MONITORAGGIO, MISURAZIONE E VALUTAZIONE DEGLI EFFETTI DELLE RELAZIONI PUBBLICHE

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1 MONITORAGGIO, MISURAZIONE E VALUTAZIONE DEGLI EFFETTI DELLE RELAZIONI PUBBLICHE 1. Introduzione La misurazione e la successiva fase di valutazione (evaluation) dei risultati rientrano nel disegno di pianificazione strategica delle organizzazioni. Anche l attività di relazioni pubbliche rientra nel contesto della cultura manageriale, purché i processi comunicatici siano consapevoli, continuativi e programmati e quindi valutati: ex ante, in itinere, ex post. Le difficoltà (metodologiche ed operative) e le resistenze (sia del management delle organizzazioni che, sia pure in misura minore, dei professionisti del settore) nell accettare pienamente l introduzione di una seria fase di misurazione/valutazione delle attività, sono ancora molte e riconducibili ad alcuni pregiudizi e preconcetti difficili da scardinare. In sintesi gli elementi che impediscono di attuare anche quest ultima fase del processo di comunicazione sono riconducibili ad alcuni elementi: a) è difficile isolare gli effetti delle relazioni pubbliche essendo generalmente inserite in un articolato piano di marketing e comunicazione; b) le relazioni pubbliche sono spesso percepite come intangibili e quindi non misurabili con metodi diretti e scientifici; c) l attività di ricerca (centrale nella fase di misurazione/valutazione, vedi cap. 3) viene spesso percepita come rischiosa perché può svelare risultati inattesi o non desiderati; d) l attività di ricerca è costosa ed i budget a disposizione sono sempre più limitati; e) è difficile scegliere cosa misurare e cosa non misurare; f) esistono obiettive difficoltà nell individuare parametri scientifici ed universalmente riconosciuti in considerazione dell alta specificità di molti progetti di relazioni pubbliche; g) la condivisione dei risultati ottenuti e della metodologia utilizzata per valutarli è poco praticabile poiché questi elementi costruiscono un elemento competitivo per i professionisti del settore (scarsa trasferibilità). Tutti questi elementi hanno ritardato negli anni l adozione di obiettivi e verificabili strumenti di misurazione e di valutazione con la conseguenza di rendere marginale e scarsamente strategico il ruolo della disciplina. Come abbiamo visto nell introduzione al volume, se i relatori pubblici vogliono accreditarsi presso la business community per il loro ruolo manageriale e strategico dovranno cancellare i pregiudizi visti in precedenza e adottare metodologie scientifiche sia nella fase di pianificazione che nella fase di valutazione dei risultati. Condividiamo quindi con J. E. Grunig l affermazione secondo la quale le relazioni pubbliche non potranno mai avere un ruolo nella gestione strategica delle

2 organizzazioni fino a quando i relatori pubblici non avranno messo a punto un modo per misurarne la loro efficacia. 2. Obiettivi della valutazione La fase di valutazione è pertanto il lavoro più difficile e importante per il relatore pubblico, che accompagna e conclude il piano di comunicazione. Attraverso questa fase il professionista valuta sul piano qualitativo generalmente tramite una comparazione tra un pre-test e un post-test (vedi cap. 3, paragrafo 2) il valore e l efficacia dell intervento comunicativo analizzando i cambiamenti intercorsi nelle opinioni, nelle decisioni, nei comportamenti dei pubblici destinatari dello stesso. Si tratta di un processo, tendenzialmente soggettivo, che richiede doti di analisi e imparzialità. La valutazione si differenzia dalla fase di misurazione perché più oggettiva in quanto si occupa di individuare e rilevare valori quantitativi (spazio conquistato da un comunicato stampa, numero di partecipanti ad un evento, ecc.) a prescindere dalla capacità di modificare le opinioni, le decisioni o i comportamenti (del giornalista, del partecipante all evento, ecc.). Affinché la valutazione sia funzionale è necessario stabilire fin dall inizio che cosa si intende per efficacia attesa (key performance indicator) e condividere metodi e azioni per l apprezzamento dei risultati, questo perché, come affermano Norton e Kaplan (1994) la pianificazione senza controllo è inutile e il controllo senza pianificazione è impossibile. La fase di valutazione è quindi importante nell attività di relazioni pubbliche perché: a) consente di valutare l adeguata comprensione del contesto delle circostanze nelle quali si è verificato l atto comunicativo; b) aiuta a valutare la precisione con la quale è stata compilata la mappa dei pubblici (vedi fase 2) e di misurarne il coinvolgimento; c) permette di misurare l efficienza e l efficacia dei processi comunicativi adottati; d) favorisce una valutazione in termini di costi/benefici attesi (andrà valutato, in altre parole, se l obiettivo e i risultati ottenuti giustificano lo stanziamento di quel budget o se quel determinato risultato non avrebbe potuto essere ugualmente raggiunto ma adottando altri strumenti meno costosi). 