Come mettere a frutto un sistema qualità Analisi Srl, Schio 6 luglio 2012

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1 Come mettere a frutto un sistema qualità Analisi Srl, Schio 6 luglio

2 Di cosa parliamo Gestire un'organizzazione per il successo durevole: Linee guida per la realizzazione di benefici economici e finanziari Strategia e politica: formulazione, attuazione e comunicazione Gestione delle risorse: personale, economiche, fornitori, ambiente di lavoro Monitoraggio, misurazione, analisi e riesame: Linee guida per la rilevazione della soddisfazione del cliente (rapporti con il cliente, marketing del cliente, orientamento al cliente, priorità di miglioramento, competitività e confronto con concorrenti) Miglioramento, innovazione ed apprendimento 2

3 Gestire un'organizzazione per il successo durevole Linee guida per la realizzazione di benefici economici e finanziari (UNI ISO 10014) 8 principi di base da seguire: a) Orientamento al cliente b) Leadership c) Coinvolgimento del personale d) Approccio per processi e) Approccio sistemico alla gestione f) Miglioramento continuo g) Decisioni basate su dati di fatto h) Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori 3

4 Il metodo Metodologia PLAN-DO-CHECK-ACT 4

5 Il modello 5

6 a) Orientamento al cliente Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative. 6

7 a) Orientamento al cliente VALUTAZIONE DEL MERCATO Analisi delle informazioni di ritorno dal cliente Gestione rapporti con i clienti (CRM) Indagini e analisi di mercato Pianificazione strategica Analisi dei punti di forza e di debolezza e delle opportunità e delle minacce (SWOT) IDENTIFICAZIONE DEI REQUISITI DEL CLIENTE Analisi modalità ed effetti delle non conformità produttive/di servizio Attuazione funzione qualità in produzione 7

8 a) Orientamento al cliente REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO Attuazione controlli qualità in produzione Gestione colli di bottiglia Progettazione di prototipi Miglioramento interscambio dati elettronici Pianificazione richieste di materiale Approvazione delle parti in produzione 8

9 a) Orientamento al cliente VALUTAZIONE Analisi delle tendenze Benchmarking Creazione di un cruscotto aziendale Audit di prodotto MISURAZIONE DELLE INFORMAZIONI DI RITORNO DAL CLIENTE Analisi dati CRM Indagini di soddisfazione del cliente Help-desk Trattamento delle risposte e dei reclami 9

10 a) Orientamento al cliente ATTUAZIONE DEL MIGLIORAMENTO 10

11 a) Orientamento al cliente 1. Identificazione gruppi di clienti e/o mercati per ottenere i migliori benefici economici e finanziari 2. Piena comprensione delle esigenze dei clienti 3. Piena comprensione delle esigenze, delle aspettative e dei requisiti della catena di fornitura 4. Gli elementi precedenti sono gestiti attraverso chiari obiettivi 5. Gli obiettivi sono efficacemente comunicati a tutti i dipendenti interessati 6. Viene adottato per tutti i clienti un approccio equilibrato e corretto 7. I problemi ed i reclami dei clienti vengono risolti in modo corretto e tempestivo 8. Le informazioni sulla soddisfazione dei clienti vengono richieste, misurate e valutate 11

12 a) Orientamento al cliente 9. La soddisfazione del cliente è comunicata all interno dell organizzazione 10.Sono regolarmente esaminati i cambiamenti delle condizioni di mercato, inclusa la competitività 12

13 b) Leadership I capi stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell'organizzazione. Essi dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente il personale Nel perseguimento degli obiettivi dell'organizzazione. Benefici ottenibili: Miglioramento delle prestazioni di bilancio Accrescimento della competitività Miglioramento del mantenimento e della fidelizzazione della clientela Miglioramento dell efficacia del processo decisionale ottimizzazione dell uso delle risorse disponibili Accrescimento delle responsabilità dei dipendenti/collaboratori Miglioramento del capitale intellettuale Accrescimento delle prestazioni, della credibilità e della sostenibilità aziendale 13

14 b) Leadership PIANIFICAZIONE STRATEGICA Balanced scorecard (BSC) Cruscotto aziendale Pianificazione strategica Pianificazione della successione Analisi dei punti di forza e di debolezza e delle opportunità e delle minacce (SWOT) DEFINIZIONE RESPONSABILITA E AUTORITA Matrice delle autorità Pianificazione e sviluppo delle competenze 14

15 b) Leadership VALORI, POLITICHE E OBIETTIVI Gestione per obiettivi COMUNICAZIONE INTERNA ED ESTERNA Comunicazione internet e intranet Incentivi e programmi di riconoscimento Visibilità alta direzione DEFINIZIONE RESPONSABILITA E AUTORITA Matrice delle autorità Pianificazione e sviluppo delle competenze 15

