L'innovazione sostenibile Organizzare in modo flessibile la Ricerca & Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove opportunità di valore

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1 L'innovazione sostenibile Organizzare in modo flessibile la Ricerca & Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove opportunità di valore

2 Organizzare in modo flessibile la Ricerca & Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove opportunità di valore Cronologia delle edizioni prima edizione gennaio Questo e-book è distribuito gratuitamente con condizioni di licenza Creative Commons: 2

3 Indice Il mondo delle PMI... 4 Lo scenario...4 Le PMI e l Information and Communication Technology (ICT)...6 Cosa sta succedendo... 8 L innovazione...9 Il senso dell'innovazione tecnologica Operare con pragmatismo e metodo L importanza delle idee L insieme è maggiore della somma delle parti Le conseguenze sul modo di operare Esigenze, obiettivi e azioni Idea management Virtual office Social CRM Strumenti, soluzioni e che altro.? Il software L hardware non più così hard Non c è informatizzazione senza organizzazione Strumenti informatici Strumenti per la collaborazione Gestione elettronica dei documenti Web meeting Social networking Sondaggi e valutazioni CMS: gestione dei contenuti Wiki Crm: customer relationship management Come mettere insieme le cose Alcuni strumenti, soluzioni e riferimenti L importanza del metodo Sviluppo preliminare Co-progettazione Realizzazione Deployment Monitoraggio Ma allora come operare? Tabella dei collegamenti (url) notevoli

4 Il mondo delle PMI Lo scenario Nel sistema economico italiano è ben noto che le piccole e medie imprese (PMI) sono la componente preponderante. Secondo la Raccomandazione della Commissione Europea url01, del 6 maggio 2003, recepita in Italia url02 con il d.m. 18 aprile 2005, pubblicato nella g.u. n. 238 del 12 ottobre 2005, la definizione ufficale di PMI può essere riassunta come segue Micro impresa Piccola Impresa Media Impresa N. di dipendenti Volume d affari Meno di 10 Tra 10 e 50 Tra 50 e 250 Meno di 2 mln di fatturato oppure totale di bilancio non superiore a 2 mln Meno di 10 mln di fatturato Oppure totale di bilancio non superiore a 10 mln Meno di 50 mln di fatturato oppure totale di bilancio non superiore a 43 mln In un recente studio url03 della Commissione Europea per le Imprese e l Industria, nel nostro paese le PMI, pur essendo con una percentuale del 99,9% nella media europea (99,8%), sono costituite più che altrove da microimprese (94,6 % del totale delle PMI). Tratto da SBA - Fact Sheet Italy Il contributo sul fronte dell occupazione da parte delle microimprese italiane è molto più alto (47%) rispetto alla media europea (30 %), così come l'apporto delle PMI, nel loro complesso, all'occupazione italiana (81% in Italia contro il 67 % della media europea). 4

5 Anche in termini di valore aggiunto, le PMI contribuiscono di più con il 71,7% rispetto alla media europea pari al 58%. Una recente ricerca sviluppata a livello della Comunità Europea url04 sulle PMI ha dimostrato l esistenza di una forte relazione tra l aumento delle performance aziendali e la loro capacità di saper operare a livello internazionale. Ciò infatti tende a rafforzare la crescita rendendo le PMI più competitive. Lo studio è stato effettuato su di un campione di 9840 PMI di 33 paesi europei, con l obiettivo di individuare ed esaminare le attività che consentono all impresa di stabilire e realizzare significativi e proficui rapporti di collaborazione internazionale: import/export, investimenti esteri, cooperazione tecnologica internazionale. In generale il livello di attività in questo campo delle PMI europee appare essere maggiore di quello delle equivalenti aziende americane e giapponesi. Il 25% del campione è infatti impegnato, o lo è stato nei precedenti tre anni, in attività orientate all estero; tuttavia solo il 12% opera internazionalmente al di fuori dell Europa. Solo il 10% delle aziende ha stretto o stringe legami internazionali nel campo della cooperazione tecnologica. I settori maggiormente interessati sono quello manifatturiero, la vendita all ingrosso, i trasporti, la comunicazione. L operare a livello internazionale, comporta in generale per le aziende un maggior tasso di crescita dell occupazione ( +7% contro +1% delle aziende operanti principalmente su mercati nazionali). Il rapporto evidenzia inoltre che l internazionalizzazione procede di pari passo con l innovazione (il 26% delle aziende operanti a livello internazionale ha presentatto prodotti o servizi nel proprio settore, mentre solo l 1% delle aziende locali lo ha fatto). Nella maggior parte dei casi le PMI europee non conoscono però le opportunità offerte dai programmi comunitari per il supporto all internazionalizzazione ed allo sviluppo (solo il 23% vi aderisce). Le PMI risultato pertanto frenate dalle esigenze di capitale necessario ad avviare il processo di internazionalizzazione ed innovazione. Il prezzo dei prodotti e dei servizi spesso non sono abbastanza competitivi per il mercato internazionale e le competenze necessarie sono piuttosto ampie. Anche su scala europea l esigenza di far rete tra imprese diventa un fattore chiave, così come la capacità di far riferimento a reti di competenze professionali multidisciplinari in grado di operare insieme alle PMI dall organizzazione alle infrastrutture, dalle normative fino ai finanziamenti, con l apertura e la disponibilità di partecipare al rischio di impresa. 5

