Sociologia dell organizzazione Sociologia economica e dell organizzazione

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1 Corso di laurea SAM Corso di laurea ORU Sociologia dell organizzazione Sociologia economica e dell organizzazione Professor Lorenzo Bordogna Dipartimento di Studi del Lavoro e del Welfare Università degli Studi di Milano A.A

2 Argomenti discussi a lezione (quinta e sesta settimana) La problematicità del rapporto individuo-organizzazione in Barnard, Simon e Crozier (v. anche Bonazzi, cap. 2). Il problema della partecipazione. Beni pubblici e i paradossi dell azione collettiva. Free riding, incentivi selettivi, dimensione dei gruppi (v. Antologia Individuo e organizzazione, cap.2, Olson). Alcuni giochi discussi a lezione, rappresentativi di problemi di azione collettiva a diversa difficoltà di soluzione. A.A Lorenzo Bordogna 2

3 Sintesi concezione classica di organizzazione La concezione dell organizzazione della teoria classica può essere sintetizzata, con qualche semplificazione, in tre elementi fondamentali: carattere strumentale dell organizzazione rispetto a scopi esogeni, predeterminati e fissi: l organizzazione è vista come strumento trasparente e passivo per il perseguimento razionale di scopi specifici e dati; la razionalità e legittimità degli scopi non costituiscono un problema; carattere coeso e unitario dell organizzazione, che è in grado di imporre naturalmente la sua razionalità ai soggetti che la compongono, e di ottenere obbedienza e conformità dei comportamenti individuali rispetto alle regole e ai ruoli prescritti. I conflitti, quindi, non hanno ragion d essere; chiara delimitazione dei confini tra organizzazione e ambiente, tra funzionamento interno ed avvenimenti e influenze esterni, e pieno controllo di tali confini da parte dell organizzazione. A.A Lorenzo Bordogna 3

4 Sintesi concezione classica di organizzazione Nella concezione classica, il comportamento degli attori nelle organizzazioni non è considerato come un problema: si assume che i soggetti obbediscano alle regole e conformino i propri comportamenti al ruolo loro assegnato, connesso alla posizione che occupano nella struttura formale. I comportamenti negativi ed inefficienti non sono il risultato di una scelta dell attore -comunque motivata: su basi psicologiche, cognitive o strategiche - ma il risultato di strutture organizzative (formali) mal congegnate e mal disegnate: essi derivano da un imperfetta applicazione dei precetti delle teorie organizzative. A.A Lorenzo Bordogna 4

5 Le critiche all impianto teorico classico. Le relazioni problematiche attore-organizzazione Questo impianto teorico, in tutti i suoi elementi, è stato messo in discussione negli studi organizzativi successivi alla Scuola classica. Una linea di critica importante, che va da Barnard a Simon a Crozier (v. Bonazzi, cap. 2), riguarda precisamente il ruolo degli attori e le relazioni tra attori e organizzazione, e sottolinea: le conseguenze inattese delle strategie degli attori; i limiti della razionalità organizzativa; le dinamiche del potere all interno dell organizzazione. A.A Lorenzo Bordogna 5

6 Le critiche all impianto teorico classico. Le relazioni problematiche attore-organizzazione Chester Barnard, alto dirigente della Bell Telephone Company e poi docente alla Harvard Business School, autore di un importante saggio nel 1938 su Le funzioni del dirigente e Herbert Simon, premio Nobel per l economia nel 1976, in un altrettanto importante libro del 1945, Il comportamento amministrativo pongono esplicitamente il problema della possibile divergenza tra scopi dell organizzazione e moventi/interessi degli individui, e quindi il problema organizzativo e gestionale di come allineare i primi con i secondi. Barnard e Simon vedono il rapporto individuo-organizzazione in termini contrattuali. Michel Crozier, importante sociologo francese, vede questo rapporto in termini di relazioni di potere. A.A Lorenzo Bordogna 6

7 Contrattazione contributi/incentivi Secondo Barnard, le organizzazioni sono una realtà moralecooperativa, dove la cooperazione è consapevole, deliberata, orientata ad uno scopo (diversamente da quella spontanea che si realizza sul mercato), ma dove la partecipazione e cooperazione dei singoli non è scontata, è un problema da risolvere. Uno dei compiti principali dell amministrazione è precisamente quello di allineare scopi organizzativi e moventi individuali, conciliare perseguimento dei primi con la soddisfazione delle motivazioni dei singoli partecipanti all'organizzazione. A.A Lorenzo Bordogna 7

