UFFICIO CONTROLLO STRATEGICO E DI GESTIONE. Sistema di misurazione e valutazione della performance.

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1 UFFICIO CONTROLLO STRATEGICO E DI GESTIONE Sistema di misurazione e valutazione della performance. Documento approvato con delibera di Giunta n. 62 del 18/04/2012 aggiornato con delibera di Giunta n. 65 del 28/03/2013

2 Indice 1. Premessa Descrizione del Sistema La Camera di Commercio di Ancona: caratteristiche distintive La natura dell ente Le attività svolte e i servizi erogati La stakeholder map L organizzazione interna e il sistema allargato La metodologia adottata per la misurazione della performance organizzativa Il modello di misurazione adottato Criteri di definizione degli obiettivi Criteri di definizione degli indicatori Criteri di definizione dei target Le schede di programmazione Monitoraggio intermedio della performance organizzativa Misurazione finale della performance organizzativa Le schede di report La rendicontazione della performance La metodologia adottata per la valutazione della performance organizzativa La metodologia adottata per la misurazione e la valutazione della performance individuale Il sistema di valutazione del personale Dirigente Il sistema di valutazione del personale non dirigente Il processo di definizione/aggiornamento e realizzazione del Sistema Definizione/aggiornamento del Sistema Adozione del Sistema Attuazione del Sistema Il processo di misurazione e valutazione della performance Fasi e tempi Modalità Soggetti e responsabilità Monitoraggio e audit del Sistema Procedure di conciliazione ai fini della verifica della correttezza valutativa Modalità di raccordo con i sistemi di controllo esistenti Modalità di raccordo ed integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio Allegati Sistema di misurazione e valutazione della performance 1

3 1. Premessa Ai sensi dell art.3 del decreto 150/2009, le amministrazioni pubbliche, comprese le Camere di Commercio, sono tenute a misurare e valutare la performance, con riferimento all'amministrazione nel suo complesso, alle aree di responsabilità in cui la stessa si articola e ai singoli dipendenti. La misurazione e la valutazione della performance sono ritenute, infatti, elementi fondamentali per il miglioramento dell efficienza e dell efficacia dei servizi pubblici. Nella delibera CIVIT 89/2010, la performance è definita come il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (organizzazione, unità organizzativa, gruppo di individui, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni degli stakeholder di riferimento. Il concetto di performance accolto, quindi, non fa riferimento ai risultati conseguiti in senso assoluto ma in relazione a obiettivi preventivamente definiti. La misurazione della performance è un processo quantitativo di rilevazione dei dati svolto mediante l impiego di indicatori, mentre la valutazione della performance è un processo qualitativo che consiste nella determinazione di un commento ragionato e di un giudizio di sintesi sui risultati prodotti dall ente in relazione agli obiettivi e alla soddisfazione delle attese degli stakeholder. Per effettuare la misurazione e la valutazione della performance, ogni amministrazione pubblica deve dotarsi di un Sistema in grado di svolgere le funzioni di acquisizione, analisi e rappresentazione delle informazioni. Il Sistema deve essere strutturato in modo tale da consentire la misurazione, la valutazione e, quindi, la rappresentazione in modo integrato ed esaustivo, con riferimento sia all ambito organizzativo che individuale, del livello di performance atteso e realizzato, con evidenziazione degli eventuali scostamenti. Se appropriatamente sviluppato, il Sistema rende l ente capace di migliorare l individuazione e la comunicazione degli obiettivi, verificare che gli obiettivi siano stati conseguiti, informare e guidare i processi decisionali, gestire più efficacemente sia le risorse che i processi organizzativi, influenzare e valutare i comportamenti di gruppi e individui, rafforzare l accountability e le responsabilità a diversi livelli gerarchici e incoraggiare il miglioramento continuo e l apprendimento organizzativo. Ai sensi dell art.7 del decreto, della delibera CIVIT 104/2010 e delle linee guida Unioncamere, il Sistema deve essere illustrato in un documento che evidenzi: le caratteristiche distintive dell amministrazione; la metodologia adottata per la misurazione della performance organizzativa; la metodologia adottata per la valutazione della performance organizzativa; la metodologia adottata per la misurazione e valutazione della performance individuale; il processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale, ovvero le fasi, i tempi, i soggetti e le relative responsabilità; le procedure di conciliazione; le modalità di raccordo e di integrazione con i sistemi di controllo esistenti; le modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio. La Camera di Commercio di Ancona ha definito il proprio Sistema di misurazione e valutazione della performance nel documento approvato con delibera di Giunta n. 214 del 20/12/2010. Il Sistema è stato successivamente aggiornato con delibera di Giunta n. 62 del 18/04/2012 al fine di garantire maggiore coerenza con le indicazioni contenute nelle delibere CIVIT 88, 89, 104 e 114 del 2010 e recepire quelle della delibera 1/2012. Le integrazioni più rilevanti, rispetto al Sistema delineato nel documento approvato nel dicembre 2010, hanno riguardato l introduzione di nuove metodologie per la misurazione e la valutazione della performance organizzativa e l esplicitazione delle modalità di collegamento tra performance organizzativa e individuale. Sistema di misurazione e valutazione della performance 2