6 Le PMI e l Information and Communication Technology (ICT) La ricerca effettuata nel 2010 dall Osservatorio ICT&PMI url05 della School of Management del Politecnico di Milano, su di un campione di circa 1000 aziende italiane con un numero di dipendenti compreso tra 10 a 500, ha messo in evidenza come ormai il 91% utilizzi un sistema gestionale. Il 6% delle aziende utilizza ERP internazionali, percentuale che sale al 28% nelle aziende con un numero di addetti compreso tra 250 e 500. Nel 16% dei casi sono impiegati gestionali nazionali, mentre un 9% utilizza soluzioni verticali specifiche. Tuttavia oltre il 50% del campione è caratterizzato da uno scenario applicativo assolutamente elementare o, in alcuni casi, addirittura assente. Ad esempio nel 42% dei casi viene solo fatto ricorso alle funzioni base: amministrazione e contabilità e, talvolta, gestione del magazzino o, in alcuni casi, del ciclo attivo e passivo. Esiste poi un 9% di imprese che non utilizza nessun tipo di sistema gestionale, demandando in molti casi le funzioni a professionisti esterni e riducendo il proprio parco applicativo unicamente a pacchetti di office automation. Questo caso riguarda prevalentemente imprese di piccole dimensioni, con un numero di addetti compreso tra 10 e 49, mentre è molto raro il non impiego di un sistema gestionale in imprese con più di 50 addetti. Circa il 18% delle imprese utilizza poi un sistema gestionale sviluppato internamente o da parte di una software house nazionale. Anche se, confrontando i dati rispetto alla medesima ricerca condotta nel 2007, emerge il fatto che le imprese che non possiedono nessun gestionale si riducono dal 12% al 9%, ed aumenta del 3% la diffusione di ERP internazionali, il panorama appare ancora assai preoccupante a conferma anche degli stessi rapporti di Confindustria che sottolineano come in Italia la PMI investa molto poco nell ICT, non riuscendo ad interpetarne il ruolo strategico per creare nuove opportunità. L utilizzo di sistemi gestionali in modalità SaaS (Software as a Service) è, ad oggi, assolutamente marginale e confinata solo ad alcuni ambiti specifici. E tutto questo parlando di applicazioni in un campo, quello gestionale, che ha ormai una storia di almeno 40 anni (è dagli anni che in Italia, con la diffusione dei minielaboratori, si è iniziato a diffondere massicciamente l impiego di software gestionale). 6