8 Contrattazione contributi/incentivi Secondo Barnard, per ottenere tale allineamento tra scopi organizzativi e moventi individuali, le organizzazioni possono utilizzare due strumenti principali: la persuasione, che agisce sulle motivazioni personali, aumentando la disponibilità degli individui a collaborare (di qui l importanza della cultura organizzativa, in tutte le sue dimensioni); la contrattazione tra contributi richiesti agli individui ed incentivi loro offerti dall organizzazione stessa. A.A Lorenzo Bordogna 8

9 Contrattazione contributi/incentivi La decisione di un individuo di partecipare all'organizzazione - e di questa d includerlo - si basa su una contrattazione di incentivi e di contributi, relativa a ciò che le parti offriranno e riceveranno. La contrattazione definisce ciò che l'organizzazione può aspettarsi dagli individui, in termini di lavoro e di prestazione, e ciò che essa garantisce loro in termini di ricompense (non solo ricompense materiali-monetarie, ma anche morali, di status, di riconoscimento, prestigio, ecc.). Tale contrattazione può essere dettagliata, formale e discreta, o implicita, informale e continua. Secondo Crozier, è un processo incessante in tutte le organizzazioni, che si configurano quindi assai più come ordini negoziati che non come strumenti razionali per il perseguimento efficiente di fini dati, come pensava il modello classico. La contrattazione pone limiti sia al comportamento dell'individuo nell'organizzazione, sia alla prestazione che l'organizzazione può richiedere all individuo. A.A Lorenzo Bordogna 9

10 Contrattazione contributi/incentivi La contrattazione contributi/incentivi definisce una area d indifferenza (Barnard) o zona di accettazione (Simon), così definita: area per ciascun individuo nella quale gli ordini sono accettabili senza metterne consapevolmente in questione l'autorità. Ovvero, area nella quale i lavoratori sono disposti a riconoscere l'autorità legittima dell'organizzazione e dei suoi rappresentanti (dei superiori) a decidere quali prestazioni essi devono fornire, ad impartire loro ordini circa le attività da svolgere. La maggiore o minore ampiezza della zona d indifferenza o di accettazione dipende dal grado in cui gli incentivi (morali e materiali, positivi e negativi) offerti dall'organizzazione eccedono il costo per l'individuo di aderire e collaborare all'organizzazione stessa, fornire il proprio contributo. Tanto più ampia la zona d indifferenza, tanto più flessibile risulterà l'organizzazione (perché tanto maggiore la gamma di prestazioni che possono essere richieste agli individui senza bisogno di ri-negoziarle ogni volta). La contrattazione offre opportunità e vincoli per entrambe le parti. A.A Lorenzo Bordogna 10

11 Le dinamiche di potere nell organizzazione La contrattazione si configura come un processo politico basato sul potere relativo delle parti, sulla dipendenza di ognuna dall'altra (dei lavoratori dall'organizzazione per l'accesso a mansioni desiderate; dell organizzazione dai lavoratori per le abilità e competenze di cui essi dispongono). Non tutti gli individui all interno di un organizzazione dispongono dello stesso potere di negoziazione, e quindi sono in grado di ottenere gli stessi incentivi a fronte dei contributi loro richiesti. Il potere in questione ha natura diversa dal potere proprio dell organizzazione burocratica weberiana, legato al rango gerarchico ed alla posizione formale che ciascuno individuo occupa nella struttura organizzativa. Nel modello weberiano, il potere ha carattere formale (ovvero la possibilità di emettere ordini ed ottenere obbedienza), è legato alla posizione o alla carica ricoperta e si esercita solo dall alto verso il basso della scala gerarchica. Secondo Crozier, il potere di un individuo è la capacità di controllare i margini d incertezza (cioè il grado di imprevedibilità) del proprio comportamento nei rapporti con gli altri individui e con l organizzazione nel suo insieme. A.A Lorenzo Bordogna 11

12 Le dinamiche di potere nell organizzazione Differenza con la concezione del potere in Weber. Questo tipo di potere può essere condizionato dal grado gerarchico occupato in un organizzazione, ma non e strettamente legato ad esso. Questo potere non si esercita soltanto dall alto al basso, ma anche in direzione opposta, o in senso orizzontale. Questo potere non coincide con la possibilità di emettere ordini ed ottenere obbedienza, e non ha carattere formale ma si manifesta come influenza o potere di fatto che si esercita sugli altri, condizionando il loro comportamento attraverso il controllo sui propri margini di imprevedibilità. A.A Lorenzo Bordogna 12