16 b) Leadership VALUTAZIONE Audit interni Balanced Scorecard Riesame della Direzione Visibilità alta direzione Matrice delle autorità Pianificazione e sviluppo delle competenze 16

17 b) Leadership ATTUAZIONE DEL MIGLIORAMENTO 17

18 b) Leadership 1. Considera ed indirizza efficacemente la strategia, la politica ed i piani strategici dell azienda per soddisfare e consentire l ottenimento di benefici economici: Clienti Dipendenti Fornitori Società 2. Comunica chiaramente i propri impegni (piani, progetti, idee, visioni) per la sostenibilità futura dell organizzazione 3. Stabilisce obiettivi impegnativi, realistici e comprensibili per gruppi di lavoro e singole persone 4. Crea e mantiene un ambiente appropriato per consentire il pieno coinvolgimento dei dipendenti nel raggiungimento degli obiettivi di lavoro e di soddisfazione dei clienti 18

19 b) Leadership 5. Stabilisce valori condivisi, onestà, apertura e modelli di comportamento etico 6. Dimostra impegno e diffonde fiducia all interno dell organizzazione 7. Fornisce al personale le risorse necessarie, la formazione e l addestramento e la libertà di agire con responsabilità e senso del dovere 8. Ispira, incoraggia e riconosce i contributi al lavoro delle persone 9. Stabilisce unità di scopi ed indirizzi attraverso una chiara strategia di comunicazione ai livelli appropriati 10.Promuove e premia l innovazione e la creatività al proprio interno 11.Incoraggia le informazioni di ritorno e agisce adeguatamente a seguito di suggerimenti 19

20 c) Coinvolgimento del personale Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l'essenza dell'organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio dell'organizzazione. Benefici ottenibili: Riduzione dei costi Miglioramento del mantenimento e della fidelizzazione della clientela Accrescimento delle responsabilità dei dipendenti/collaboratori Miglioramento del capitale intellettuale Miglioramento delle prestazioni della catena di fornitura Accrescimento delle prestazioni, della credibilità e della sostenibilità aziendale 20

21 c) Coinvolgimento del personale PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE UMANE Matrice delle responsabilità, delle competenze e delle autorità Sviluppo organizzativo Pianificazione della successione Creazione del lavoro di gruppo 21

22 c) Coinvolgimento del personale ASSUNZIONE, FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO E SVILUPPO Tutoraggio Training on job Creazione del lavoro di gruppo ACCRESCIMENTO COMPETENZE Sviluppo professionale COMUNICAZIONE Gestione attiva bacheca aziendale Comunicazione internet e intranet Incentivi e programmi di riconoscimento Programmi di suggerimenti 22

23 c) Coinvolgimento del personale VALUTAZIONE Valutazione delle prestazioni Indagini di soddisfazione dei dipendenti (CLIMA) Creazione del lavoro di gruppo Balanced Scorecard 23

24 c) Coinvolgimento del personale ATTUAZIONE DEL MIGLIORAMENTO 24

25 c) Coinvolgimento del personale I dipendenti applicano le proprie competenze per raggiungere i benefici economico finanziari per l azienda contribuiscono allo sviluppo ed al raggiungimento degli obiettivi dell azienda riconoscono la necessità di innovazione e creatività comprendono l importanza della propria posizione identificano i propri limiti e discutono di problemi e risultati accettano incarichi e responsabilità per risolvere problemi cercano opportunità per migliorare le proprie competenze condividono liberamente con altri esperienze e conoscenze Sono entusiasti di partecipare e contribuire al miglioramento continuo 25

26 d) Approccio per processi Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un processo. Benefici ottenibili: Riduzione dei costi Accrescimento della competitività Ottimizzazione dell uso delle risorse disponibili Accrescimento delle responsabilità dei dipendenti/collaboratori Riduzione del time to market Miglioramento delle prestazioni della catena di fornitura Accrescimento delle prestazioni, della credibilità e della sostenibilità aziendale 26

27 d) Approccio per processi IDENTIFICAZIONE DEI PROCESSI Analisi dei rischi Analisi delle modalità e dei rischi delle non conformità Balanced scorecard DETERMINAZIONE SEQUENZA E INTERAZIONE ATTIVITA Diagramma di flusso e mappa dei processi Processi di produzione snella Gestione del collo di bottiglia 27

28 d) Approccio per processi ALLOCAZIONE RISORSE Calcolo dei costi basato sulle attività Analisi dei colli di bottiglia Gestione risorse umane Rilevazione del ciclo di vita dei prodotti e dei relativi costi MONITORAGGIO Controllo statistico di processo 28

