o "Trasparenza" con approfondimenti successivi. Il dettaglio degli obblighi di pubblicazione è riportato nell'allegato 1. I documenti sono accessibili in formato pdf con un'unica eccezione relativa ai dati dei costi dei servizi per i quali il Controllo di Gestione rende disponibile l'accesso via internet al proprio portale con la possibilità di consultare gli indicatori di Performance o il Conto Economico delle strutture aziendali. 11

12 6 UTILIZZO DEI RISULTATI DEL SISTEMA DI MISURAZIONE AI FINI DEL SISTEMA PREMIANTE Nonostante fosse previsto nel "Sistema di misurazione e valutazione della performance" adottato nel Giugno 2012 che entro la fine dello stesso mese sarebbero stati definiti gli accordi sindacali per il collegamento tra il sistema di valutazione e il sistema premiante, solo nel secondo semestre 2013 l'azienda ha siglato il primo accordo con le organizzazioni sindacali del comparto. Per quanto riguarda la relazione tra il punteggio della valutazione individuale e la quota della produttività da corrispondere sono stati definiti 4 "scaglioni": Da % Da % Da % Da % Nonostante la scarsa differenziazione che si riscontra nella ripartizione del premio di produttività di cui sopra, l accorso sindacale è apprezzabile in particolare per la parte che contiene l impegno ad una maggiore selettività per l anno Complessivamente si ritiene che il sistema di valutazione della Asl Roma H sia rispondente formalmente ai requisiti di base richiesti dalla normativa (anche se ancora mancano ad esempio le rilevazioni della dimensione e della qualità dei servizi erogati ), sebbene non venga ancora utilizzato dai dirigenti e dai responsabili di funzioni organizzative come strumento di valutazione della Performance e motivazione delle persone. La selettività del sistema di valutazione dell Asl Roma H è potenzialmente presente nel sistema stesso, ma non viene utilizzata appieno dai valutatori. L OIV ritiene necessario da parte della Direzione aziendale un forte momento di coinvolgimento dei dirigenti e di tutto il sistema organizzativo per superare questo limite e far riconoscere ed utilizzare il sistema di valutazione dell Azienda per quello che deve essere: un sistema gestionale e non un adempimento.. 12