13 Le dinamiche di potere nell organizzazione Questo potere è tanto maggiore quanto più le incertezze controllate da un individuo riguardano risorse critiche per gli altri individui e per l organizzazione nel suo insieme. Esempio Se un inferiore sulla scala gerarchica (es. un tecnico informatico rispetto al direttore generale) possiede margini d incertezza ed imprevedibilità nello svolgimento del proprio lavoro che il superiore non può controllare (es. le giornate di lavoro necessarie per informatizzare un reparto), egli esercita un potere sul superiore. => Il possesso di competenze tecniche più o meno esclusive è certamente una fonte di potere, perché permette di disporre di margini d incertezza difficilmente controllabili da altri, anche di grado gerarchico superiore. Ma anche chi distribuisce la posta o è al centralino telefonico di un organizzazione dispone di margini di potere. A.A Lorenzo Bordogna 13

14 Le dinamiche di potere nell organizzazione Conseguenze sistemiche Ciascun attore in un organizzazione mette in atto strategie esplicite o nascoste di difesa dei propri margini d incertezza e di potere, e ciascuno cerca di ridurre i margini d incertezza ed imprevedibilità di coloro da cui dipende. Ciascun soggetto all interno dell organizzazione - dice Crozier - non è solo un cuore (relazioni umane), non è solo un braccio (taylorismo), ma è anche una mente, che, ad ogni livello gerarchico, attua strategie razionali in difesa dei propri interessi e del proprio potere nell organizzazione. Le organizzazioni sono continuamente pervase da queste dinamiche di potere, che possono portare a circoli viziosi, a paralisi dell organizzazione, fino al suo collasso. Questa visione del potere implica una concezione dell organizzazione molto lontana dal modello ideale di burocrazia -strumento razionale e trasparente per il perseguimento di fini dati- di Weber e della scuola classica. A.A Lorenzo Bordogna 14

15 La teoria contributi/incentivi di Barnard e Simon mostra come la partecipazione di un individuo all organizzazione costituisca un problema: non un dato scontato, ma un risultato da acquisire in un delicato, duplice processo di scambio tra individuo ed organizzazione e tra organizzazione ed ambiente. In realtà, nelle situazioni in cui è in gioco la produzione di un bene pubblico o collettivo (concetto sconosciuto a Barnard e Simon di Administrative behavior ), il problema della partecipazione e della collaborazione degli individui ai fini dell organizzazione può essere ancora più complicato. A.A Lorenzo Bordogna 15

16 Bene pubblico o collettivo (definizione di M. Olson, La logica dell azione collettiva): un bene tale per cui se un individuo in un gruppo lo consuma, esso non può essere sottratto (precluso) agli altri individui in quel gruppo. In altre parole, coloro che non pagano per un bene pubblico o collettivo non possono essere esclusi dal partecipare al consumo di quel bene, come invece è possibile quando si tratta di beni privati. Dunque la caratteristica essenziale di un bene pubblico (secondo Olson, e ai fini del nostro discorso) è la non escludibilità dal consumo per tutti gli appartenenti al gruppo una volta che un bene pubblico è prodotto, nessuno nel gruppo è escluso dal beneficio di quel bene. N.B.: Non escludibilità non significa necessariamente che l esclusione dal consumo è tecnicamente impossibile, ma che è costosa, non economica. A.A Lorenzo Bordogna 16

17 Bene pubblico o collettivo Un bene è tale per cui se un individuo in un gruppo lo consuma, nessun altro nel gruppo può essere escluso dalla fruizione di quel bene. Ma allora Problema del free rider Nessun individuo razionale auto-interessato è indotto ad accollarsi la propria quota di costo per la produzione di quel bene (aspettando che tutti gli altri lo facciano). Se però tutti si comportano in questo modo, il bene non viene prodotto, o viene prodotto in misura sub-ottimale. A.A Lorenzo Bordogna 17