4 Alcune modifiche sono state inoltre apportate alla metodologia di misurazione e valutazione della performance del personale dirigenziale, senza tuttavia stravolgere l architettura del sistema in precedenza utilizzato. Il presente documento costituisce un ulteriore aggiornamento del Sistema resosi necessario per tener conto di due importanti cambiamenti intervenuti nel corso del In primo luogo, la costituzione in forma monocratica, con delibera di Giunta n. 128 del 23/07/2012, dell Organismo indipendente di valutazione della performance (di cui all art. 14 del decreto 150/2009) che, con decorrenza 01/09/2012, sostituisce l Organo di valutazione strategica operante ai sensi dell art. 35 del DPR 254/2005. In secondo luogo, la riorganizzazione della struttura organizzativa dell ente e del suo sistema allargato - approvata con delibera di Giunta n. 203 del 03/12/ che, con decorrenza 01/01/2013, ha portato alla nuova suddivisione in tre aree funzionali e alla fusione delle aziende speciali Marchet e Aspea con incorporazione nella prima e ampliamento della mission della stessa. Di tali cambiamenti è data visione nei paragrafi dedicati alla descrizione delle caratteristiche distintive dell ente. Infine si è ritenuto opportuno rivedere le tempistiche di cui alla tabella 5 del paragrafo 3.3 Attuazione del Sistema Il processo di misurazione e valutazione della performance (Fasi e Tempi) al fine di rendere più fluido il Ciclo della performance e armonizzarne le varie fasi in coerenza con i dettati normativi e le Linee Guida nonché con il contesto organizzativo. 2. Descrizione del Sistema 2.1. La Camera di Commercio di Ancona: caratteristiche distintive Ai fini della progettazione del Sistema di misurazione e valutazione della performance su misura per la Camera di Commercio di Ancona sono state considerate le seguenti variabili organizzativo-gestionali: la natura dell ente; le attività svolte e i servizi erogati; la stakeholder map; l organizzazione interna e il sistema allargato La natura dell ente La Camera di Commercio di Ancona, in virtù della legge 580/1993 modificata dal D.Lgs. 23/2010, è un ente pubblico dotato di autonomia funzionale che svolge, nell ambito della circoscrizione territoriale di competenza, funzioni di interesse generale per il sistema delle imprese, curandone lo sviluppo Le attività svolte e i servizi erogati La riforma introdotta dal D.Lgs. 23/2010 ha ampliato e specificato le funzioni attribuite agli enti camerali, con ciò riconoscendo il ruolo di istituzione che, nel corso degli anni, accanto alle tradizionali attività di tipo amministrativo-anagrafico, ha sviluppato nuove funzioni orientate a incentivare, valorizzare e supportare il sistema economico locale. Il suddetto dettato normativo, di fatto, ha trasformato molte di quelle che erano mere attività intraprese su iniziativa delle singole Camere di Commercio nell ambito della loro autonomia funzionale, in vere e proprie competenze attribuite per legge. Sistema di misurazione e valutazione della performance 3

5 In particolare, le attività svolte e i servizi erogati alle imprese e alla comunità dalla Camera di Commercio di Ancona sono articolabili in tre macro-ambiti, ciascuno con specifici outcome attesi, ossia impatti desiderati dell azione sulle attese degli stakeholder di riferimento (si veda la Figura 1). Sistema di misurazione e valutazione della performance 4

6 Figura 1: Attività svolte e servizi erogati dalla Camera di Commercio di Ancona La stakeholder map La soddisfazione delle attese degli stakeholder, sia interni che esterni, rappresenta il fine ultimo della Camera di Commercio di Ancona. In linea con tale convinzione, l ente ha adottato la Carta degli impegni nei confronti dei propri portatori di interesse, sintetizzata nella Figura 2. Sistema di misurazione e valutazione della performance 5