7 Nel Rapporto Assinform 2010 IT presentato a Milano a marzo 2010, nel 2009, anno terribile per tutto il mercato mondiale dell Information and Communication Technology (ICT), si evidenzia per il nostro paese l incremento del ritardo tecnologico, registrando una contrazione dell ICT tra le più consistenti, pari a -8,1%, a fronte di una decrescita media mondiale del settore di -5,4%. Tra i paesi avanzati, l Italia è quello che, nel 2009, ha maggiormente aumentato il divario tra il PIL (-5%) e gli investimenti ICT (- 8,1%), presentando un paese che, salvo eccezioni, appare privo di fiducia e coraggio. Le istituzioni pubbliche, le imprese, continuano ad apparire intrappolate in una visione orientata al contingente, all emergenza ed al breve termine, perdendo di vista il fatto che solo ragionando al medio e lungo termine si costruisce un futuro. Sono, infatti, arretrati tutti i parametri del mercato: hardware -14,8%, software -3,6%, servizi -6,5%; grandi imprese - 10,3%, medie -7,3%, piccole -8,0%. Nel corso della presentazione del rapporto, il Presidente di ASSINFORM, Paolo Angelucci, osservava: dobbiamo credere nel futuro e investire in innovazione! E urgente dotare il Paese di una politica strategica per la crescita, con progetti e investimenti a lungo termine. Incentivare la rottamazione dei software obsoleti, da sostituire con applicazioni evolute tarate sulle esigenze delle imprese del Made in Italy, sarebbe un segnale nella direzione giusta. Paolo Angelucci inoltre sottolineava l importanza di prevedere provvedimenti atti a favorire gli investimenti nel settore da parte delle imprese, agendo sia sulle componenti materiali che immateriali, essenziali per ottenere dei buoni risultati e cercando di invertire la tendenza ad un approccio unicamente basato sul criterio del minimo costo che conduce inevitabilmente sulla via di un impoverimento professionale e della caduta di una qualità tanto proclamata. Purtroppo, anche al di là della crisi contingente, la maggioranza delle imprese italiane vede nell ICT solo uno strumento per la riduzione dei costi e non una componente strategica per il business aziendale da sviluppare con un metodo ed una organizzazione attenti alle esigenze, agli obiettivi ed all impatto sulla cultura aziendale. 7

8 Cosa sta succedendo La globalizzazione ed i cambiamenti in atto nei mercati e nel mondo determinano sulle imprese una tensione inevitabile al cambiamento. Il sapere, il saper fare ed il saper far fare, da soli, non sono più sufficienti. L intuizione iniziale e le capacità imprenditoriali per realizzarla, alla base della maggior parte dei successi italiani, se non supportati da una nuova cultura ed un nuovo metodo rischiano addirittura di diventare un freno al cambiamento. Ben noto è il detto chi si ferma è perduto a significare il fatto che l immobilismo o l attendismo, in una realtà mutevole in continua evoluzione, si trasformano assai rapidamente in involuzione e perdita di contatto con il mondo e le sue esigenze. Occorre quindi essere consapevoli che la rapidità stessa con cui il mondo cambia impone ad ognuno, persona o impresa, di fare i conti con un evoluzione continua (permanente) delle proprie esperienze e competenze, in un concetto che taluni chiamano manutenzione delle competenze ( Competenze per crescere. A. Carretta, F. Civelli, Franco Angeli Editore url06 ). 8

9 Ogni giorno tutti ascoltiamo o leggiamo le nuove frasi chiave : innovazione (in ogni campo, tecnologico, commerciale, ecc), cambiamento, restare al passo coi tempi, creatività e fantasia (alcune delle doti italiane più apprezzate), sinergia e integrazione, ricerca e sviluppo, e altre ancora. Parlando poi anche personalmente con imprenditori, molti dei quali hanno intrapreso da tempo la via della delocalizzazione, anche in presenza di incrementi del volume d affari si riesce comunque a rilevare un forte disagio, un insicurezza ed un timore nei confronti del futuro. Aprire stabilimenti in Asia, nell Europa dell Est o anche solo al di là dell Adriatico per avvicinarsi a nuovi mercati in espansione o, spesso, anche solo per sfruttare un costo della manodopera assai inferiore a quello italiano e dei paesi occidentali, inizia a segnare il passo. Dove il prodotto non presenta sue forti connotazioni (di brand, tecnologiche, dell idea, ecc) sempre più spesso si sente parlare di clonazioni, imitazioni ed altri fenomeni che determinano una sostanziale caduta dei vantaggi della delocalizzazione tradizionale. Sempre più spesso si coglie una tensione, in molti casi ancora inconscia, verso il concetto che in ogni modo occorra caratterizzare assai bene il proprio prodotto, sapendolo innovare continuamente in funzione delle nuove esigenze di mercato: occorre insomma restare sempre avanti un passo. E qui si ritorna quindi all innovazione. L innovazione L innovazione nasce dalla "creatività", la quale è capacità di concepire qualcosa di originale e inusuale, sino al punto di consentire la realizzazione di qualcosa di nuovo o, nei casi più estremi, la creazione di qualcosa mai realizzato prima ed unico in sé: un invenzione. Per innovare occorre guardare a se stessi, l impresa ed il mondo da un punto di vista diverso, per favorie un approccio secondo uno schema di pensiero differente da quelli utilizzati sino ad oggi, generando idee e nuove visioni. Tutto questo significa dar spazio alle idee, favorendole e riuscendo ad incanalarle e trasformarle in progetti di business per creare valore e nuove opportunità, in cui l ingegno e le capacità umane sappiano amplificarsi in forma sostenibile, prevalendo sull unica spinta al ribasso derivante dai fattori di costo e di sfruttamento delle risorse. Che dire poi delle nuove tendenze e sollecitazioni provenienti dal mercato, dalla società e dalla globalizzazione? 9