3. Che cosa valutare La misurazione/valutazione andrà effettuata su due livelli: da una parte, andrà valutato il piano di comunicazione adottato; dall altra, andranno valutati gli effetti del piano di comunicazione stesso. Per quanto riguarda il primo aspetto, il processo di comunicazione, andranno attentamente valutati: la metodologia, gli strumenti, la coerenza del piano con gli

3 obiettivi generali dell organizzazione, la fattibilità, la capacità di essere promotore di coinvolgimento, motivazione e strumento di innovazione e cambiamento. Per quanto riguarda gli effetti del piano di comunicazione, andranno valutati sia quelli interni (riusciranno a indirizzare gli sforzi dell impresa nella giusta direzione? contribuiranno al raggiungimento degli obiettivi dell organizzazione? sarà possibile documentare tale contributo? ecc.) che quelli esterni (le attività di comunicazione riusciranno ad intervenire sul pensiero dei pubblici cui ci siamo rivolti e a modificare il loro comportamento?). Nella valutazione degli effetti esterni è necessario distinguere tra l efficacia delle relazioni pubbliche da quella della comunicazione di marketing o commerciale (pubblicità). L insieme delle attività di relazioni pubbliche secondo la Ketchum PR Worlwide mira a ottenere risultati in cinque aree: le persone responsabili di un piano di relazioni pubbliche devono farsi accettare quali portavoce per le specifiche questioni Source of information = Who; chi investe nell elaborazione di un progetto di relazioni pubbliche sente la necessità di diffondere determinati messaggi, opinioni ed esperienze all esterno Messages = What; tali messaggi dovrebbero raggiungere pubblici specifici ossia target particolarmente rilevanti Audience = To Whom; per raggiungere queste audience bisogna attivare gli opportuni canali di comunicazione Communication channels = How; le reazioni attese in risposta alle varie attività riconducibili ad un progetto di relazioni pubbliche possono essere di breve o di lungo periodo a seconda delle scelte che abbiamo operato riguardo ai primi quattro punti Short-term and long-term Ends = With what effect. 4. I quattro modelli di valutazione In premessa abbiamo visto che una coerente strategia di relazioni pubbliche ricolloca al centro del processo comunicativo il destinatario del messaggio (e non l emittente) e di conseguenza assegna un ruolo preponderante alla fase di ascolto rispetto alla fase di emissione dei messaggi. Fino a poco tempo fa questa semplice visione del processo di comunicazione inteso come trasferimento di un messaggio da un emittente ad un ricevente non richiedeva sofisticati strumenti di misurazione/valutazione anche perché i

4 professionisti del settore pensavano esistesse un legame di tipo diretto e meccanico tra la comunicazione ed i suoi effetti (Invenizzi, 2005). Con l evoluzione della comunicazione, le relazioni pubbliche sono diventate una funzione strategica e manageriale perché contribuiscono alla definizione delle strategie delle organizzazioni e al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Se l obiettivo generale del relatore pubblico è quello di governare il sistema delle relazioni (con modalità prevalentemente bi-direzionali) di una organizzazione diventa fondamentale individuare modelli di valutazione standard, trasferibili e, per quanto possibili, confrontabili. In questo paragrafo sarà quindi analizzato il cosa valutare; gli strumenti e le metodologie utilizzate il come misurare concretamente gli effetti del piano di comunicazione - saranno descritti nel successivo cap Output (il prodotto della comunicazione) Per output intendiamo la misurazione del risultato immediato (o a breve termine) e operativo di un attività di relazioni pubbliche. La misurazione degli output è di tipo quantitativo ed esclude ogni analisi degli effetti della comunicazione sui