7 Figura 2: Stakeholder map della Camera di Commercio di Ancona Imprese La Camera di Commercio opera nell interesse prioritario delle imprese del territorio provinciale, al fine di tutelarne e rafforzarne le posizioni all interno del più ampio sistema economico Risorse umane nazionale e internazionale Enti e istituzioni locali La Camera di Commercio assicura ai dipendenti e La Camera di Commercio supporta gli Enti e le ai collaboratori pari opportunità, condizioni di Istituzioni locali nella predisposizione e promozione di lavoro eque, rispetto della dignità personale e iniziative a sostegno dello sviluppo del territorio, valorizzazione delle competenze professionali puntando a svolgere un ruolo di primo piano nei processi di aggregazione e raccordo delle politiche proposte da tutti i soggetti coinvolti Associazioni di categoria La Camera di Commercio ispira la propria azione al principio di sussidiarietà valorizzando le relazioni con le associazioni imprenditoriali, quali soggetti intermedi rappresentativi dell impresa Comunità La Camera di Commercio svolge un ruolo centrale nella comunità attraverso una funzione di Authority locale a tutela del mercato e del consumatore. Inoltre, contribuisce in maniera attiva al benessere generale attraverso azioni volte allo sviluppo territoriale, al sostegno all occupazione, alla promozione del sistema economico Partner di rete La Camera di Commercio riconosce una valenza prioritaria allo sviluppo delle relazioni con i propri partner nazionali e internazionali, con particolare riferimento al sistema delle istituzioni comunitarie e degli enti camerali dell Area Adriatica Fornitori La Camera di Commercio sviluppa con i fornitori rapporti stabili e duraturi, caratterizzati da correttezza e trasparenza, integrando i criteri ambientali e sociali in tutte le fasi del processo di acquisto Ambiente La Camera di Commercio ritiene la sensibilizzazione sulle tematiche ambientali a livello locale un attività strategica Sistema di misurazione e valutazione della performance 6

8 L organizzazione interna e il sistema allargato Gli organi Ai sensi della L. 580/1993, sono organi della Camera di Commercio di Ancona: il Consiglio, la Giunta, il Presidente e il Collegio dei revisori dei conti. Il Consiglio è l organo di indirizzo generale cui spetta la programmazione e l approvazione dei bilanci e nel quale siedono i rappresentanti di tutti i settori di rilevante interesse per l economia provinciale (designati dalle associazioni di categoria più rappresentative nel territorio) accanto a un rappresentante delle Associazioni a tutela degli interessi dei consumatori e ad uno delle Organizzazioni sindacali dei lavoratori. La Giunta è l organo esecutivo dell Ente ed è composta dal Presidente e da nove membri eletti dal Consiglio camerale. Il Presidente ha la rappresentanza legale, politica e istituzionale della Camera, del Consiglio e della Giunta. Il Collegio dei Revisori dei conti è un organo di controllo interno che collabora con la Giunta e il Consiglio nell esercizio delle funzioni di indirizzo e controllo. In particolare, vigila sulla regolarità contabile e finanziaria, relaziona sulla corrispondenza del conto consuntivo alle risultanze della gestione e certifica i risultati economici, patrimoniali e finanziari conseguiti. L ente si avvale, inoltre, dell Organismo indipendente di valutazione della performance (OIV) che coadiuva la Giunta nell attività di valutazione e controllo strategico e nell attuazione e monitoraggio del Sistema di misurazione e valutazione della performance. La struttura organizzativa La struttura organizzativa della Camera di Commercio di Ancona è articolata in tre aree funzionali: Area Direzionale; Area Anagrafe Economica; Area Sviluppo Economico; Le singole Aree sono a loro volta suddivise in Servizi ed Uffici. All Area direzionale competono l organizzazione e la programmazione, le attività di segreteria, la comunicazione, le relazioni esterne, la gestione amministrativa, finanziaria e del patrimonio. L Area Anagrafe Economica gestisce le attività anagrafico-certificative e l attività ispettiva e di sorveglianza sui prodotti, nonché attività di carattere interno e trasversale collegate alle tecnologie informatiche, alla semplificazione amministrativa ed al codice dell amministrazione digitale. L Area Sviluppo Economico cura la promozione e lo sviluppo delle imprese e del territorio provinciale, l elaborazione di informazioni economico-statistiche nonché la regolazione del mercato. Sistema di misurazione e valutazione della performance 7

9 Il sistema allargato della Camera di Commercio di Ancona La Camera di Commercio di Ancona svolge funzioni di supporto e di promozione degli interessi generali delle imprese e dell economia locale anche tramite organismi di propria derivazione, il cosiddetto sistema allargato (si veda Figura 3). Figura 3: Il sistema allargato della Camera di Commercio di Ancona In particolare, in virtù dell art.2, c.5, della legge 580/1993 come modificato dal D.Lgs. 23/2010, la Camera di Commercio di Ancona opera attraverso due aziende speciali al fine sostenere l economia locale o suoi specifici settori: Marchet, per l internazionalizzazione delle imprese, il settore agroalimentare e la formazione; R.P.Q., per il settore dei metalli preziosi (in collaborazione con la Camera di Commercio di Macerata) Inoltre, l ente camerale, unitamente alla Camera dell Economia di Spalato, è socio fondatore del Forum delle Camere di Commercio dell Adriatico e dello Jonio, associazione transnazionale comprendente Camere di Commercio e loro organismi collegati dell area adriatico-ionica. La Camera di Commercio di Ancona cura la segreteria e l organizzazione del Forum AIC. Sistema di misurazione e valutazione della performance 8