29 d) Approccio per processi VALUTAZIONE Balanced scorecard Audit di processo Analisi di un cruscotto aziendale 29

30 d) Approccio per processi ATTUAZIONE DEL MIGLIORAMENTO 30

31 d) Approccio per processi 1. All interno dei processi sono definite le attività necessarie al raggiungimento dei benefici economici e finanziari 2. Sono stabilite chiare responsabilità e doveri dei dipendenti nei processi 3. I processi sono misurati ed analizzati 4. Sono definite le principali attività e le interfacce all interno di un organizzazione 5. Sono valutati attentamente gli impatti dei processi su dipendenti, clienti, fornitori ed altri interessati 31

32 e) Approccio sistemico alla gestione Identificare, capire e gestire (come fossero un sistema) processi tra loro correlati Contribuisce all'efficacia e all'efficienza dell'organizzazione nel conseguire i propri obiettivi. Benefici ottenibili: Ottimizzazione dell uso delle risorse disponibili Ottimizzazione, efficacia ed efficienza dei processi Riduzione del time to market Accrescimento delle prestazioni, della credibilità e della sostenibilità aziendale 32

33 e) Approccio sistemico alla gestione PIANIFICAZIONE STRATEGICA Diagramma di flusso dei processi Azioni preventive Analisi delle modalità e dei rischi delle non conformità Balanced scorecard 33

34 e) Approccio sistemico alla gestione SVILUPPO DEL SISTEMA Modelli di eccellenza (iso 9000 ) Prassi di produzione snella Valutazione delle prestazioni Controllo statistico di processo ATTUAZIONE E INTEGRAZIONE DEI PROCESSI sistemi informativi aziendali 34

35 e) Approccio sistemico alla gestione VALUTAZIONE balanced scorecard Controllo delle non conformità e delle azioni correttive Riesame della Direzione Audit di sistema 35

36 e) Approccio sistemico alla gestione ATTUAZIONE DEL MIGLIORAMENTO 36

37 e) Approccio sistemico alla gestione 1. Sono stati mappati tutti i processi necessari all ottenimento dei benefici economici e finanziari 2. Sono state adeguatamente gestite le interdipendenze tra i vari processi 3. Sono stati valutati gli impatti dei processi e delle loro interdipendenze sulle risorse aziendali 4. Tutto il personale dell azienda è coinvolto nei processi descritti 37

38 f) Miglioramento continuo Il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente dell'organizzazione. Benefici ottenibili: Miglioramento della redditività Miglioramento delle prestazioni di bilancio Riduzione dei costi Miglioramento del flusso di cassa Miglioramento del profitto sul capitale investito 38

39 f) Miglioramento continuo Risultati audit interni/esterni Elementi in uscita dal benchmarking Elementi in uscita dal brainstorm Informazioni di ritorno dal cliente Fattori esterni (tecnologie emergenti, regolamenti, modifiche al mercato, ambiente /società) Prestazioni finanziarie Risorse umane (valutazione del personale, analisi clima, suggerimenti) Azioni correttive e raccomandazioni per il miglioramento risultati balanced scorecard Riesame della direzione 39

40 f) Miglioramento continuo sviluppo del piano d azione allocazione delle risorse Analisi dei dati rilevati Identificazione di azioni specifiche Identificazione di fattori di priorità Definizione e collegamento a cascata degli obiettivi 40

41 f) Miglioramento continuo Allocazione del budget Analisi flussi di cassa Obiettivi di riduzione dei costi Vendite previste Piano strategico 41

42 f) Miglioramento continuo 1. Il miglioramento continuo è sempre incoraggiato per l ottenimento dei benefici economici e finanziari 2. Il personale è addestrato nei metodi e negli strumenti per consentire loro di ottenere i miglioramenti attesi 3. Ogni persona/area ha obiettivi coordinati e coerenti 4. Sono state identificate adeguate misurazioni per la verifica dei miglioramenti attesi 5. Le idee per il miglioramento sono stimolate, raccolte, selezionate e valutate 6. I miglioramenti ottenuti vengono identificati ed esaltati 42

43 g) Decisioni basate su dati di fatto Le decisioni efficaci si basano sull'analisi di dati e di informazioni. Benefici ottenibili: miglioramento del flusso di cassa miglioramento del profitto del capitale investito miglioramento dell efficacia del processo decisionale ottimizzazione delle risorse disponibili ottimizzazione dell efficacia e dell efficienza dei processi Accrescimento delle prestazioni, della credibilità e della sostenibilità aziendale 43

