Global Account Management: organizzazione di vendita nelle grandi multinazionali *

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1 Global Account Management: organizzazione di vendita nelle grandi multinazionali * Tino Canegrati ** 1. Imprese e mercati globali Un considerevole numero di aziende è diventato globale negli ultimi anni, e molte altre si stanno muovendo nella stessa direzione. É noto che le principali cause di questo trend sono da ricercare nell inarrestabile riduzione delle barriere al commercio internazionale, accompagnate da una comunicazione pervasiva ed onnipresente che facilita lo scambio di idee: gli stili di vita dei consumatori di tutto il mondo industrializzato tendono ad omogeneizzarsi, così come i processi di business tendono a standardizzarsi in tutti i paesi avanzati. La forte standardizzazione di prodotti e processi sono la prima conseguenza della globalizzazione, ed agiscono a loro volta come catalizzatori della globalizzazione stessa, accelerando le economie di scala nella fasi di progettto, di produzione e di distribuzione. Nuove economie di scala costituiscono la base per ulteriori processi di globalizzazione, che avvantaggiano le società che hanno la possibilità e la capacità di utilizzare una diffusa presenza geografica, innescando una spirale che tende a premiarne le accresciute dimensioni di fatturato e la copertura geografica; per accelerare la crescita, molte società ricorrono sempre più spesso a fusioni ed acquisizioni. L effetto combinato di questi tendenze porta un numero sempre maggiore di aziende a considerare l opportunità di espandere la loro presenza e forza a livello globale, riorganizzandosi non solo a livello di Ricerca & Sviluppo e di Produzione, ma anche nelle strutture distributive e commerciali. É sempre più frequente constatare come i cambiamenti dovuti alla globalizzazione possano impattare aree di eccellenza che sembravano inamovibili: una struttura nazionale di vendita può perder improvvisamente uno * Invited Article ** Direttore delle Relazioni con le Università HP - Technology Solutions Group EMEA

2 dei sui clienti più importanti, perché acquisito da un concorrente di un altro paese (che utilizza diversi processi decisionali, e soprattutto diversi fornitori). Oppure, all opposto, si possono verificare situazioni in cui una organizzazione di vendita strutturata a livello nazionale non è in grado di beneficiare della espansione geografica di uno dei suoi clienti, a causa del limitato, o addirittura assente, coordinamento tra le organizzazioni nelle diverse realtà geografiche. Per quanto questi casi possano sembrare a prima vista paradossali, sono molto più comuni di quanto si possa credere. Lo scopo di questo documento è di riflettere sui rischi, ma anche sulle opportunità che tali cambiamenti offrono alle organizzazioni commerciali, e di evidenziare delle potenziali modalità per indirizzarli. 2. Multinazionali e Global Company: qual è la differenza? Non è ambizione di questo documento approfondire la semantica dei termini Multinazionale e Globale, spesso utilizzati per definire le caratteristiche di un impresa: vale comunque la pena definirne le differenze principali, soprattutto alla luce delle modalità operative e dei processi decisionali interni. É noto che si definisce Multinazionale una società che abbia una consistente componente del proprio fatturato generata al di fuori del proprio paese di origine, con una presenza significativa in un elevato numero di paesi distribuiti attraverso i cinque continenti. Il concetto di Multinazionale è ulteriormente rafforzato dalla diffusa percezione che l omogeneizzazione dei comportamenti dei consumatori rafforzi la percezione del brand attraverso nazioni e continenti. Va comunque sottolineato che non tutte le Multinazionali agiscono come Global Company. Una Global Company non è soltanto una Multinazionale, ma si caratterizza per un organizzazione, una governance e una modalità di decision making che permettono di gestire una buona parte dei processi di business in maniera univoca, indipendentemente dalla geografie. Una Global Company ben disegnata e strutturata è in grado di gestire operativamente i processi di business a livello locale, nell ambito di un modello operativo basato su metodologie e standard di efficienza definiti e monitorati univocamente; tale struttura permette di massimizzare le economie di scala e di ottenere il massimo attraverso la standardizzazione, senza sacrificare le specificità locali che aggiungono veramente valore. Ognuno di noi ha in mente alcuni esempi di aziende il cui brand fa parte della nostra vita di tutti i giorni, e che hanno struttura organizzative e modalità operative omogenee in decine (e spesso centinaia) di paesi diversi. Una Global Company di successo è caratterizzata da una chiara definizione dei processi decisionali locali e centrali, ed una correlata distribuzione dei budget; le loro organizzazioni di Procurement lavorano secondo standard operativi definiti centralmente per tutti gli approvvigionamenti transazionali, e, in parte, anche per gli acquisti di progetti/soluzioni, e sempre di più sono guidate anche gerarchicamente da strutture centrali. Molte delle Global Company utilizzano già un modello di Shared Services per le funzioni di Amministrazione e Finanza, del Personale, degli Acquisti, dell IT, con una accentuata centralizzazione, o almeno un forte coordinamento centrale del budget e dei processi decisionali. Nei