10 Per l uscita dal momento congiunturale sempre più si parla e si ragiona di far rete tra imprese, professionisti, enti e soggetti diversi, di stimolare la creatività, sostenere le idee, i progetti e la ricerca. Tutto questo comporta in sintesi: la collaborazione sempre più stretta tra le persone, indipendetemente dagli schemi organizzativi e dalle gerarchie dell azienda una sempre maggiore tendenza al co-working e ad una creatività condivisa, partecipando alla formazione di idee e contenuti un crescente orientamento alla socialità che si esplica attraverso un potenziamento della conversazione (comunicazione bidirezionale paritetica) a tutti i livelli la flessibilità nel cambiamento dei ruoli e dei processi aziendali i confini delle organizzazioni si estendono sempre più, coinvolgendo clienti, fornitori, partner ed il fare rete tra piccole e medie imprese diventa sempre più fattore strategico sempre maggiore è la distribuzione e la virtualizzazione nell accesso ai dati ed alle informazioni, indipendentemente dall ubicazione geografica e dell orario di lavoro Questi aspetti dovrebbero quindi far propendere verso un attenta valutazione sia dal punto di vista organizzativo che tecnologico, ormai da tempo etichettato come web/enterprise 2.0. I due aspetti si sposano vicendevolmente ed un organizzazione che non possieda un orientamento chiaro verso gli elementi sintetizzati prima, difficilmente potrà ottenere benefici dall applicazione di strumenti tecnologici i quali, di per sé, non possono certo creare o modificare l organizzazione, rischiando il rifiuto o un utilizzo ampiamente al di sotto delle possibilità. Quindi il tutto, dal gestionale all enterprise 2.0, passa per la capacità e la volonta delle imprese di attribuire un ruolo strategico all ICT, basato su un suo impiego consapevole a partire da una chiara analisi e definizione delle proprie esigenze ed obiettivi. Da tutto ciò la PMI italiana appare ancora abbastanza lontana. Da un analisi comparata dei profili di maturità delle aziende, emerge inoltre come siano le persone il fattore principale che spinge all innovazione in molti 10

11 dei punti elencati prima: socialità, apertura e co-working, interazione, virtualità. Per gli aspetti legati alla flessibilità è invece l organizzazione ad apparire mediamente più attenta al cambiamento, anche se in questo caso si incontrano spesso limitazioni legate alla rigidità degli strumenti ed alla cultura delle persone. La chiave di intervento sembra quindi quella di trovare il giusto equilibrio tra queste spinte, convogliandole verso un unico obiettivo di crescita e di creazione di nuove opportunità di valore. Il senso dell'innovazione tecnologica L'innovazione a cui ci si riferisce in particolare in queste pagine è quella relativa alle proprie infrastrutture ICT ed organizzative. Innovazione, oltre ad essere ricerca e introduzione di ulteriori o diversi strumenti IT, è infatti anche rinnovamento organizzativo. Ad esempio pensando all'introduzione o al cambiamento del sistema CRM, occorre pensarne l'uso in relazione all'idea di posizionamento aziendale, già definito o da sviluppare, alle modalità di gestione dei clienti e dei criteri di qualificazione, agli aspetti di attuazione delle eventuali campagne di vendita, ecc. Tutto ciò altro non è che "organizzazione", ossia il processo attraverso il quale l'insieme di persone, regole di suddivisione del lavoro, responsabilità, tecnologie concorrono solidalmente al conseguimento di obiettivi aziendali nell'ambiente in cui opera l'impresa, in parte dipendente da fattori interni controllabili e migliorabili, ed in parte di origine esterna e spesso incontrollabili. Operare con pragmatismo e metodo Agire sugli aspetti organizzativi e di impatto nell'impiego di nuove soluzioni tecnologiche per le infrastrutture, non significa fare dell' "accademia" o mettersi in cammino per un lungo viaggio. Significa affrontare, con pragmatismo, un'esigenza o un'area di miglioramento, cercando di costruire la soluzione sulle migliori fondamenta possibili. Un lavoro circostanziato agli aspetti individuati, condotto a piccoli passi, con la logica del "necessario e sufficiente". Non svolgerlo rischia di vanificare una buona parte degli investimenti effettuati. Come in ogni realizzazione la strategia di attacco risulta essenziale. 11