44 g) Decisioni basate su dati di fatto PIANIFICAZIONE DELLA RACCOLTA DATI Balanced scorecard Progettazione prototipi Pianificazione delle risorse Punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce (SWOT) Analisi delle tendenze AUTORIZZAZIONE E RESPOSABILITA Matrice delle competenze Analisi dei rischi 44

45 g) Decisioni basate su dati di fatto MONITORAGGIO E MISURAZIONE DEI DATI Studi di fattibilità Controllo non conformità Aggiornamento cruscotto aziendale Interscambio dati elettronici Valutazione delle prestazioni Controllo statistico di processo CONSERVAZIONE DELLE REGISTRAZIONI Audit Gestione delle conoscenze Riesame della Direzione 45

46 g) Decisioni basate su dati di fatto ANALISI E VALUTAZIONE DEI DATI Audit benchmarking Informazioni di ritorno sulla soddisfazione del cliente Indagine di soddisfazione dei dipendenti Indagini di mercato Valutazione dei fornitori 46

47 g) Decisioni basate su dati di fatto ATTUAZIONE DEL MIGLIORAMENTO 47

48 g) Decisioni basate su dati di fatto 1. L azienda rende disponibili i dati e le informazioni necessarie al conseguimento dei risultati economici e finanziari attesi 2. I dati sono attendibili ed accurati 3. È consentito l accesso a dati, informazioni e strumenti per le analisi necessarie 4. Le decisioni vengono prese sulla base di analisi effettive eventualmente bilanciate con l esperienza e l intuizione 48

49 h) Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori Un'organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore. Benefici ottenibili: riduzione dei costi miglioramento delle prestazioni della catena di fornitura riduzione del time to market ottimizzazione delle risorse disponibili Accrescimento delle prestazioni, della credibilità e della sostenibilità aziendale 49

50 h) Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori VALUTAZIONE DELLA CAPACITA DEI FORNITORI Pianificazione strategica Punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce (SWOT) Analisi costi benefici FORNITORI CHIAVE Pianificazione richieste di materiale Condivisione controlli qualità Analisi dei rischi 50

51 h) Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori SELEZIONE DEI FORNITORI Vendor list SCAMBIO DI INFORMAZIONI Gestione dei rapporti con i clienti Interscambio dati elettronici 51

52 h) Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori RIESAME E MISURAZIONE Audit benchmarking Valutazione prestazioni fornitori 52

53 h) Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori ATTUAZIONE DEL MIGLIORAMENTO 53

54 h) Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori 1. Esiste un efficace processo di selezione, valutazione e monitoraggio dei fornitori e dei partner della catena di fornitura 2. Esiste un efficace comunicazione con la catena di fornitura 3. Sono instaurate relazioni che bilancino i profitti a breve con considerazioni a lungo termine con progetti di sviluppo comune 4. Condivisione di informazioni e dove opportuno di piani futuri con la catena di fornitura 5. Riconoscimento di risultati e miglioramenti ispirati da fornitori 6. Rilascio di informazioni di ritorno sulle prestazioni dei fornitori 54

55 Test 55

56 Test 56

57 Di cosa parliamo Gestire un'organizzazione per il successo durevole: Linee guida per la realizzazione di benefici economici e finanziari Strategia e politica: formulazione, attuazione e comunicazione Gestione delle risorse: personale, economiche, fornitori, ambiente di lavoro Monitoraggio, misurazione, analisi e riesame: Linee guida per la rilevazione della soddisfazione del cliente (rapporti con il cliente, marketing del cliente, orientamento al cliente, priorità di miglioramento, competitività e confronto con concorrenti) Miglioramento, innovazione ed apprendimento 57

58 Strategia e politica: formulazione, attuazione e comunicazione L azienda deve formulare chiaramente perché l azienda esiste ciò che l azienda vuole essere e come vuole essere percepita azioni concrete strutturate logicamente per conseguire gli obiettivi di breve, medio e lungo periodo 58

59 Strategia e politica: formulazione L azienda per formulare la strategia deve: 1. Monitorare ed analizzare con continuità il contesto in cui opera, le aspettative dei clienti, la situazione competitiva, la nuove tecnologie, le previsioni economiche e politiche (soddisfazioni clienti, SWOT, ) 2. Identificare ed esaminare le esigenze delle altre parti interessate (dipendenti?) 3. Valutare la consistenza e l adeguatezza delle proprie risorse 4. Revisionare le proprie strategie 59