diversi pubblici, ma permette di analizzare l efficienza della stessa. In altre parole si tratta di misurare la quantità di comunicazione prodotta da una organizzazione: quanti comunicati stampa, quanti eventi, quante brochure, quanti contatti, ecc. In modo più approfondito: quanti giornali hanno ripreso un comunicato stampa (media monitoring analysis); quanti invitati (redemption) hanno partecipato all evento; quanti influenti sono stati raggiunti da una lettera e/o da una telefonata. Va precisato che già nella fase di analisi degli output si possono introdurre elementi di tipo qualitativo; ad esempio l attività di media monitorig (vedi cap. 3) può essere affiancata da un analisi del posizionamento degli articoli, delle testate che hanno ripreso il comunicato stampa, della qualità dei commenti, ecc. Se un organizzazione si limita a valutare gli output possiede un orientamento all emittente anziché al ricevente (Romenti, 2005); è, in altre parole maggiormente concentrata sul processo di comunicazione anziché sui risultati e sull ascolto. 4.2 Out-take (i riscontri della comunicazione) Misurare gli out-take significa determinare quanti dei nostri destinatari hanno ricevuto il messaggio, quanti gli hanno prestato attenzione, quanti lo hanno compreso e quanti sono in gradi ricordarlo nel tempo. Anche in questo caso parliamo di indicatore di tipo quantitativo (anche se sono possibili analisi qualitative in grado di misurare il come il messaggio è stato ricevuto, compreso, ricordato) ma che però ci aiuta a transitare verso il concetto di efficacia.

5 La valutazione degli out-take è pertanto legata al grado di attenzione posta dai pubblici al messaggio e all ampiezza dell audience raggiunta. Gli strumenti (vedi cap. 3) misurano quindi la comprensione, l attenzione e il grado di ricordo/interiorizzazione del messaggio. 4.3 Outcome (le conseguenze della comunicazione) Con gli outcome si cominciano a misurare i cambiamenti generati dall attività di comunicazione sulle opinioni, sugli atteggiamenti (utilizzando, ad esempio, sondaggi di opinione) e sui comportamenti dei pubblici (Cutlip, 2000). Questo tipo di analisi qualitativa ci conduce dalla misurazione alla valutazione e ci permette di valutare, ad esempio, se i lettori dei giornali che hanno ripreso il comunicato stampa, hanno effettivamente letto e recepito i suoi contenuti o se gli invitati che hanno partecipato all evento hanno modificato le rispettive opinioni. Più in generale gli outcome ci permettono di capire se quella determinata iniziativa comunicativa ha prodotto conseguenze presso il pubblico specifico cui era rivolta. Com è facilmente intuibile questa forma di valutazione che si occupa di efficacia (e non più di efficienza) è totalmente qualitativa ed è calcolabile soltanto con un ascolto ex-post del segmento di pubblico coinvolto. 4.4 Outgrowth (il valore creato dalle relazioni pubbliche) Se nei tre modelli precedenti abbiamo misurato il prodotto (gli output), i riscontri (gli out-take) e le conseguenze (outcome) delle diverse attività di relazioni pubbliche, va precisato che nessuno di questi parametri ci consente neppure il loro insieme di affermare che il progetto ha contribuito ad accrescere il valore dell organizzazione, che è l obiettivo ultimo di ogni attività comunicativa, soprattutto nel lungo periodo. Rispetto agli outgrowth esistono due filoni di studio (Toni Muzi Falconi, 2005) che ne danno un significato diverso. Un primo filone pone l accento sulla prospettiva relazionale (relathionship) con i pubblici influenti/stakeholder rispetto agli obiettivi perseguti dall organizzazione. Un secondo filone enfatizza invece il ruolo delle relazioni pubbliche nel creare/supportare la reputazione di un organizzazione. Il poter indicare e valutare con criteri verosimili e condivisi se un determinato piano di relazioni pubbliche è riuscito a migliorare la qualità delle relazioni dell organizzazione con i diversi pubblici; oppure, se abbia contribuito ad accrescere il livello di reputazione dell organizzazione presso un segmento di pubblico, ci consente credibilmente di affermare che abbiamo comunque prodotto un valore. Questo modello di valutazione ci consente di valutare due importanti aspetti dell attività di relazioni pubbliche: il capitale relazionale (che alcuni studiosi identificano con le relazioni intrattenute dalle organizzazioni con i pubblici influenti/stakeholder) e la reputazione dell organizzazione.