3 prossimi paragrafi analizzeremo insieme alcuni suggerimenti indirizzati alle organizzazioni commerciali che intendono affrontare con successo quelle che abbiamo definito come Global Company. 3. Il concetto di Global Account e la sua rilevanza per una organizzazione di vendita Come evidenziato nel paragrafo precedente molte delle Global Company gestiscono le decisioni relative ai loro approvvigionamenti a livello centrale, attraverso modelli operativi e processi omogeneamente implementati nei diversi paesi; inoltre, la maggior parte delle decisioni pertinenti le funzioni centralizzate sono prese, o perlomeno fortemente influenzate, da organizzazioni che non sono più gerarchicamente coordinate dal management locale. Potrebbe allora sembrare ovvio che tutte le organizzazioni di vendita che indirizzano Global Company si debbano dotare di una struttura di Global Account, creando una organizzazione commerciale internazionale almeno per le vendite transazionali. La nostra prospettiva è che non si tratti di una conseguenza così scontata. Un organizzazione internazionale di vendita che voglia valutare l opportunità di modificare una struttura di Client Account da nazionale a globale dovrebbe tenere in considerazione alcuni punti fondamentali: - la rilevanza del cliente, in termini della dimensione attuale del business e del suo potenziale sviluppo futuro; - lo share of wallet sulla spesa annua del cliente (che rappresenta la rilevanza del fornitore agli occhi del cliente stesso, ma anche l opportunità di crescita del potenziale business del fornitore); - il portafoglio di offerta del fornitore, con particolare riferimento al rapporto tra vendite transazionale e vendite a progetto/soluzione; - la simmetria organizzativa fra la struttura commerciale del fornitore e la gerarchia decisionale del cliente; - il comportamento dei concorrenti principali. Il primo passo per una valutazione di opportunità consiste in una rigorosa analisi del proprio portafoglio clienti, ricercando ed identificando le società che presentino comportamenti assimilabili a quelli di una Global Company, e selezionando quelli che, in base ai criteri citati in precedenza, appaiono più promettenti ad interfacciarsi con una struttura commerciale organizzata a livello globale. In questa fase è di estrema importanza complementare l analisi con una chiara identificazione dei benefici attesi da una organizzazione commerciale incentrata sui clienti globali, in particolare dimensionando gli obiettivi economici che si intendono perseguire. I ritorni economici attesi devono essere opportunamente confrontati con gli investimenti aggiuntivi necessari per focalizzare la struttura commerciale, includendo anche gli investimenti necessari ad adattare gli strumenti di reporting operativo e finanziario.