10 2.2. La metodologia adottata per la misurazione della performance organizzativa Nella definizione del Sistema di misurazione e valutazione, la Camera di Commercio di Ancona ha preso a riferimento la catena logica sviluppata nella delibera CIVIT 114/2010 per garantire il bilanciamento e il collegamento tra le due principali aree di cui il Sistema si compone, ovvero la performance organizzativa e quella individuale (si veda la Figura 4). Figura 4: Collegamento tra dimensione organizzativa e individuale della performance Fonte: Delibera CIVIT 114/2010, p La performance organizzativa costituisce il punto di partenza del Sistema. Essa definisce, infatti, gli outcome attesi, la strategia perseguita e i relativi obiettivi strategici e operativi del sistema allargato della Camera. Successivamente, il cascading permette di arrivare, secondo una chiara relazione causale e sistemica, fino agli obiettivi di gruppo e individuali. La performance organizzativa (art. 8 del decreto 150/2009) è relativa all'amministrazione nel suo complesso e alle aree di responsabilità dirigenziale in cui la stessa si articola. La performance organizzativa è, di conseguenza, articolata su due livelli, tra loro strettamene correlati: la performance complessiva, che afferisce al conseguimento degli obiettivi complessivi del sistema allargato della Camera di Commercio; la performance a livello di unità organizzativa, che si riferisce al contributo che ciascuna area di responsabilità dirigenziale apporta alla performance complessiva dell ente camerale. 1 Al fine di intraprendere un percorso che conduca effettivamente verso la misurazione degli out come, la delibera CIVIT 89/2010 introduce il concetto di organizzazione leader e di organizzazione contributor. La leadership si verifica nel momento in cui le decisioni dell organizzazione influiscono in maniera determinante sul coordinamento dei soggetti contributor che concorrono al raggiungimento dell outcome. Sistema di misurazione e valutazione della performance 9

11 Il Sistema deve includere tutti gli ambiti di misurazione della performance organizzativa previsti dall art. 8 del decreto, previo adeguamento degli stessi al contesto strategico, organizzativo e operativo dell ente. Con riferimento a tali ambiti, la tabella seguente ne propone la contestualizzazione nella Camera di Commercio di Ancona, alla luce delle indicazioni fornite dalle Linee guida Unioncamere (si veda la Tabella 1). Tabella 1: Contestualizzazione degli ambiti di misurazione della performance organizzativa nella Camera di Commercio di Ancona Ambiti di misurazione performance organizzativa (art. 8 del decreto 150/2009) Traduzione in ambito camerale Attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività Attuazione di piani e programmi, ovvero misurazione del grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse Rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive Modernizzazione e miglioramento qualitativo dell'organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi Sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione Efficienza nell'impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all'ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi Qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati Raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità Outcome delle attività anagrafico-certificative. Outcome delle attività di promozione e informazione economica. Outcome delle attività di regolazione del mercato. Grado di attuazione del Programma pluriennale di mandato e degli eventuali aggiornamenti presenti nella Relazione Previsionale e Programmatica. Grado di attuazione della Relazione Previsionale e Programmatica, del Preventivo economico, del Budget direzionale e del Piano della performance. Grado di soddisfazione dei destinatari dei servizi camerali, misurato mediante questionari di customer satisfaction, risultati delle pratiche di CRM. Efficacia ed efficienza delle azioni relative alla razionalizzazione organizzativa, alla formazione e all incremento delle competenze del personale. Efficacia delle iniziative di coinvolgimento dei principali stakeholder dell ente camerale. Grado di coinvolgimento dell ente camerale nelle iniziative promosse dai principali stakeholder. Efficienza nell erogazione dei servizi agli utenti esterni. Efficienza nello svolgimento di attività/processi interni. Volumi e qualità degli output dei diversi servizi Camerali. Efficacia delle iniziative di miglioramento dei servizi anagrafico-certificativi in termini di accessibilità, disponibilità, multicanalità. Efficacia delle iniziative di miglioramento dei servizi di regolazione del mercato in termini di accessibilità e di tempi di esecuzione dei servizi. Efficacia delle iniziative per la promozione delle pari opportunità Ai fini di una migliore rappresentazione delle dinamiche gestionali delle amministrazioni, gli ambiti previsti dall art. 8 del decreto sono aggregati dalla delibera CIVIT 104/2010 secondo cinque "macro-ambiti". Con riferimento ai macro-ambiti della delibera CIVIT 104/2010 è misurata e valutata la performance complessiva della Camera di Commercio di Ancona. Sistema di misurazione e valutazione della performance 10