6 Quando la valutazione si concentrerà invece sulla misurazione e sulla valutazione delle percezioni dei destinatari finali e/o dei clienti/consumatori dell organizzazione (sia BtoB che BtoC, vedi fase 2) andrà a misurare la qualità dell esperienza vissuta con l organizzazione, ne identificherà il vissuto e ne ipotizzerà eventuali comportamenti futuri. Secondo Bertoli e Busacca (2002) gli elementi che caratterizzano una relazione sono due: la stabilità, cioè la capacità di mantenersi nel tempo e la riproducibilità, cioè la capacità delle relazioni di produrre a loro volta nuove relazioni. In questa pubblicazione non approfondiremo questo particolare settore di misurazione/valutazione della qualità delle relazioni e che generalmente viene gestito dal settore marketing e/o dal settore commerciale. Ci soffermeremo brevemente sugli indicatori utilizzati anche perché, sempre più spesso, le aziende si affidano ai relatori pubblici per gestire azioni di Customer Relationship Management (CRM). Questo tipo di valutazione è destinato ad assumere sempre più importanza nei prossimi anni poiché è ormai dimostrata una forte relazione tra il livello di soddisfazione dei consumatori e l andamento delle organizzazioni. Questo tipo di misurazione/valutazione è destinato ad assumere sempre più importanza nei prossimi anni poiché è ormai dimostrata una forte relazione tra il livello di soddisfazione dei consumatori e l andamento delle organizzazioni, in particolare di quelle quotate. Il legame tra la soddisfazione della clientela e la performance finanziaria dell azienda è stata confermata dagli studi, ormai decennali ( ) condotti alla Ross School of Business dell Univesrità del Michigan, attraverso l ACSI, l American Customer Satisfaction Index dove, in alcuni casi, sono stati registrati incrementi nel valore delle azioni superiore al 100% rispetto alla media di mercato. I parametri utilizzati per misurare il valore della stabilità (Bertoli e Busacca, 2002) sono: - il coefficiente di fedeltà, cioè la percentuale di clienti che continua a mantenere le relazioni con l impresa in un determinato lasso di tempo; - le prospettive di durata di queste relazioni; - il margine atteso dalle relazioni attuali, cioè la differenza tra il margine di contribuzione generato da queste relazioni e i costi di gestione connessi; - il tasso di attualizzazione. I parametri utilizzati per misurare il valore della riproducibilità, sempre secondo Bertoli e Busacca (2002) sono invece: - il coefficiente di attrazione di nuovi clienti, cioè la capacità dell impresa di sviluppare nuove relazioni; - la durata delle nuove relazioni; - il margine generato dalle nuove relazioni, cioè la differenza tra il margine di contribuzione generato da queste nuove relazioni e i costi di acquisizione affrontati per quelle nuove; - il tasso di attualizzazione.