60 Strategia e politica: attuazione L azienda per attuare la strategia deve: 1. Definire rischi collegati, indicatori misurabili, responsabilità, tempi di attuazione e azioni concrete 2. Misurare in momenti opportuni l andamento 3. Aggiornare le parti interessate sull andamento dell attuazione della strategia; 4. Riesaminare periodicamente le proprie strategie ed eventualmente aggiornare i piani di attuazione 60

61 Strategia e politica: comunicazione L azienda per comunicare la strategia deve: 1. Definire metodi semplici per aggiornare i livelli opportuni sulle strategie, sulle loro attuazioni e sulle loro revisioni 2. Dare continuità alla comunicazione interna 61

62 Di cosa parliamo Gestire un'organizzazione per il successo durevole: Linee guida per la realizzazione di benefici economici e finanziari Strategia e politica: formulazione, attuazione e comunicazione Gestione delle risorse: personale, economiche, fornitori, ambiente di lavoro Monitoraggio, misurazione, analisi e riesame: Linee guida per la rilevazione della soddisfazione del cliente (rapporti con il cliente, marketing del cliente, orientamento al cliente, priorità di miglioramento, competitività e confronto con concorrenti) Miglioramento, innovazione ed apprendimento 62

63 Gestione delle risorse: personale, economiche, fornitori, ambiente di lavoro Devono essere nelle condizioni di tradurre le strategie aziendali in obiettivi personali, stabilendo piani per il loro raggiungimento ed essendo pienamente coinvolti nelle attività Devono essere valutate nelle loro prestazioni : questo aiuta le persone a crescere e vincola i valutatori ad essere di esempio Devono ricercare attivamente la crescita delle proprie competenze e capacità Devono essere incoraggiate nel lavoro di gruppo Devono condividere le informazioni, le conoscenze e le esperienze nell ambito dell azienda 63

64 Esempio: mappatura produzione 64

65 Esempio: valutazione semplificata 65

66 Esempio: procedura risorse umane 66

67 Gestione delle risorse: personale, economiche, fornitori, ambiente di lavoro Identificazione delle competenze professionali e personali di cui l azienda ha bisogno nei suoi sviluppi presenti e futuri Identificazione dei divari tra competenze necessarie e disponibili e creazione di piani formativi Devono ricercare attivamente la crescita delle proprie competenze e capacità Devono essere incoraggiate nel lavoro di gruppo Devono condividere le informazioni, le conoscenze e le esperienze nell ambito dell azienda 67

68 Gestione delle risorse: personale, economiche, fornitori, ambiente di lavoro Schema di raccolta delle idee del personale Introduzione di un sistema di riconoscimenti e premi basato su valutazioni individuali Predisporre percorsi di pianificazione delle carriere Valutazione del livello di soddisfazione delle persone, delle loro esigenze e aspettative Offrire opportunità di coaching 68

69 Gestione delle risorse: personale, economiche, fornitori, ambiente di lavoro La Direzione dovrebbe valutare le risorse economiche e finanziarie necessarie al conseguimento dei propri obiettivi strategici e dovrebbe identificarle e impegnarle Devono essere definiti processi di monitoraggio, controllo e rendicontazione dell utilizzo di tali risorse 69

70 Gestione delle risorse: personale, economiche, fornitori, ambiente di lavoro L azienda ed i suoi partner sono interdipendenti e condividono progetti, profitti, perdite sulla base di accordi specifici Elementi della partnership rilascio di informazioni ai partner; Supporto in termini di tecnologie, finanza, personale, conoscenze, metodi ecc.) Condivisione di profitti e perdite Miglioramento delle prestazioni reciproche Creazione di vendor list e rilascio di informazioni sulle prestazioni rese 70

71 Gestione delle risorse: personale, economiche, fornitori, ambiente di lavoro L azienda dovrebbe valutare periodicamente l adeguatezza delle strutture e dell ambiente alle proprie strategie Dovrebbe valutare i sistemi opportuni di security, safety e privacy Dovrebbe valutare l ergonomia, la praticità, l economicità, l igiene e le condizioni generali dell ambiente di lavoro 71

72 Gestione delle risorse: personale, economiche, fornitori, ambiente di lavoro L azienda dovrebbe: apprendere da insuccessi e successi acquisire le conoscenze e le esperienze delle persone nell organizzazione Raccogliere conoscenze da clienti, fornitori e partner Acquisire conoscenze non documentate presenti in azienda Assicurare una comunicazione efficace delle informazioni in azienda Gestire dati e registrazioni 72

73 Gestione delle risorse: personale, economiche, fornitori, ambiente di lavoro L azienda dovrebbe: avere sistemi per raccogliere ed elaborare dati da convertire in informazioni per lo sviluppo 73