12 1. Il grado di attuazione della strategia: scopo di tale "macro-ambito" è consentire di rappresentare ex ante quali sono le priorità dell'amministrazione e di valutare ex post se l'amministrazione ha saputo tradurre i propri obiettivi strategici in risultati in linea con quanto previsto. 2. Il portafoglio delle attività e dei servizi: mediante l'articolazione di tale "macro-ambito" viene data indicazione ex ante dell'insieme programmato di attività e servizi che l'amministrazione mette a disposizione degli utenti e, in generale, della collettività ed, ex post, del livello di attività e servizi effettivamente realizzati. 3. Lo stato di salute dell'amministrazione: scopo di tale macro-ambito è consentire di valutare ex ante ed ex post se: a) l'amministrazione è in grado di raggiungere i propri obiettivi, garantendo un utilizzo equilibrato delle risorse, lo sviluppo delle competenze e dell'organizzazione, il miglioramento delle relazioni con gli stakeholder; b) i processi interni di supporto, che rendono possibile il funzionamento dell'amministrazione, raggiungono adeguati livelli di efficienza ed efficacia. 4. Gli impatti dell'azione amministrativa (outcome): mediante l'articolazione di tale "macro-ambito" sono identificati ex ante gli impatti che l ente si propone di produrre sull'ambiente di riferimento e sui bisogni della collettività e valutare ex post se gli impatti previsti sono stati realmente conseguiti. 5. I confronti con altre amministrazioni (benchmarking): tale "macro-ambito" assume come base dati informativa l insieme degli indicatori dei macro-ambiti precedenti comuni a più Camere di Commercio. Sulla base delle indicazioni fornite dalla delibera Civit sopra richiamata, si rappresentano, di seguito, le tipologie di indicatori che possono essere associate ai cinque macro-ambiti per il monitoraggio, la misurazione e la valutazione della performance complessiva dell Ente (si veda la Tabella 2). In sede di redazione del Piano della Performance, gli obiettivi e i relativi indicatori vanno assegnati ai diversi macroambiti in precedenza descritti. Tabella 2: Tipologie di indicatori associate ai macro-ambiti di misurazione e valutazione della performance complessiva della Camera di Commercio di Ancona Macro-ambiti Documenti di riferimento Tipologie di indicatori Grado di attuazione della strategia Portafoglio delle attività e dei servizi Stato di salute dell amministrazione Piano della performance Piano della performance Carta dei servizi Sistema informativo Pareto Piano della performance Sistema informativo Pareto Indicatori associati ad obiettivi strategici del Piano Indicatori associati ad obiettivi del Piano Standard di qualità dei servizi Indicatori di processo Pareto (processi primari) Indicatori associati ad obiettivi del Piano Indicatori di struttura e economico-patrimoniali Pareto assegnati ai Dirigenti quali obiettivi di Ente Indicatori di processo Pareto (processi di supporto) Outcome Piano della performance Indicatori di outcome del Piano Benchmarking Sistema informativo Pareto Analisi Nucleo Unioncamere Marche Indicatori di confronto e trend La misurazione e la valutazione della performance a livello di unità organizzativa è, invece, effettuata considerando gli obiettivi operativi annuali assegnati all area dirigenziale, afferenti principalmente allo svolgimento di attività e processi sia di erogazione dei servizi che interni di supporto. Sistema di misurazione e valutazione della performance 11

13 Il modello di misurazione adottato La Camera di Commercio di Ancona adotta un approccio multidimensionale alla misurazione della performance organizzativa. Allo scopo l ente ha adottato un modello di misurazione le cui dimensioni di riferimento, in coerenza con le delibere CIVIT 89/2010, 112/2010 e 1/2012, sono rappresentate da Aree strategiche articolate secondo il criterio dell outcome. Tale criterio, infatti, rende immediatamente intelleggibile agli stakeholder la finalizzazione delle attività camerali rispetto ai loro bisogni e aspettative e costituisce un adeguata chiave di lettura della performance organizzativa dell ente (si veda la Figura 5). Figura 5: La metodologia di misurazione della performance organizzativa AREA STRATEGICA 1 indicatori di outcome AREA STRATEGICA n indicatori di outcome OBIETTIVO OBIETTIVO STRATEGICO STRATEGICO 1 1 Indicatori e target OBIETTIVO OBIETTIVO STRATEGICO STRATEGICO 2 2 Indicatori e target OBIETTIVO OBIETTIVO STRATEGICO STRATEGICO n Indicatori e target PROGRAMMA PROGRAMMA OPERATIVO 1 OPERATIVO 1 PROGRAMMA PROGRAMMA OPERATIVO 2 OPERATIVO 2 PROGRAMMA PROGRAMMA OPERATIVO n OPERATIVO n OBIETTIVO OBIETTIVO OPERATIVO 1 OPERATIVO 1 Indicatori e target OBIETTIVO OBIETTIVO OPERATIVO 2 OPERATIVO 2 Indicatori e target Azione a Azione Azione b Criteri di definizione degli obiettivi In coerenza con le delibere CIVIT 89/2010 e 114/2010, la Camera di Commercio di Ancona adotta una metodologia di misurazione della performance organizzativa che distingue chiaramente il fine ultimo, ossia gli outcome, dagli altri ambiti che attengono ai mezzi che consentono di avvicinarsi a tale traguardo. Nel rispetto di tale logica, attraverso il Piano della Performance, la cui struttura e contenuti sono sviluppati in coerenza con le indicazioni operative della delibera CIVIT 112/2010, l ente dà contenuto ai seguenti oggetti di misurazione: Sistema di misurazione e valutazione della performance 12