7 4.4.1 La valutazione del capitale relazionale Abbiamo già visto che un numero crescente di professionisti è convinto che il ruolo principale della loro attività sia quello di costruire relazioni efficaci con i diversi pubblici dell organizzazione. Se la mission è costruire ponti (J. E. Grunig, 2005) o, come dicono i colleghi francesi: Nous raccordons les hommes, è importante misurare e valutare i rapporti relazionali nelle relazioni pubbliche (quello che W. K. Lindermann chiama il valore delle relazioni pubbliche). Questa misurazione è importante perché consente di valutare, nel lungo periodo, se le relazioni pubbliche hanno aumentato l efficacia dell organizzazione e, soprattutto, se hanno aiutato l organizzazione a raggiungere i propri obiettivi. I relatori pubblici hanno bisogno di attivare abilità e competenze di comunicazione per negoziare con il management dell organizzazione la qualità e la tipologia delle relazioni da costruire con tutti i pubblici. Pertanto, secondo Grunig e Hon (1999) le relazioni pubbliche rendono un organizzazione più efficace quando questa identifica i pubblici strategici (vedi fase 2) dell organizzazione e crea programmi di comunicazione per sviluppare e mantenere relazioni efficaci di lungo periodo tra il management e quei pubblici. La spiegazione è semplice: le organizzazioni che comunicano efficacemente nel breve e nel lungo periodo con i loro pubblici sviluppano relazioni sempre migliori perché il management e i pubblici dell organizzazione si capiscono, dialogano e perché entrambi non sono disposti a sviluppare comportamenti dannosi per l altro e rompere, quindi, la fiducia che si è venuta a creare. Grunig e Hon (1999) hanno scoperto e studiato che le percezioni riguardanti le relazioni di lungo termine di una organizzazione possono essere misurate in modo migliore se ci si focalizza su sei componenti (per la loro misurazione operativa rimandiamo al successivo cap. 3): Reciprocità del controllo il grado in cui le parti sono d accordo su chi ha il diritto di influenzare l altro. Sebbene qualche squilibrio di potere sia naturale nelle relazioni, i tentativi unilaterali di avere il controllo dell altra parte sono collegati con la diminuzione delle percezioni di competenza del comunicatore e con la diminuzione di soddisfazione nella relazione, mentre avviene invece un incremento del livello di attivismo. Per la maggioranza delle relazioni stabili e positive, le organizzazioni e i pubblici devono possedere un grado di controllo gli uni sugli altri. Fiducia il livello di confidenza e di buona volontà ad aprirsi verso gli altri di ognuna delle parti. La fiducia è un concetto complesso e contiene al suo interno altre

8 dimensioni. La prima dimensione è l integrità: credere che un organizzazione sia onesta e giusta. La seconda è la lealtà: credere che un organizzazione farà ciò che ha detto che farà. La terza dimensione è quella della competenza: credere che un organizzazione abbia la capacità di fare ciò che ha detto che farà. Nel contesto di una relazione organizzazione-pubblici il valore di una reputazione degna di fiducia è così importante che diventa logico non tentare di cogliere dei vantaggi esclusivamente a breve termine. Soddisfazione il grado con cui ogni parte si pone in modo favorevole verso l altra perché sono state rinforzate le aspettative positive. Una relazione soddisfacente è una relazione nella quale i benefici superano i costi. La soddisfazione inoltre emerge quando una parte ritiene che i comportamenti dell altra per mantenere viva la relazione, siano positivi. Impegno la misura in cui ogni parte crede e ritiene che valga la pena spendere energie per mantenere e promuovere la relazione. Le due dimensioni dell impegno sono la continuità (che dipende dalle linee guida) e l impegno affettivo (che è un orientamento di tipo emozionale). Relazione di scambio in una relazione di scambio una parte apporta benefici alla relazione solamente per il fatto che l altra ha già portato dei benefici nel passato o pensa che lo farà in futuro (do ut des). In una relazione di scambio, una parte genera benefici all altra perché si aspetta di ricevere dei benefici dello stesso valore. In sostanza, la parte che riceve dei benefici incorre nell obbligo di ricambiare il favore. Lo scambio è l essenza delle relazioni di marketing tra le imprese ed i clienti. Una relazione di scambio non è spesso sufficiente. I pubblici si aspettano che le organizzazioni facciano qualcosa per la comunità senza ottenere nulla in cambio. Relazione condivisa in una relazione condivisa e simmetrica, entrambe le parti beneficiano l un l altra perché ognuno è attento al benessere dell altro, anche quando non riceve niente in cambio. Il ruolo delle relazioni pubbliche è, come già accennato, convincere il management che ha bisogno di costruire relazioni condivise con i diversi pubblici quali i dipendenti, la comunità, le istituzioni pubbliche, i media, gli azionisti, ecc. (così come per le relazioni di scambio sono necessari i clienti). Va però precisato che negli ultimi anni i teorici del marketing relazionale hanno messo in evidenza che le organizzazioni hanno bisogno di relazioni condivise anche con i clienti. Va precisato che secondo M. Clark, J. Mills e C. Mellon, che hanno sviluppato il concetto di relazione condivisa, le relazioni condivise non sono del tutto altruiste. Come le persone raggiungono obiettivi più grandi se hanno l appoggio e buone relazioni con i propri familiari, amici, conoscenti, le organizzazioni beneficiano della costruzione di una solida reputazione sviluppando relazioni condivise. Incontreranno quindi minor opposizione e maggior sostegno nel lungo periodo da parte dei loro pubblici.