12 1 Convinzione e sponsor aziendale 2 Individuazione precisa di esigenze ed obiettivi 3 Comprendere e utilizzare esempi di successo simili 4 Dimostrare sin dall inizio i vantaggi con dei risultati 5 Grande attenzione al metodo ( best practices ) La Convinzione e lo sponsor aziendale si traduce in un forte mandato aziendale, cruciale per ogni progetto di trasformazione. La gestione di un qualsiasi cambiamento non può avvenire con successo senza un forte sponsor aziendale, il coinvolgimento della proprietà, del management ed un attenta ponderazione degli effetti e delle azioni necessarie sulla cultura aziendale. L Individuazione precisa delle esigenze permette, tra l altro, di effettuare la misurazione dei risultati. Prima di dare corso ad un nuovo progetto è importante identificare quali sono i più importanti benefici, tangibili ed intangibili, che l azienda si aspetta. In questa fase può essere utile raccogliere, sintetizzare e presentare alcuni dati relativi al comportamento attuale dell organizzazione ed ai risultati, da confrontare con l ipotesi dei risultati attesi. Il Comprendere e utilizzare esempi di successo simili è anch essa un attività importante allo scopo di comprendere e verificare casi di successo e testimonianze di altri soggetti indipendenti che hanno precedentemente affrontato le stesse esigenze. Vedere e capire come altre imprese abbiano operato e quali tipi di benefici e risultati stiano ottenendo, sono elementi in grado di favorire le valutazioni e le decisioni. Le informazioni possono esser ricavate da case studies pubblicati su internet, da contatti diretti con altre imprese e dall esperienza di professionisti e consulenti. Procedere con progetti pilota consente di poter dimostrare il prima possibile il ritorno dell investimento. Un sistema pilota non è una configurazione ridotta della azienda su cui effettuare esperimenti, ma è un sottoinsieme significativo per esigenze, processi e criticità per il quale è possibile anticipare, identificare, qualificare e misurare obiettivi e risultati, anche allo scopo di alimentare la motivazione aziendale. Riguardo al metodo e le best practices ogni azienda ha probabilmente avuto nel suo passato qualche brutta esperienza di innovazione tecnologica, nella quale l allungamento dei tempi, l aumento dei costi e un impatto 12

13 sull organizzazione non ben calcolato o gestito, hanno ridotto in misura più o meno sensibile i risultati. Nella maggior parte dei casi, molti degli insuccessi sono dipesi dal poco tempo dedicato, dall insufficienza delle risorse e delle competenze disponibili per il periodo di tempo di conduzione del progetto di innovazione. Occorre dedicare le risorse giuste per il tempo necessario a comprendere la realtà, interpretare al meglio i segnali di evoluzione dell azienda e del mercato, senza ripetere gli errori del passato; in questa fase una dose di discontinuità rispetto al pensiero dominante e l utilizzo di professionisti e consulenti esterni per il periodo di conduzione del progotto, possono portare a sviluppare soluzioni da punti di vista nuovi. Sviluppare una nuova soluzione in ogni campo, ed in particolare nell ICT, significa effettuare un attenta analisi e valutazione delle proprie esigenze, organizzazione ed obiettivi, prima di qualunque selezione di servizi e prodotti. L abbreviare o il restringere queste attività porta spesso a sottovalutare la rilevanza degli impatti organizzativi ed il giusto taglio delle soluzioni scelte (completezza, ridondanza, ecc). Assai frequentemente il tempo e le risorse dedicate a queste attività non sono sufficienti e, in molti casi ci si affida agli stessi fornitori sperando di ottenere da loro quelle indicazioni che invece dovrebbero essere alla base della valutazione delle soluzioni proposte. A titolo di esempio, le principali esigenze di innovazione aziendale in campo ICT ed organizzativo possono derivare dal dare risposta alle seguenti domande che l impresa, tutte o in parte, dovrebbe farsi cercando risposte accurate: 1. i processi aziendali sono in grado di sostenere la capacità produttiva? 2. l azienda ha la capacità di tradurre dati e informazioni raccolte in strumenti utili per il business aziendale? 3. i documenti e le informazioni in essi contenute sono governati adeguatamente? 4. la comunicazione con i nostri clienti, partner, fornitori avviene nel modo migliore? 5. la nostra azienda ed il nostro business sono adeguatamente protetti? Ognuna delle 5 domande trova certamente nell ICT delle potenziali risposte: 1. Gestionali, sistemi ERP 13