14 OUTCOME Per ogni Area strategica, la Camera di Commercio di Ancona individua gli outcome attesi, ossia gli impatti dell azione camerale sul contesto economico e sociale di riferimento. L individuazione degli outcome avviene con il coinvolgimento dei principali stakeholder dell ente, sia mediante incontri a livello di Consiglio (con le Associazioni di categoria, le Associazioni dei consumatori, le Organizzazioni sindacali e l ABI), sia mediante iniziative congiunte con gli enti locali del territorio (Regione, Provincia, Comune e Università). È opportuno sottolineare che gli outcome sono spesso la conseguenza dell operare congiunto di una pluralità di soggetti pubblici e privati. La Camera di Commercio di Ancona può assumere, a seconda dei casi, un ruolo di leader, se le sue decisioni influiscono in maniera determinante sul coordinamento degli altri soggetti, o un ruolo di contributor, se l ente non assume una posizione dominante ma concorre alla pari con gli altri soggetti al raggiungimento dell outcome. Per monitorare, infine, l attività istituzionale ordinaria, ossia quella parte di attività strumentale al funzionamento dell organizzazione, la Camera di Commercio di Ancona ha ritenuto opportuno identificare una specifica Area strategica a cui associare tutti gli obiettivi relativi all attività ordinaria stessa OBIETTIVI STRATEGICI La Camera di Commercio di Ancona individua, per ciascuna area strategica, degli obiettivi strategici, ossia obiettivi di particolare rilevanza rispetto agli outcome attesi che impegneranno l ente camerale nel triennio successivo. L individuazione di tali obiettivi avviene con il coinvolgimento dei principali stakeholder dell ente, sia mediante incontri a livello di Consiglio, sia mediante iniziative congiunte con gli enti locali del territorio, anche in coerenza con le politiche del sistema camerale. Gli obiettivi strategici sono definiti dalla Giunta camerale sulla base del Programma pluriennale di mandato e degli eventuali aggiornamenti evidenziati nella Relazione previsionale e programmatica. Il raggiungimento degli obiettivi strategici rientra nella responsabilità della Giunta camerale. PROGRAMMI OPERATIVI A ciascun obiettivo strategico sono associati dei programmi operativi, ossia insiemi omogenei di azioni da realizzare nell anno successivo. Tali programmi sono definiti dalla Giunta camerale su proposta del Segretario generale e dei Dirigenti, per gli ambiti di rispettiva competenza. OBIETTIVI OPERATIVI Ogni programma operativo è articolato in obiettivi operativi. Tali obiettivi declinano l orizzonte strategico nell esercizio successivo, rientrando negli strumenti di natura programmatoria dell attività camerale. Essi rappresentano delle tappe intermedie da raggiungere ai fini del conseguimento degli obiettivi strategici. Gli obiettivi operativi sono definiti dalla Giunta camerale su proposta del Segretario Generale, per quanto riguarda quelli di natura trasversale a tutto l ente, e dei Dirigenti e Direttori delle aziende speciali per le aree e i servizi di propria competenza. Gli obiettivi operativi sono posti sotto la responsabilità dei Dirigenti e delle aziende speciali. AZIONI (PIANI OPERATIVI) Nell ambito di ciascun programma operativo, il Segretario generale, i Dirigenti e i Direttori delle aziende speciali definiscono le azioni da attuare nell anno successivo per consentire il conseguimento degli obiettivi operativi. Le azioni sono relative sia a progetti e iniziative che originano proventi da gestione di beni e servizi, oneri per interventi economici e investimenti sia interventi di miglioramento dei processi gestionali che, pur non originando tali voci di proventi e oneri, sono comunque strumentali al conseguimento degli obiettivi dell ente camerale. Per ogni azione vanno specificate le seguenti informazioni: tipologia; Sistema di misurazione e valutazione della performance 13