4 4. Implementazione di una organizzazione di Global Account Management Terminata l analisi preliminare, per ciascuno dei clienti, sull opportunità di dedicare una struttura di Account Management dedicata, e verificato che il business case in termini finanziari, di ROI e di rischi associati sia solido e sostenibile, si passa alla fase di pianificazione: inizia così il cammino verso l implementazione della nuova struttura organizzativa. Ci sono tre prospettive fondamentali da tenere presente nella pianificazione di un cambiamento organizzativo di questa rilevanza: - la necessità di comunicare le ragioni del cambiamento e gli obiettivi della nuova organizzazione ad un numero molto significativo di dipendenti, distribuiti su decine o centinaia di nazioni diverse; il loro coinvolgimento e la prevenzione di dubbi e potenziali resistenze al cambiamento permettono di accelerare il processo di cambiamento e di minimizzare una parte dei rischi; - la comunicazione ai clienti che beneficeranno della nuova focalizzazione deve essere accuratamente pianificata, nella forma, nel contenuto e nelle persone a cui indirizzarla, e deve includere una proposta di tempistica e di modalità da concordare; - la transizione deve essere pianificata e gestita con estrema attenzione, guidandola con continuità e con fermezza e identificando i principali indicatori quantitativi (KPI), che devono essere costantemente misurati con precisione e rigore. Il nostro suggerimento è di pianificare un cambiamento organizzativo di tale portata passando attraverso 5 fasi fondamentali: - definire una visione, con una chiara identificazione del punto di arrivo ; - definire ed eseguire una Strategia di Trasformazione, che permetta di passare dallo status quo attuale al punto di arrivo definito in precedenza; - dedicare risorse ed energie a pianificare correttamente la Gestione del Cambiamento (MOC-Management of Change), che è uno dei principali fattori critici di successo per coinvolgere e mobilitare positivamente le energie e le competenze del personale coinvolto nel nuovo disegno organizzativo; - implementare il piano come da progetto, e monitorarne attentamente i progressi. Imparare rapidamente dall esperienza durante l implementazione, in particolare adattare i comportamenti sulla base degli ostacoli imprevisti, e trasferire rapidamente e proattivamente il know-how nelle aree di maggiore successo 4.1 La visione e la definizione del punto di arrivo Il primo passo per una trasformazione di successo è decisamente legato ad una chiara definizione del punto di arrivo che si intende raggiungere. Tale visione deve includere specificatamente i benefici attesi, in particolare in termini

5 finanziari per la società, in concreti vantaggi per i clienti ed in riconoscimenti per i membri dell organizzazione commerciale. Figura 1: Schema di implementazione per un modello di Global Account Management Il punto di arrivo deve essere chiaramente definito, al corretto livello di dettaglio, in termini di assetto organizzativo, di responsabilità per i singoli obiettivi, di modalità operative e deve essere completato con i ritorni attesi, dimensionati e quantificati univocamente. Il passo successivo è quello di documentare i problemi/le opportunità che hanno guidato la decisione per il cambiamento (la cosiddetta burning platform ), in modo da poterli inserire nel piano di comunicazione. È importante che la burning platform includa sia i motivi fondamentali che hanno innescato la richiesta di cambiamento sia le ragioni che richiedono un immediat start-up dell iniziativa. Una comunicazione chiara e accurata, che evidenzi la situazione attuale e la paragoni con il punto di arrivo atteso, è un supporto fondamentale nel creare il corretto senso di urgenza e nel coinvolgere i dipendenti nella trasformazione. È molto importante che la visione sia supportata dalla definizione dei KPI - Key Performance Indicators (ad esempio fatturato, profitto, livello di soddisfazione del cliente, share of wallet ), in modo da renderla tangibile e reale. Tutti le funzioni e le persone coinvolte devono ricevere una chiara comunicazione degli obiettivi della nuova organizzazione, e devono avere la percezione del dimensione del cambiamento richiesto, in particolare come accelerazione rispetto ai trend storici. Non va dimenticato nella comunicazione un confronto con i concorrenti, evidenziando sia la situazione attuale che quella attesa al termine della trasformazione. Nonostante la comunicazione debba comprendere tutte le funzioni coinvolte, i target principali rimangono ovviamente le organizzazioni di vendita nazionali ed in particolare i componenti degli Account Team. La comunicazione con questi