14 2. Sistemi CRM, Business Intelligence, sistemi di gestione dei workflow (BPM) 3. Sistemi di gestione documentale, conservazione sostitutiva, fatturazione digitale, 4. Portali, web 2.0 e social networking, social CRM, sistemi di CMS, sistemi multimediali e multicanale 5. Infrastruttura ICT, sicurezza a livello hardware/software, outsourcing dei sistemi e dei servizi Dal punto di vista logico dovrebbe apparire chiaro a tutti come il presupposto di un buon risultato sia: farsi le giuste domande (quali necessità, quali esigenze, quali obiettivi) cercare di darsi una risposta guardando al passato, al presente ed al futuro (in termini di organizzazione, processi, business, ecc) sintetizzare un quadro preciso di quanto ricercato o da fare valutare, con tali presupposti, un mix bilanciato di soluzioni aderenti agli obiettivi scegliere la soluzione anche tenendo presente gli impatti organizzativi e la cultura aziendale progettare e condurre un percorso di avviamento (direzione lavori) della soluzione adeguato e coerente con il bioritmo aziendale L esperienza dimostra che non operare in questo modo porta ad un drastico aumento della probabilità di insuccesso, a discapito degli investimenti effettuati. Normalmente si obbietta, da parte delle imprese, la scarsità di personale, di tempo o di competenze interne per effettuare questa attività. E, alla fine, il risultato prevalente è quello di arrivare alla ricerca di soluzioni non ben preparati su se stessi, abbandonandosi nelle mani dei fornitori, ognuno dei quali non potrà far altro (legittimamente) che cercare di promuovere maggiormente la propria soluzione. L importanza delle idee Precedentemente si è osservato come l innovazione nasca dalla generazione di idee le quali, sviluppate, portano al progetto di nuovi prodotti, servizi, modelli di business, ecc. 14

15 La gestione delle idee ( idea management ) quindi come elemento chiave della novità e la creazione di nuove opportunità. Un nuovo business oppure il miglioramento delle condizioni in cui si realizza quello attuale sono legati alla capacità di favorire, coltivare e sviluppare nuove idee. Questo processo è inoltre correlato alla capacità di saper sviluppare conversazioni trasparenti e proficue, sia internamente all'azienda che con l'esterno. Il tutto si basa quindi sulla capacità di "incubare" nuove idee facilitandole e trasformandole poi in progetti e risultati. Il processo può essere sviluppato ed indirizzato all'interno dell impresa oppure verso l esterno, il mercato ed i clienti. In questo caso inserendolo in un contesto di CRM migliora l'immagine aziendale e rafforza il rapporto con gli stessi clienti. Una proficua gestione delle idee deve: Favorire... il formarsi delle idee in allineamento con le strategie aziendali di business e il fuoco, quindi, su argomenti e categorie precise 15