18 Conseguenza della non-escludibilità Nessun individuo razionale auto-interessato ha interesse ad accollarsi la propria quota di costo per la produzione del bene pubblico. Ovvero, ciascuno è incentivato a comportarsi da free rider, a prendere la corsa gratis. Così facendo ottiene infatti un duplice risultato: ottiene il vantaggio (privato) di non accollarsi la propria quota di costo per la produzione del bene pubblico (la corsa dell autobus, la spiaggia pulita); usufruisce comunque del bene pubblico prodotto, dal cui consumo non può essere escluso (per definizione). Ma se tutti si comportano così, il bene pubblico non verrà prodotto, o verrà prodotto in quantità sub-ottimale, e tutti staranno peggio di come sarebbero stati se si fossero accollati la propria quota di costo per la produzione del bene pubblico. A.A Lorenzo Bordogna 18

19 Bene pubblico e azione collettiva Produzione di un bene pubblico e partecipazione all azione collettiva rappresentano lo stesso problema UN GRUPPO HA UN PROBLEMA DI AZIONE COLLETTIVA SE SI VERIFICA CHE E MEGLIO PER TUTTI CHE CIASCUNO SI IMPEGNI IN UNA CERTA ATTIVITA DI INTERESSE COMUNE A TUTTO IL GRUPPO, MA PER CIASCUNO INDIVIDUALMENTE E MEGLIO NON IMPEGNARSI, NON COLLABORARE ALL ATTIVITA COMUNE (J. Elster, Come si studia la società, Bologna: Il Mulino) A.A Lorenzo Bordogna 19

20 Esempi di bene pubblico: a. l aria pura in un aula (per gli studenti presenti in quell aula); b. la difesa dei confini nazionali (per i cittadini di quella nazione); c. barriere tariffarie in una certa industria (per i produttori di quell'industria); d. prezzi di vendita più elevati per un determinato bene (ad es. il prezzo del petrolio per i membri del cartello dell OPEC); e. politiche pubbliche favorevoli (per i membri di un associazione d interessi); f. La pulizia di un parco pubblico, di un lago, di una spiaggia, del cortile della facoltà di Scienze politiche (per i potenziali utilizzatori); g. le infrastrutture pubbliche di una città o di una nazione (per gli abitanti); h. un contratto collettivo di lavoro (per i lavoratori di quell azienda o categoria). A.A Lorenzo Bordogna 20

21 Il costo della produzione di un bene pubblico in alcuni degli esempi precedenti. a. Astenersi dal fumare un sigaro in quell aula. b. Non imboscarsi. d. Rispettare da parte di ciascun produttore la propria quota di produzione che permette di tenere il prezzo al livello desiderato. f. Non abbandonare l immondizia o non buttare le cicche di sigarette sulla spiaggia, nel parco, nel lago, nel cortile della Facoltà ma raccoglierle e buttarle negli appositi cestini. g. Pagare le tasse che permettono di finanziare le infrastrutture i. Partecipare agli scioperi necessari per ottenere quel contratto, o pagare la quota sindacale necessaria per rappresentare e sostenere con successo quelle richieste. A.A Lorenzo Bordogna 21

22 Altro esempio Politica concordata di controllo delle retribuzioni per ottenere il bene pubblico controllo dell inflazione (nell ipotesi semplificatoria che l inflazione dipenda solo dalla dinamica delle retribuzioni del lavoro dipendente). Per ciascun gruppo di lavoratori, la propria quota di costo per la produzione del bene pubblico è il rispetto della dinamica concordata di incremento delle retribuzioni I gruppi di lavoratori che non rispettano gli incrementi concordati ottengono il duplice beneficio: della stabilità dei prezzi e quindi della difesa del valore reale delle retribuzioni, se tutti gli altri gruppi (o la maggior parte di essi) rispettano l accordo; del miglioramento della propria posizione relativa rispetto agli altri gruppi (che rispettano l accordo). A.A Lorenzo Bordogna 22

23 Il problema olsoniano della partecipazione alla produzione di un bene pubblico in un gruppo di grandi dimensioni può essere trascritto nei termini del noto dilemma del prigioniero (con n giocatori). Dilemma del prigioniero (i numeri indicano anni di carcere: 2 = utilità massima; 10 = utilità minima) B TACE (coopera) PARLA (defeziona) TACE (coopera) 5 2 A PARLA (defeziona) A.A Lorenzo Bordogna 23

24 Dilemma del prigioniero espresso in valori ordinali dove: 1 = utilità minima 4 = utilità massima B TACE (coopera) PARLA (defeziona) TACE (coopera) 3 4 A PARLA (defeziona) A.A Lorenzo Bordogna 24