9 In conclusione, è necessario attivare un piano di relazioni pubbliche quando le decisioni del management di un organizzazione influiscono sui pubblici (sia interni che esterni) o quando il comportamento di questi pubblici può influire sul successo dell organizzazione. Il valore delle relazioni può pertanto essere valutato attraverso la misurazione della qualità delle relazioni intrattenute con i pubblici strategici. Con Grunig e Hon (1999) possiamo quindi affermare che le relazioni pubbliche aiutano l organizzazione a costruire relazioni quando consentono alla stessa di risparmiare denaro riducendo i costi dovuti ai litigi, alle regolamentazioni, alle legislazioni, alle campagne di pressione, ai boicottaggi e ai mancati ricavi risultato di cattive relazioni. Buone relazioni con tutti i pubblici predispongono al sostegno piuttosto che a interferire, bloccandola, con la mission dell organizzazione. Per conoscere gli strumenti di misurazione/valutazione del capitale relazionale si rimanda alle schede 6 e 7 del capitolo La valutazione della reputazione La reputazione contribuisce alla creazione di valore per una organizzazione attraverso l aumento della credibilità di un organizzazione. Il concetto di reputazione è oggetto di studio di sette diverse discipline e poiché ognuna di queste ne evidenzia un particolare aspetto, manca ancora oggi una definizione generalmente accettata sia dalla comunità accademica che professionale. Sul tema riportiamo una sintesi delle considerazioni di Stefania Romenti (2005) tratte dal volume Valutare i risultati della comunicazione dove l autrice individua le sette aree che si occupano di reputazione nelle organizzazioni con l obiettivo di trasformare le percezioni intangibili in benefici tangibili: la microeconomia, l economia aziendale, la sociologia, la strategia aziendale, il marketing, l organizzazione e la corporate communication. La micro economia considera la reputazione un segnale informativo sulle caratteristiche dell impresa e dei suoi prodotti indirizzato a tutti gli stakeholder. Gli economisti aziendali considerano la reputazione una risorsa immateriale che riveste un ruolo fondamentale nella costruzione del vantaggio competitivo e di conseguenza nel processo di generazione del valore d impresa. Per i sociologi la reputazione è un indicatore del grado di legittimazione di cui l organizzazione gode all interno del contesto in cui opera e della rete di relazioni che ha costruito con i suoi stakeholder (la reputazione vista come capacità di soddisfare le aspettative degli interlocutori sociali e istituzionali). Per gli studiosi della strategia aziendale la reputazione è sì immateriale, ma anche una barriera all imitazione e all ingresso di nuovi competitors.

10 Nel marketing la reputazione è considerata spesso sinonimo di immagine di marca. Per la teoria dell organizzazione la reputazione è il riflesso esterno dell identità organizzativa. La cultura e l identità di un organizzazione modellano la strategia di business e la tipologia delle relazioni che l organizzazione stabilisce con tutti i suoi pubblici. Gli studiosi di corporate communication definiscono la reputazione aziendale come l insieme delle immagini, delle aspettative, delle percezioni e delle opinioni sviluppate nel tempo da parte dei clienti, dei dipendenti,, dei fornitori, degli investitori e del pubblico in generale. Essa dipende dalla qualità e dalle caratteristiche dei prodotti/servizi offerti dall organizzazione, dai suoi comportamenti e si sviluppa attraverso l esperienza personale, il passaparola e la comunicazione diretta.