16 Coltivare... e incoraggiare la partecipazione al processo attraverso funzioni per la valutazione ed il voto delle idee, il feedback, stimolando la trasformazione delle idee in concetti reali in una condivisione ampia Valutare... integrando le idee in un processo orientato a: gruppi di progetto, comitati direttivi, forum di business, questionari e valutazioni (benefici, costi, rischi, ecc) Azione... sviluppare il piano di realizzazione dell'idee, la loro comunicazione, la banca delle idee Con l'obiettivo di... generare un miglioramento organizzativo oppure nuovi business, prodotti, servizi, start-up/ spin-off aziendali, ecc. Accanto al metodo ed all'organizzazione occorrono strumenti e servizi ICT, da organizzare ed impiegare nella forma più adatta alle esigenze ed agli obiettivi dell'azienda. L insieme è maggiore della somma delle parti Come sottolineato in uno studio di Confindustra url07 del Luglio 2010 i cambiamenti e le tensioni in atto impongono alle imprese italiane di accentuare la revisione del proprio assetto. La congiuntura attuale accentua infatti la competitività e la selezione delle imprese spingendo sempre più intensamente le filiere in direzione di una più stretta partnership. Alllo stesso tempo per cogliere le opportunità dei nuovi mercati e sfruttare appieno le innovazioni occorrono più investimenti ed una massa critica maggiore. Le tensioni in atto da un lato spingono allo snellimento del sistema aziendale e dall altro ad avere dimensioni maggiori per contare su spalle più ampie, anche con forme di aggregazione e alleanze tra imprese (cui però finora gli imprenditori sono stati poco propensi). I due aspetti sono poi a loro volta correlati tra loro dal filo dell internazionalizzazione, in quanto lo studio evidenzia il fatto che le imprese che esportano di più sono più grandi, hanno una maggiore produttività, remunerano di più i lavoratori, hanno una redditività superiore, 16

17 sono più capitalizzate e dotate di una struttura finanziaria più solida e di un assetto di governance più consono alla gestione efficiente. Quindi fare rete condividendo visione, missione e valori è sempre più un fattore determinante per le PMI, altrimenti troppo frammentate per far fronte da sole alle crescenti esigenze di risorse, di accesso a mercati internazionali, integrazione ed ampliamento dei fattori di scala dell economia. Il fare rete si sviluppa a tutti i livelli: tra imprese ed imprenditori, sul mercato con i propri clienti e quelli potenziali, con partner e fornitori, in un circolo virtuoso di amplificazione delle capacità di ognuno, in un sistema collegato di sinergie ed integrazioni. A questo fine occorre favorire la conversazione, il contatto, la creazione di fiducia e quindi la collaborazione ad ogni livello e, una volta avviata la collaborazione, sono necessari strumenti per consentire la cooperazione delle risorse, nel quotidiano svolgimento delle attività della rete, in scenari distribuiti geograficamente sul terittorio. Diverse sono le esperienze imprenditoriali in corso in questo campo e solo per citarne alcune nella provincia di Bologna: IS BOLOGNA url08 Filiera del settore metalmeccanico 01 WIRING url09 Costituita tra quattro imprese/imprenditori dell automazione elettrica ed elettronica RETE ICT url10 Un network di 22 aziende operanti nel settore ICT DICO.NET url11 Una rete di imprese nel settore manifatturiero meccanico operante da diversi anni RACEBO url12 Una rete di 11 piccole e medie imprese, tutte subfornitrici delle case dell automotive ed operanti nei diversi comparti della meccanica IMOLAFA url13 Una rete di imprese specializzata in soluzioni di automazione ed ingegneria 17

18 Le conseguenze sul modo di operare Oltre agli strumenti legislativi, come il contratto di rete Articolo 3, comma 4-ter, della Legge 9 aprile 2009, n. 33 url14 e di finanziamento ed agevolazione previsti dalla LEGGE 30 luglio 2010, n. 122 url15, occorre essere consapevoli della necessità di un diverso approccio anche di carattere culturale, in base al quale un gruppo di imprenditori, pur mantenendo l autonomia delle rispettive aziende, concordano, in forma contrattuale, di mettere in comune risorse per una visione, missione, valori ed obiettivi imprenditoriali comuni. Di fatto questo implica la creazione di una sinergia e di un modello organizzativo che integri le diverse funzioni aziendali necessarie al conseguimento del fine (marketing, vendite, acquisti, ricerca & sviluppo, progettazione, produzione, logistica, ecc), con la necessità di interventi di tipo: organizzativo nell engineering dei processi nella gestione del change management di project management negli strumenti ICT, nella loro valutazione, progettazione ed avviamento nella disponibilità di risorse, esperienze, competenze e tempo per lo startup delle iniziative e dei progetti Inoltre richiede flessibilità nell intervenire sulle infrastrutture e l organizzazione, iniettando in azienda le professionalità, le competenze e la disponibilità di tempo necessarie, dosandole in funzione degli obiettivi di crescita e investimento, puntando su di una forte partnership tra risorse umane, promuovendo e favorendo l assimilazione dell innovazione nella cultura aziendale. Esigenze, obiettivi e azioni Per quanto illustrato sin qui dovrebbe risultare chiaro come il fuoco sia sulle idee e sulla valorizzazione delle capacità e delle potenzialità umane. A questo scopo può essere utile fare riferimento alla rappresentazione dei bisogni umani attraverso la piramide di Maslow. In essa i bisogni dell essere umano vengono schematizzati in cinque livelli di cui i primi due rappresentano i bisogni primari e gli ultimi tre quelli che potremmo vedere più legati alla sfera razionale ed emozionale. Mentre fino ad alcuni anni fa 18