25 Dilemma del prigioniero (anni di carcere) In questo esempio, i numeri (pay offs, cioè l utilità che ciascun attore riceve, data la scelta dell altro) indicano anni di carcere. In ciascuna coppia di numeri, quello in basso a sinistra indica l'esito (anni di carcere, in questo esempio) per il giocatore A, quello in alto a destra l esito per B. La situazione olsoniana corrisponde ad un dilemma del prigioniero a n giocatori, in gruppi di grandi dimensioni, in cui uno dei due giocatori (A o B) sia sostituito da tutti gli altri. A TACE (coopera) PARLA (defeziona) TACE (coopera) B PARLA (defeziona) A.A Lorenzo Bordogna 25

26 Dilemma del prigioniero Nell esempio: C = strategia cooperativa (tacere, non fare la spia a danno dell'altro, e rinunciare allo sconto di pena). D = strategia defezionistica (fornire informazioni a danno dell'altro giocatore, guadagnando lo sconto di pena). In termini generali: C = cooperare, accollarsi la propria quota di costo per la produzione del bene pubblico. D = defezionare, fare il free rider, non partecipare, non pagare la propria quota di costo per la produzione del bene pubblico. A.A Lorenzo Bordogna 26

27 Dilemma del prigioniero In questo gioco ciascun attore razionale auto-interessato ha una strategia dominante, costituita dalla defezione (nell esempio, confessare a danno dell altro). Strategia dominante La strategia incondizionatamente migliore, quella sempre preferibile, indipendentemente dalla strategia scelta dall'altro giocatore. Per A: 2 anni di carcere invece di 5 se B tace; 7 anni invece di 10 se B parla. Proprio perché incondizionatamente migliore, la strategia dominante (in questo gioco quella defezionistica) può essere scelta in isolamento, senza curarsi della strategia che sceglierà l altro giocatore. La comunicazione tra i giocatori non è sufficiente a fare scegliere la strategia cooperativa. A.A Lorenzo Bordogna 27

28 L ordine delle preferenze che definisce il dilemma del prigioniero per ciascun è giocatore è dunque il seguente: DC > CC > DD > CD dove: DC: la situazione del defezionatore unilaterale, l unico free rider in un gruppo dove tutti collaborano. Per un attore razionale autointeressato è il migliore dei mondi possibili CD: la situazione opposta del collaboratore unilaterale, il peggiore dei mondi possibili per un attore razionale autointeressato. L esito del gioco è dunque DD, nel quale tutti i giocatori stanno peggio di come sarebbero stati se avessero scelto la strategia cooperativa (vale a dire, CC). Contrasto tra razionalità individuale e razionalità collettiva A.A Lorenzo Bordogna 28

29 Soluzioni prospettate da Olson Incentivi selettivi (positivi o negativi; morali o materiali). Dimensione dei gruppi. Soluzioni non olsoniane Iterazione del gioco. Motivazioni diverse degli attori. A.A Lorenzo Bordogna 29

30 Soluzioni prospettate da Olson Incentivi selettivi Selettivi in quanto devono essere in grado di discriminare chi coopera da chi defeziona, di premiare gli uni (o penalizzare i defezionisti) non gli altri. La funzione degli incentivi selettivi è di alterare la struttura dei pay-offs, così da rendere conveniente la strategia (cooperativa) che non lo era, o non più conveniente quella che lo era (quella defezionista). Gli incentivi selettivi devono essere anche separati o distinti dal bene pubblico (altrimenti il problema si ripropone). Gli incentivi selettivi possono essere positivi (un premio) o negativi (una multa, una penalità). A.A Lorenzo Bordogna 30

31 Gli incentivi selettivi possono essere: Incentivi selettivi positivi (un premio) o negativi (una penalità, una sanzione); monetari/materiali o morali. Gli incentivi selettivi monetari/materiali richiedono in genere la presenza di una autorità in grado di attribuire premi o sanzioni. Es: controllore che commina una multa a chi è senza biglietto sull autobus (incentivo monetario negativo). Tra gli incentivi morali di particolare interesse nelle organizzazioni (soprattutto, ma non solo, in quelle non-commerciali, come un sindacato, o quelle di volontariato o religiose) sono gli incentivi di status e quelli di identità. Di qui anche l importanza della dimensione culturale e valoriale nelle organizzazioni. A.A Lorenzo Bordogna 31