6 gruppi non può essere monodirezionale: sono necessarie sessioni di discussione aperte, in cui gli Account Team possano confrontarsi con i problemi concreti attuali, riportati in maniera fattuale e numerica, e dove possano metabolizzare i nuovi obiettivi, contestualizzandoli nella visione e nel punto di arrivo atteso. Solo in questo modo è possibile avere quella accettazione ed identificazione con il progetto da parte della struttura commerciale, che è essenziale per il successo della trasformazione (il punto verrà ripreso più in dettaglio nel paragrafo 4.3 Gestione del Cambiamento (MOC Management of Change ). 4.2 Strategia di trasformazione Abbiamo visto quanto sia importante definire e dettagliare un chiaro punto di arrivo; è però altrettanto fondamentale complementare questa visione con una strategia di trasformazione in linea con essa, ben progettata ed articolata. La strategia di trasformazione deve soprattutto tenere conto di una prospettiva a 360 gradi (end-to-end), che includa, ad esempio, anche le azioni necessarie per rifocalizzare la funzione marketing. La modifica della struttura commerciale, focalizzata ora in primis sul Global Account e solo in seconda battuta sulla geografia, richiede che anche le attività di marketing si adeguino alla portata globale dell organizzazione. Un altro esempio è relativo alla necessità di ripensare i sistemi di reporting finanziario e di quello operativo, incentrato sulla nuova realtà globale del business per ognuno dei clienti. La strategia di trasformazione deve entrare nel dettaglio di ogni funzione o gruppo dell organizzazione, ma nel contempo deve essere in grado di aggiustare il tiro con flessibilità, tenendo conto dell esperienza che verrà accumulata nel corso della implementazione. La trasformazione deve in effetti essere interpretata come un viaggio, un percorso: come tale è importante farla precedere da una accurata pianificazione, definire accuratamente le tappe intermedie, così come il monitoraggio del loro raggiungimento e dei progressi, e identificare in maniera univoca il traguardo/l obiettivo finale. Una accurata pianificazione non può però prescindere dalla necessità di mantenere un elevato livello di attenzione per i potenziali ostacoli inaspettati, o viceversa le inattese opportunità che si manifestassero nel corso dell implementazione; la capacità di adattarsi rapidamente alle nuove situazioni è naturalmente fondamentale per il successo dell iniziativa. Come già menzionato un percorso così articolato e complesso richiede non solo che tutte le componenti dell organizzazione vengano adeguatamente coinvolte, ma anche che i processi operativi correlati alla funzione commerciale siano opportunamente adattati alla realtà nascente, per garantire continuità di business e di servizio al cliente in ogni fase della trasformazione. Una attenzione specifica andrà dedicata alla conservazione ed alla integrità dei dati, così come alla qualità ed alla continuità del reporting operativo che permette di garantire l attività giornaliera (si pensi ad esempio a quanto sia indispensabile la continuità dei report finanziari per progetto e/o per cliente; o la visione operativa consolidata dei processi logistici e di disponibilità della merce attraverso le diverse geografie).

7 Un contributo alla corretta preparazione della strategia di trasformazione può essere fornito dall utilizzo di metodologie per il progetto di cambiamenti organizzativi; è molto importante evitare incongruenze fra attività da svolgere, organizzazione formale, organizzazione informale, e gruppi che svolgono l attività stessa (una valida metodologia è quella di David Nadler, Champions of Change ). Da ultimo, va sottolineato come una strategia di trasformazione richieda focalizzazione ed una particolare attenzione ai dettagli, soprattutto in quelle aree che risultano critiche per garantire la soddisfazione del cliente e la generazione di fatturato. Una volta terminata la preparazione della strategia di trasformazione è possibile passare al terzo step: la Gestione del Cambiamento (MOC). 4.3 Gestione del Cambiamento (MOC - Management of Change) Costruire una organizzazione di Global Account Management richieda una preparazione intensa e sistematica che abbiamo cercato di sintetizzare nei paragrafi precedenti. Se è vero che la definizione del punto di arrivo e una completa e dettagliata strategia di trasformazione sono due passi preliminari di fondamentale importanza, tuttavia da soli non sono sufficienti a garantire il successo dell iniziativa: è necessario che siano accompagnati da un approccio di comunicazione a 360 gradi, che permetta di informare e coinvolgere tutto il personale coinvolto, dal CEO al funzionario commerciale delle aree più remote. Per garantire il successo di una trasformazione di questa rilevanza è indispensabile che ogni persona impattata in qualche modo dal progetto abbia una comprensione completa di: - background che ha portato alla urgenza del cambiamento (quello che abbiamo chiamato burning platform ); - obiettivi da raggiungere e benefici attesi (come componenti quantitativi della visione); - contributo e coinvolgimento richiesto a ciascun membro dell organizzazione; - modalità con cui sarà misurato il successo individuale e complessivo della operazione; - modalità e frequenza delle comunicazioni di aggiornamento durante la trasformazione; Un corretto approccio alla Gestione del Cambiamento ha come primo step l acquisizione del totale supporto da parte dello sponsor principale, che non può essere altri che il responsabile della Direzione Commerciale. I cambiamenti organizzativi ed operativi della struttura commerciale sono così importanti che solamente un completo supporto da parte del top management può garantire il successo del progetto. Il secondo passo consiste nel coinvolgimento di tutte le funzioni interessate. Per essere certi in primo luogo, di identificarle tutte, bisogna partire dalla struttura organizzativa ed operativa esistente, considerando le potenziali conseguenze che il progetto di riorganizzazione può comportare sulle attuali strutture e sulle