19 ogni azione in campo sociale, economico, aziendale era principalmente rivolta verso le esigenze primarie, oggi sempre più si va ad aggiungere e ad enfatizzare l attenzione e l intervento verso i livelli più alti della scala dei bisogni di Maslow. Poiché stiamo parlando di sviluppare le idee, facilitare la collaborazione tra risorse distribuite sul territorio ed avvicinare le imprese al mercato ed ai loro clienti in una forma che faccia leva, nel suo compleso, sugli aspetti razionali ed emozionali, dal punto di vista infrastrutturale ICT e della sua attinente organizzazione possiamo sintetizzare l approccio 2.0 sui seguenti tre filoni: Idea management ed Idea business ossia facilitare, favorire e sviluppare le idee trasformandole in valore e business aziendale Virtual office consentire il lavoro coordinato di risorse distribuite a livello geografico Social CRM sviluppare e favorire la relazione con i clienti ed il mercato attraverso la conversazione 19

20 Idea management Un esempio val più di cento parole Marco dipendente della ditta ACME è un po di tempo che ha per la testa l idea di offrire ai clienti della propria azienda un nuovo servizio di supporto ai prodotti offerti. Tra l altro la cosa potrebbe anche agevolare il lavoro del gruppo di supporto post-vendita, a cui appartiene, riducendo un ampia gamma di incomprensioni e discussioni e, allo stesso tempo, favorirebbe una migliore immagine di qualità per l azienda. Marco si collega quindi al sistema di idea management e, aperto l albero delle idee, decide di inserire la propria, allegando la descrizione ed i suoi documenti che illustrano per sommi capi la proposta. Nel frattempo nell albero delle idee nota un interessante suggerimento di un suo collega per migliorare il servizio mensa; Marco constata che sarebbe davvero utile e renderebbe l ambiente più rilassante e, da come è commentato dal responsabile delle idee dei servizi interni e dal gruppo degli esperti aziendali, porterebbe anche a dei risparmi aziendali. Convinto della bontà dell idea esprime la propria valutazione ed il voto personale, rafforzando nel sondaggio aziendale il peso dell idea. Prima di chiudere l albero delle idee Marco verifica un idea che aveva sottoposto qualche tempo fa a proposito della possibilità di sostituire i cellulari ed i telefoni fissi con apparecchi mobili multifunzione operanti in voip in azienda laddove vi sia una connettività internet, e come cellulari nelle altre situazioni. Il commento e le valutazioni del responsabile delle idee dei servizi interni appare favorevole ed anche quelli degli esperti aziendali sono delllo stesso tipo. I sondaggi di valutazione nell azienda da parte di manager e colleghi sono tutti lusinghieri e considerato il risparmio di costo che potrebbe dare è possibile che l idea possa essere messa in pratica, per sua soddisfazione personale ed anche per il premio che spetta alle idee che passano allo stato di realizzazione. Aldo, figlio del titolare, scorre le statistiche dell albero delle idee notandone il numero significativo e le elevate percentuali di partecipazione dei collaboratori aziendali al commento ed alle valutazioni. Dai punteggi che derivano dalle considerazioni dei responsabili di area delle idee e dagli esperti aziendali ve ne sono parecchie che potrebbero essere prese in considerazione per una realizzazione. Del resto solo quattro mesi fa un idea nata l anno precedente ha portato alla creazione di una nuova unità di business aziendale che potrebbe anche 20

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