74 Gestione delle risorse: personale, economiche, fornitori, ambiente di lavoro L azienda dovrebbe considerare le opzioni tecnologiche per aumentare le proprie prestazioni in aree quali la REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO, il MARKETING, le RELAZIONI CON I FORNITORI/PARTNER, e quindi deve: Definire i livelli tecnologici necessari allo sviluppo Costi e benefici economici dell adeguamento Stima dei rischi legati al cambiamento Analizzare il contesto competitivo 74

75 Di cosa parliamo Gestire un'organizzazione per il successo durevole: Linee guida per la realizzazione di benefici economici e finanziari Strategia e politica: formulazione, attuazione e comunicazione Gestione delle risorse: personale, economiche, fornitori, ambiente di lavoro Monitoraggio, misurazione, analisi e riesame: Linee guida per la rilevazione della soddisfazione del cliente (rapporti con il cliente, marketing del cliente, orientamento al cliente, priorità di miglioramento, competitività e confronto con concorrenti) Miglioramento, innovazione ed apprendimento 75

76 Monitoraggio, misurazione, analisi e riesame Analisi economica e finanziarie: prospetti di bilancio periodici (mensili e trimestrali ecc), prospetti finanziari, analisi per linee di prodotto, per mercati di vendita ecc Determinare l esigenza di offerte alternative, competitive o di nuovi prodotti/servizi Valutare mercati e tecnologie attuali e quelle emergenti Comprendere il mercato del lavoro ed i suoi effetti sulla fedeltà/fidelizzazione delle persone 76

77 Monitoraggio, misurazione, analisi e riesame Valutazione dei progressi fatti verso il raggiungimento degli obiettivi posti Determinare dei giusti indicatori di performance e delle metodologie di misurazione più adeguate (pratiche ed adatte all azienda): Valutazione del rischio e controlli del rischio; Valutazione delle soddisfazione dei clienti Benchmarking Riesame delle prestazioni generali dell azienda Monitoraggio delle variabili di processo e di prodotto 77

78 Valutazione del rischio e controlli del rischio - ESEMPIO Un tipico esempio di valutazione del rischio è quello che può essere attuato in funzione della normativa 231/

79 Valutazione delle soddisfazione dei clienti : Percezione del cliente su quanto i suoi requisiti siano stati soddisfatti. Nella percezione del cliente si può avere insoddisfazione, soddisfazione e delizia. La soddisfazione è l opinione del cliente che risulta dallo scarto, negativo o positivo, fra la percezione del prodotto servizio acquistato e/o consumato e/o utilizzato e le sue aspettative. : Percentuale dei clienti insoddisfatti, soddisfatti e deliziati sul totale. 79

80 Valutazione delle soddisfazione dei clienti Essendo definita in termini relativi alle aspettative, la soddisfazione delle esigenze del cliente può assumere tre stati base: - lo stato che definiamo "soddisfazione" si ha quando le aspettative sono state raggiunte; - lo stato che definiamo "insoddisfazione" si ha quando le aspettative sono state disattese e si evidenziano gli scarti negativi da eliminare; - lo stato che definiamo "delizia" si ha quando le aspettative sono state superate e si evidenziano scarti positivi da massimizzare. La soddisfazione del cliente dovrebbe riguardare ciascuna caratteristica del prodotto o del servizio. 80

81 Valutazione delle soddisfazione dei clienti I sistemi di gestione per la qualità dell organizzazione, coerenti con i sistemi di misura della soddisfazione dei clienti, distinguono quattro nozioni di qualità: - la, - la, - la e - la. 81

82 Qualità attesa Insieme delle caratteristiche che il cliente si aspetta di trovare realizzate nel prodotto o nel servizio ricevuto, al fine di vedere soddisfatte le proprie esigenze ed aspettative, espresse ed implicite, definite contrattualmente e/o da disposizioni legislative e/o dagli usi negoziali e consuetudinari. 82

83 Qualità progettata Insieme delle caratteristiche che l organizzazione progetta per realizzare il proprio prodotto e/o servizio, definito come interpretazione della qualità attesa 83

84 Qualità erogata Insieme delle caratteristiche effettivamente realizzate dall organizzazione nel proprio prodotto e/o un servizio alla fine del processo produttivo (o di erogazione del servizio) 84

85 Qualità percepita Ciò che viene percepito dal cliente in termini di soddisfazione delle proprie esigenze ed aspettative. 85

86 Gap soddisfazione (quella che il sistema cliente si aspetta di ricevere) rispetto ai requisiti espliciti, impliciti e latenti (quella che l azienda ha pensato di fornire interpretando le richieste del sistema cliente (l insieme delle caratteristiche dei servizi erogati, quindi sotto l influenza del fattore umano) ricevuti) (dal sistema cliente al termine dei servizi 86