8 loro attività. In particolare suggeriamo di analizzare l organizzazione esistente dal punto di vista di: - linee di business; - geografie; - canali distributive; - approcci al mercato. Figura 2: Analisi della struttura organizzativa da considerare in un piano di MOC Per ciascuna di queste componenti è necessario identificare tutte le funzioni coinvolte, e, per ciascuno di esse, i possibili ostacoli e i potenziali sponsor. Può risultare molto utile documentare questa analisi utilizzando una mappa dei centri di influenza, e completandola con i rischi e le opportunità ad essi associati. La terza fase prevede la definizione e l attivazione di una governance che permetta di assegnare chiaramente ed univocamente le responsabilità dei momenti decisionali che interverranno durante la trasformazione; da non dimenticare, ovviamente, la frequenza ed il format dei Project Board e degli Steering Committee, e le liste di distribuzione e la frequenza delle comunicazioni che saranno pianificate regolarmente per tenere costantemente informati i principali decision makers. Da ultimo vogliamo sottolineare ancora quanto sia indispensabile la preparazione e l attivazione di un piano di comunicazione a 360 gradi, incentrato sui seguenti punti: - identificazione delle funzioni/gruppi target; - formato e frequenza della comunicazione; - autori/speaker per ognuno degli elementi della comunicazione; - livello di interazione desiderato nelle sessioni di comunicazione. L importanza ed il contributo della comunicazione (e l impatto negativo della sua assenza) sono spesso sottostimati nei processi di trasformazione; questo è il motivo per cui più volte nell ambito di questo documento abbiamo ripreso e

9 sottolineato la necessità di dedicare tempo, risorse ed energie alla creazione ed alla esecuzione di un ben articolato piano di comunicazione. Le grandi trasformazioni possono avere successo solo a patto che tutte le funzioni interessate (interne ed esterne) ed i loro componenti vengano coinvolti, costantemente informati ed abbiano l opportunità di fornire input e feedback. Una parte consistente della comunicazione deve provenire direttamente dall Executive Sponsor, dimostrando così l impegno ed il coinvolgimento personale nel successo dell iniziativa. Chiaramente si tratta di un carico di lavoro aggiuntivo per i vertici aziendali, già impegnati su molti fronti, ma è un investimento di tempo ed energie che si ripaga abbondantemente, accelerando i tempi di implementazione e rimuovendo preventivamente ostacoli e resistenze. Siamo convinti che la comunicazione non sia mai sufficiente, e che debba essere accuratamente pianificata e realizzata con continuità di contenuti e frequenza. 4.4 Implementazione In questo parte del documento indirizzeremo l implementazione del progetto, sia nella prima fase (l inizio del percorso), sia nelle fasi intermedie, e l importanza di fare tesoro dell esperienza acquisita e di costruire sui successi intermedi raggiunti Iniziare il percorso Terminate la pianificazione e la preparazione della trasformazione, le attività di implementazione hanno inizio. Abbiamo visto quanta importanza ricoprano le attività di preparazione, ma è ovviamente la fase di attuazione che porta al raggiungimento degli obiettivi attesi. Per questo motivo è fondamentale partire immediatamente, mantenendo l energia e la convinzione maturata dai team nella fase di preparazione. È opportuno in questa fase ridurre al minimo eventuali ripensamenti o potenziali modifiche dell ultimo istante, che porterebbero soltanto confusione e potrebbero influire sulla credibilità dell intero progetto. Nell iniziare l implementazione è importante dedicare attenzione a due scelte preliminari: identificare ed amalgamare i componenti del team che saranno responsabili di guidare il progetto, e focalizzare i primi passi su aree in cui sia relativamente poco complesso ottenere rapidi e significativi risultati. La prima scelta deve avere l obiettivo di costruire un team con le persone più esperte e motivate per la conduzione del progetto; la seconda ha lo scopo di dare immediatamente corpo e sostanza agli sforzi iniziali, alimentando la motivazione e la percezione dei ritorni e dei vantaggi della trasformazione, sia nel team di progetto che in tutta l organizzazione. Il passo successivo è quello di selezionare i funzionari commerciali più competenti e preparati e di associarli ai Global Account precedentemente identificati, assegnando loro il ruolo di Account Manager, e distribuendo gli obiettivi di business (come sempre quantificabili e chiari, impegnativi ma non impossibili) ad ogni Account Team. Gli Account Team, sotto la leadership dell Account Manager, inizieranno a preparare i loro Account Plan, definendo le azioni ed assegnando le responsabilità che permetteranno di raggiungere gli