32 Soluzioni prospettate da Olson La dimensione dei gruppi: grandi e piccoli gruppi Il problema indicato da Olson si pone tipicamente nei rapporti tra individuo ed organizzazioni di grandi dimensioni (con un numero elevato di partecipanti): il contributo dell individuo non avrà alcun un effetto rilevante sulla situazione dell'organizzazione ed allo stesso tempo egli potrà usufruire di ogni miglioramento prodotto dal contributo degli altri, anche se non ha fornito il proprio. In questa situazione la partecipazione dell individuo razionale auto-interessato richiede presenza d incentivi selettivi (tali da compensare i costi della partecipazione). Nei piccoli gruppi sono presenti condizioni che rendono più probabile la produzione dei beni pubblici: Maggiore visibilità del comportamento (e quindi controllo ed eventuale sanzionabilità della defezione); maggiore vulnerabilità, ovvero esposizione dell attore alle ricadute dell azione da lui prescelta (e quindi all'eventuale effetto negativo della scelta defezionistica). A.A Lorenzo Bordogna 32

33 La dimensione dei gruppi: grandi e piccoli gruppi => In altre parole, nei piccoli gruppi sono presenti condizioni implicite che alterano la struttura della convenienze degli attori rispetto alla situazione dei gruppi numerosi e rendono meno probabili comportamenti di free riding e più probabile la partecipazione, la produzione del bene pubblico. Ciò è tanto più probabile se vi è una distribuzione asimmetrica tra i membri del piccolo gruppo dell interesse che il bene pubblico venga prodotto, un sproporzionata posta in gioco di alcuni rispetto ad altri. => Allora si può verificare il fenomeno dello sfruttamento del più grande (dell attore con la più alta posta in gioco, che si accollerà gran parte del costo) da parte del più piccolo o dei più piccoli (quelli con minore interesse nel bene pubblico). A.A Lorenzo Bordogna 33

34 Soluzioni non olsoniane Iterazione o ripetizione del gioco per un numero indefinito di volte (con possibilità di rappresaglia e di apprendimento). L indeterminatezza del numero di volte in cui verrà ripetuto il gioco è essenziale perché altrimenti attori razionali autointeressati cadrebbero in una regressione all infinito che riporta la situazione a quella di un gioco ad un colpo solo, dove la strategia defezionistica è dominante. In questa situazione si innesca un meccanismo di apprendimento e rappresaglia. Possibile strategia di cooperazione condizionata - tit for tat - che porta ad un equilibrio preferibile a quello della defezione incondizionata; la strategia di cooperazione condizionata può emergere da un atteggiamento di egoismo non miope, lungimirante, che sappia valutare le conseguenze future delle azioni attuali, che non sconti troppo il futuro. A.A Lorenzo Bordogna 34

35 Soluzioni non olsoniane Motivazioni diverse degli attori: fiducia; altruismo; imperativo categorico kantiano (adotta la norma di comportamento che vorresti fosse universalmente adottata). In determinate circostanze il costo della partecipazione può trasformarsi esso stesso in un beneficio per chi coopera (Hirschman; Pizzorno). A ben vedere, queste situazioni possono essere in parte ricondotte agli incentivi selettivi morali o d identità di Olson (presenti in quelli che Olson definisce gruppi religiosi ). Incentivi che sono selettivi - perché premiano chi partecipa - ma non sono separati, distinti dal bene pubblico che deve essere prodotto: il costo della partecipazione diventa quindi un beneficio. In proposito, in contesti organizzativi, importante è il ruolo della cultura organizzativa, nel favorire l identificazione nelle mete e valori dell organizzazione, trasformando così i costi del partecipare in benefici, e consentendo la promozione di cooperazione attraverso incentivi selettivi morali. A.A Lorenzo Bordogna 35

36 SINTESI Il problema della partecipazione degli individui all organizzazione e all azione collettiva è dunque molto più complicato di quanto pensavano Taylor e Weber, che non ritenevano fosse un problema, ed anche Barnard e Simon, che non disponevano del concetto di bene pubblico. Nel funzionamento delle organizzazioni, per allineare interessi dei soggetti e finalità organizzative, gli incentivi selettivi e la dimensione dei gruppi rivestono grande importanza. Nel caso di incentivi selettivi morali importante è la dimensione valoriale e culturale (anche nelle organizzazioni commerciali) A.A Lorenzo Bordogna 36