15 oggetto, destinatari specifici, ufficio camerale che pone in essere l azione o contribuisce alla realizzazione di iniziative gestite da altri enti/associazioni; partner esterni che collaborano con l ufficio camerale nella realizzazione dell azione o che sono promotori dell iniziativa a cui l ente camerale partecipa; oneri, proventi e investimenti dell azione. In tale campo dati sono indicati solo i proventi da gestione di beni e servizi, gli oneri per gli interenti economici e gli investimenti connessi con la realizzazione del singolo progetto o iniziativa Criteri di definizione degli indicatori Gli indicatori sono gli strumenti che permettono di verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi. La misurazione della performance organizzativa si svolge, pertanto, attraverso processi quantitativi di rilevazione dei dati tramite indicatori e processi qualitativi di verifica dell idoneità di tali indicatori a rappresentare l obiettivo di riferimento. Per caratterizzare correttamente gli indicatori, la Camera di Commercio di Ancona impiega una versione semplificata della scheda anagrafica dell indicatore proposta nella delibera CIVIT 89/2010 (si veda la Tabella 3). Tabella 3: Scheda anagrafica semplificata degli indicatori associati agli obiettivi strategici e operativi OBIETTIVO STRATEGICO Nome indicatore Algoritmo di calcolo Target anno n+1 Target anno n+2 Target anno n+3 Valore storico di riferimento Peso indicatore Tipologia dell indicatore Fonte dati Responsabile della rilevazione Responsabile della validazione OBIETTIVO OPERATIVO Nome indicatore Algoritmo di calcolo Target anno n+1 Valore storico di riferimento Peso indicatore Tipologia dell indicatore Fonte dati Responsabile della rilevazione Responsabile della validazione Frequenza della rilevazione Frequenza della rilevazione La fattibilità dal punto di vista informativo e la solidità dal punto di vista qualitativo degli indicatori sono valutati da chi propone l indicatore, con il supporto dell Ufficio controllo strategico e di gestione, considerando le dimensioni suggerite nella delibera CIVIT 89/2010. Gli indicatori impiegati nel Sistema sono classificabili nelle seguenti tipologie: indicatori di outcome: esprimono l impatto, il risultato ultimo dell azione camerale nell ambiente esterno, in termini di soddisfazione delle attese degli stakeholder; indicatori di output: esprimono ciò che si ottiene immediatamente al termine di un attività o di un processo; indicatori di efficienza: esprimono la capacità di ottimale sfruttamento delle risorse e sono rivolti alla misurazione economica dei fattori impiegati come input delle attività o dei processi. Essi sono dati dal rapporto tra risorse umane o materiali impiegati (input) e risultati ottenuti (output); Sistema di misurazione e valutazione della performance 14

16 indicatori di efficacia: esprimono la capacità di raggiungere gli obiettivi. Essi sono dati dal rapporto tra risultati ottenuti e obiettivi; indicatori di qualità: rappresentano le dimensioni della qualità effettiva dei servizi così come definite nella delibera CIVIT 88/2010 (accessibilità, tempestività, trasparenza ed efficacia) e le dimensioni aggiuntive previste dalla delibera CIVIT 3/2012 (continuità, elasticità, flessibilità, equità, efficienza, empatia) Criteri di definizione dei target Il target è il risultato che un soggetto si prefigge di ottenere, entro uno specifico intervallo temporale, con riferimento ad un determinato indicatore. La definizione del target associato all indicatore deve essere tale da produrre uno stimolo al miglioramento della gestione. Affinché ciò avvenga è necessario che: il target sia ambizioso, ma realistico; il target quantificabile e misurabile; i soggetti incaricati di ottenerlo abbiano abilità e competenze sufficienti e che i processi sottostanti rendano il target effettivamente raggiungibile; siano presenti meccanismi di retroazione per dimostrare i progressi ottenuti rispetto al target; siano previste forme di riconoscimento (non necessariamente di tipo finanziario); ci sia supporto da parte di superiori e/o vertici organizzativi; il target sia accettato dall individuo o dal gruppo incaricato di raggiungerlo. Nella Camera di Commercio di Ancona, la definizione dei target è frutto di un processo decisionale che utilizza informazioni provenienti da diverse fonti, in particolare: indicazioni provenienti da norme; analisi delle attese degli utenti e, più in generale, degli stakeholder; analisi dei trend storici; analisi dei risultati di benchmarking. La solidità dal punto di vista qualitativo del target associato ad ogni indicatore è valutata da chi propone il target, con il supporto dell Ufficio controllo strategico e di gestione, considerando le dimensioni suggerite nella delibera CIVIT 89/ Le schede di programmazione Gli obiettivi dell ente e i relativi indicatori e target sono definiti attraverso le schede di programmazione. La compilazione di tali schede avviene per gradi di approfondimento successivi. I contenuti di tali schede sono, infatti, alimentati in sede di predisposizione della Relazione previsionale e programmatica e, successivamente, del budget direzionale e del Piano della performance. Le schede di programmazione, in coerenza con le linee guida Unioncamere, sono articolate in cinque sezioni (si veda la Figura 6). Sistema di misurazione e valutazione della performance 15