87 Gap soddisfazione Gli errori che possono manifestarsi ad ogni snodo, si traducono in: attesa) attesa) attesa) percepita) (delta tra la qualità percepita e quella ( delta tra la qualità progettata e quella (delta tra la qualità erogata e quella ( delta tra qualità erogata e qualità 87

88 Modello Parasuraman (ServQual) 88

89 Modello Parasuraman (ServQual) 89

90 Indagini di soddisfazione Le indagini sulla soddisfazione si inseriscono nelle attività che l organizzazione dovrebbe svolgere per: ascoltare la voce del cliente, rilevare i dati sul suo ritorno e restare in sintonia con il mutare delle sue esigenze. 90

91 Comportamenti d acquisto, riacquisto e passaparola positivo Le aziende per comportamenti d acquisto di beni e servizi intendono: di ogni acquisto; volumi o accettando le offerti;, aumentando i che genera ulteriori vendite e nuovi clienti influenzati dai clienti soddisfatti. 91

92 Immagine aziendale Le del cliente hanno rilievo, positivo o negativo, sull immagine dell azienda o del prodotto/servizio offerto, pur non riflettendo la soddisfazione sull attuale. causano un deterioramento dell immagine e mantengono il loro effetto sui comportamenti dei clienti per un certo tempo può lasciare inalterati per un certo tempo i comportamenti dei clienti a prescindere dal livello di soddisfazione, garantendo, anche quando l insoddisfazione sia stata forte, una. 92

93 Soddisfazione e gestione delle relazioni con il cliente (CRM) I sistemi di CRM sono costituiti da un insieme di prodotti, tecnologie e metodologie finalizzate a conoscere meglio i clienti, ascoltare la loro voce e far giungere loro la voce dell organizzazione per creare una relazione che vada al di là dell offerta. Registra date, azioni, offerte, contatti, esiti di ogni contatto Il CRM comprende: i sistemi di pianificazione di marketing (campagne, azioni di marketing diretto); il "call center" (contatti in entrata e uscita; assistenza; supporto ai venditori); i sistemi per la gestione dei venditori (contatti, offerte, azioni, esiti). 93

94 Soddisfazione e marketing del cliente Il marketing del cliente ha l obiettivo di, dando priorità alle azioni finalizzate alla crescita dei clienti e/o attuando le politiche di acquisizione necessarie rispetto agli obiettivi dell organizzazione. Il marketing del cliente richiede la e la misura dei relativi a supporto della valutazione del potenziale di migrazione (upgrade e downgrade) fra classi. La classificazione dei clienti in classi, per esempio grandi, medi e piccoli, è preliminare per valutare l efficacia delle politiche di fidelizzazione, selezionando i clienti a maggior potenziale di crescita fra le classi. 94

95 Soddisfazione e marketing del cliente L azienda focalizza le azioni per migliorare i comportamenti dei clienti come: le vendite per cliente; il tasso di fedeltà e di riacquisto; il numero di prodotti consumati per cliente e per classe di clienti grandi, medi e piccoli; il rapporto fra numero di nuovi clienti, di clienti presi alla concorrenza e di clienti persi a favore della concorrenza; il rapporto fra clienti continuativi e clienti occasionali; la migrazione verso l alto nella piramide dei clienti, potenziale ed effettiva, o la migrazione verso il basso fra le classi, in relazione alle azioni pianificate e attuate. 95

96 Soddisfazione del personale e orientamento al cliente L orientamento al cliente del personale è un prerequisito sia del CRM sia del marketing del cliente. La, sia di contatto con il cliente (front office) sia impegnato in processi a monte (back office),. Le dagli indicatori di prestazione costituisce un forte stimolo per sensibilizzare il personale a migliorare l orientamento ai clienti dell organizzazione. 96

97 Esempio: dati 97

98 Esempio: dati 98

99 Esempio: Analisi dati 99

100 Esempio: Analisi dati 100

101 Soddisfazione e priorità di miglioramento Sulla base della percentuale dei clienti insoddisfatti e deliziati e dell importanza dei fattori di soddisfazione, l organizzazione può costruire le mappe che definiscono le priorità di miglioramento. 101

102 Esempio: dati 102

103 Esempio: Analisi dati 103

104 Esempio: Priorità di intervento 104

105 Soddisfazione e competitività Gli indicatori di prestazione dell organizzazione costituiscono un riferimento per definire nuovi livelli e nuovi obiettivi di qualità erogata e comunicata, per differenziare l offerta da quella dei concorrenti.. Essi possono anche aiutare e definire i valori degli indicatori di qualità interna. 105