10 obiettivi, e, in parallelo, cominceranno l interazione con il cliente per generare opportunità di business. Suggeriamo che la Direzione Commerciale ponga estremo rigore nel monitorare e gestire la progressione delle opportunità generate, e nell agire con proattività per massimizzare ciascuna di esse. Ad ogni Global Account va associato un Executive Sponsor (scelto tra i vertici aziendali), immediatamente cooptato dall Account Team. I feedback dei clienti saranno il modo migliore di verificare la qualità dell implementazione, e permetteranno di identificare rapidi aggiustamenti che possano portare benefici immediati. E questo ciclo (implementazione-feedback-aggiustamenti) va ripetuto costantemente in ogni fase della implementazione. Figura 3: Un modello iterativo per implementare un piano di trasformazione di successo Attraverso questo processo iterativo, ci si renderà conto che, rapidamente, la nuova struttura diventerà operativa, soprattutto se si è provveduto ad investire in sales tool che possano contribuire a semplificare l attività di back-office dei funzionari commerciali, e a mantenere i processi di vendita accuratamente monitorati. Nel frattempo è importante non perdere di vista né il supporto per le funzioni commerciali di front-end, né il sistema di monitoraggio dei feedback dei clienti: eventuali scostamenti vanno indirizzati in maniera rapida e proattiva per evitare problemi che dovessero emergere nell arco dell implementazione Costruire sui successi ottenuti Tutti i processi di trasformazione necessitano un costante monitoraggio dei progressi rispetto al piano originale. Le azioni correttive, tempestive ed incisive, devono essere intraprese non appena vengano evidenziate delle deviazioni dal piano originale sul cruscotto di controllo dei KPI. Sulla base della nostra esperienza, suggeriamo che il cruscotto di controllo venga implementato attraverso i diversi livelli operativi in maniera coerente, in modo da dare a

11 ciascuno una visione coerente e tempestiva dei progressi ottenuti, e delle ragioni per le eventuali azioni correttive decise ed intraprese. Un altra area dove suggeriamo di focalizzare l attenzione è relativa alle best practice cioè alle migliori esperienze maturate nell implementazione, ed all importanza di renderle visibili attraverso l organizzazione. La capacità di identificare queste best practice, e di replicarle su base più ampia, rende più semplice ed accelera in maniera significativa l implementazione stessa. Lo stesso commento è valido per la parte relativa a processi e a tool: la rapida identificazione degli esempi di eccellenza, e dei potenziali ostacoli e di come rimuoverli, può migliorare l efficienza di centinaia di persone che lavorano di fronte al cliente. 5. Conclusioni Come abbiamo indicato in apertura, la globalizzazione dei processi e dei sistemi decisionali delle grandi multinazionali è un trend significativo nell ambito del business odierno. I cambiamenti innescati da questi fenomeni possono costituire un ottima opportunità per rafforzare, e, in alcuni casi, rilanciare, le relazioni di business tra fornitori e clienti, e per creare efficienza e vantaggi reciproci. I fornitori che intendono approfittare di queste opportunità devono ripensare in maniera complessiva il loro approccio a questa tipologia di clienti, focalizzando la loro attenzione sulla struttura commerciale dedicata a questi clienti, e, più specificamente, pianificando e realizzando una trasformazione da una struttura nazionale ad una gestita a livello internazionale. Tale trasformazione richiede una dettagliata e profonda preparazione, ed eccellenza e qualità nell esecuzione. La capacità di definire chiaramente un punto d arrivo, di quantificare i ritorni attesi, di scegliere le persone giuste per guidare l implementazione e di eseguire con eccellenza, sono di importanza fondamentale per raggiungere una nuova struttura organizzativa operativamente efficace. Una trasformazione di questo tipo non è ovviamente scevra da rischi, che vanno identificati già in fase di progetto, e per cui devono essere messe in atto opportune azioni atte a mitigarne il potenziale impatto. D altra parte non bisogna dimenticare che rischi simili, e molto spesso maggiori, esistono nel mantenere lo status quo, e possono portare effetti estremamente deleteri e difficilmente recuperabili: i clienti evolvono molto rapidamente, le loro organizzazioni si internazionalizzano, modificando processi e centri decisionali, e rendendo molto rischioso l affrontare il business con una struttura commerciale fortemente ancorata al retaggio geografico.