106 Processo per la rilevazione della soddisfazione del cliente : selezione del prodotto o servizio, delle aree dell organizzazione e dei clienti da sottoporre all indagine sulla rilevazione della soddisfazione dei clienti : identificazione dei fattori di soddisfazione : determinazione del campione rappresentativo dei clienti - attivi, inattivi e persi, non clienti : estrazione dalla banca dati dei clienti dei nominativi da intervistare : predisposizione del questionario - scelta del tipo di indagine, tipologie di domande, riferimento temporale, periodicità e lunghezza del questionario, metriche e scale di valutazione - e rilevazione della soddisfazione : produzione degli indicatori di prestazione, delle tavole e della relazione finale 106

107 Questionario personale vantaggi: la possibilità di avere questionari più lunghi e una maggiore flessibilità nell intervista; limiti: minore rapidità di ottenimento dei risultati, rischio di disturbo introdotto dall intervistatore, costo soprattutto per la dispersione geografica degli intervistati; 107

108 Questionario somministrato per telefono vantaggi: la rapidità di raccolta dei risultati, costo meno elevato del questionario personale, controllo in continuo della rappresentatività del campione, controllo possibile della affidabilità dell informazione raccolta; limite: breve durata del questionario (non superiore a minuti); 108

109 Questionario autocompilato vantaggi: costo contenuto, gestione semplificata e possibilità di una dispersione geografica limiti: autoselezione degli intervistati (e quindi non rappresentatività rispetto all universo dei clienti), tempi di raccolta più lunghi, tasso di risposta non predefinibile, controllo a posteriori della rappresentatività del campione. 109

110 Di cosa parliamo Gestire un'organizzazione per il successo durevole: Linee guida per la realizzazione di benefici economici e finanziari Strategia e politica: formulazione, attuazione e comunicazione Gestione delle risorse: personale, economiche, fornitori, ambiente di lavoro Monitoraggio, misurazione, analisi e riesame: Linee guida per la rilevazione della soddisfazione del cliente (rapporti con il cliente, marketing del cliente, orientamento al cliente, priorità di miglioramento, competitività e confronto con concorrenti) Miglioramento, innovazione ed apprendimento 110

111 Miglioramento, innovazione ed apprendimento L'apprendimento costituisce la base per il miglioramento e per l'innovazione efficaci ed efficienti 111

112 Miglioramento L azienda dovrebbe assicurare che il miglioramento continuo si affermi come parte della cultura dell organizzazione stessa: fornendo alle persone dell'organizzazione, attraverso l ampliamento del loro potere decisionale (empowerment), l'opportunità di partecipare alle attività di miglioramento; mettendo a disposizione le risorse necessarie; stabilendo sistemi di riconoscimento e premio per il miglioramento; migliorando in continuo l'efficacia e l'efficienza del processo stesso di miglioramento. 112

113 Innovazione I cambiamenti nel contesto dell'organizzazione potrebbero rendere necessaria l'innovazione, al fine di soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessate (cioè innovazioni che non solo rispondono alle mutevoli esigenze ed aspettative dei clienti o delle altre parti interessate, ma tali anche da anticipare potenziali modifiche nel contesto dell'organizzazione e nei cicli di vita del prodotto); (cioè innovazione nei metodi di realizzazione del prodotto, o innovazione per migliorare la stabilità del processo e ridurne la varianza); ed organizzativa); (cioè innovazione nella struttura costitutiva (cioè per assicurare che, quando emergano cambiamenti nel contesto dell organizzazione, sia mantenuto il vantaggio competitivo e vengano utilizzate le nuove opportunità). 113

114 Innovazione La definizione, il mantenimento e la gestione di processi per l'innovazione all interno dell azienda sono influenzati da aspetti quali: della necessità di innovazione; gli obiettivi di innovazione ed il loro ; per l'innovazione; la ad affrontare la sfida ed a cambiare lo status quo; le disponibili o emergenti. 114

115 Apprendimento Affinché l'organizzazione consegua il successo durevole, è necessario che adotti l' raccolta di informazioni provenienti da vari eventi e fonti, interni ed esterni, compresi le storie di successo e gli insuccessi; l'elaborazione di nuove idee, a partire dall'analisi approfondita delle informazioni raccolte. 115

116 Apprendimento e l'. vision e strategie; basati sulle sue mission, il e la dimostrazione di leadership attraverso i comportamenti dell'alta direzione; la, connettività, interattività e la condivisione delle conoscenze sia all'interno sia all'esterno dell'organizzazione; il delle persone, mediante processi di apprendimento e di condivisione di conoscenze; la, l incoraggiamento alla diversità delle opinioni delle diverse persone dell'organizzazione. 116

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