17 Figura 6: La scheda di programmazione della Camera di Commercio di Ancona Schede di programmazione a) Quadro strategico b) Quadro operativo c) Quadro finanziario d) Quadro di misurazione e) Quadro trasparenza Quadro strategico. La sezione definisce l obiettivo strategico di riferimento, l area di responsabilità dirigenziale coinvolta nella sua realizzazione e la valutazione del Dirigente sullo stato di avanzamento dell obiettivo strategico. Quadro operativo. La sezione elenca i programmi operativi da realizzare nell anno per conseguire l obiettivo strategico e i correlati obiettivi operativi ed azioni. Quadro finanziario. La sezione esplicita i proventi, gli oneri per interventi economici ed investimenti connessi con la realizzazione dei programmi operativi e, più nel dettaglio, con gli obiettivi operativi e le singole azioni ad essi strumentali. Quadro di misurazione. La sezione contiene gli indicatori e i target dell obiettivo strategico e degli obiettivi operativi. Quadro trasparenza. La sezione indica eventuali criticità relative alla trasparenza di ciascun obiettivo e relative modalità di attuazione Monitoraggio intermedio della performance organizzativa La Camera di Commercio di Ancona effettua un monitoraggio semestrale della performance organizzativa al fine di controllare lo stato di avanzamento degli obiettivi strategici e operativi. La previsione di un monitoraggio intermedio è, infatti, una condizione indispensabile per il funzionamento del Sistema. Solo in tal modo, infatti, è possibile verificare se l amministrazione è orientata o meno verso il perseguimento della performance attesa e, di conseguenza, porre in essere eventuali interventi correttivi o, addirittura, modificare gli obiettivi stessi. In quest ultima ipotesi, le variazioni apportate agli obiettivi devono essere opportunamente segnalate nel Piano della performance al fine di garantirne la tracciabilità. L Ufficio controllo strategico e di gestione attiva il processo di monitoraggio semestrale della performance organizzativa. La rilevazione dei dati per il calcolo degli indicatori è effettuata, nelle diverse aree, da collaboratori indicati dal Dirigente (i cosiddetti Responsabili della rilevazione). La validazione dei dati ricade, invece, sotto la responsabilità del Dirigente o, per taluni ambiti, della Posizione Organizzativa, i quali devono facilitare la lettura dei dati e degli indicatori con note di commento. L Ufficio controllo strategico e di gestione, sulla base dei dati validati dai Dirigenti, elabora dei report semestrali volti ad assicurare un immediata e facile comprensione dello stato di avanzamento degli obiettivi. I report sono basati su una logica di rappresentazione a cannocchiale che parte da obiettivi e risultati di sintesi, riferiti ad aree strategiche e obiettivi strategici, per poi consentire un progressivo accesso ad obiettivi e risultati più analitici (programmi operativi, obiettivi operativi ed azioni). L Ufficio controllo strategico e di gestione predispone due tipologie di report: il report direzionale monitora l andamento degli obiettivi dell ente camerale nel suo complesso ed è destinato alla Giunta e al Segretario Generale; i report operativi monitorano l andamento degli obiettivi assegnati ai Dirigenti e alle aziende speciali e sono, pertanto, destinati ai rispettivi Dirigenti e Direttori. Sistema di misurazione e valutazione della performance 16

18 Misurazione finale della performance organizzativa La Camera di Commercio di Ancona effettua la misurazione della performance organizzativa al termine dell esercizio sia con riferimento all ente nel suo complesso che alle aree dirigenziali in cui lo stesso si articola al fine di alimentare la Relazione sulla performance. L Ufficio controllo strategico e di gestione attiva il processo di misurazione finale della performance organizzativa. La rilevazione dei dati per il calcolo degli indicatori è effettuata, nelle diverse aree, da collaboratori indicati dal Dirigente, mentre la validazione dei dati ricade sotto la responsabilità del Dirigente o, per taluni ambiti, della Posizione Organizzativa i quali devono facilitare la lettura dei dati e degli indicatori con note di commento. Di seguito, si propone una descrizione sintetica delle logiche di misurazione della performance organizzativa adottate dalla Camera di Commercio di Ancona. La performance di ciascun obiettivo strategico è determinata come media, eventualmente ponderata, delle performance degli indicatori ad esso associati. Performance obiettivo strategico Media aritmetica Performance O.S. X = Performance indicatore 1 + Performance indicatore n / N N = numero di indicatori associati all obiettivo strategico Performance indicatore n = (Risultato conseguito anno t / Target anno t) * 100 Media ponderata (eventuale) Performance O.S. X = Performance indicatore 1 * peso % + Performance indicatore n * peso % La performance di ciascun obiettivo operativo è determinata come media, eventualmente ponderata, delle performance degli indicatori ad esso associati. Performance obiettivo operativo Media aritmetica Performance O.O. x = Performance indicatore 1 + Performance indicatore n / N N = numero di indicatori associati all obiettivo operativo Performance indicatore n = (Risultato conseguito anno t / Target anno t) * 100 Media ponderata (eventuale) Performance O.O. x = Performance indicatore 1 * peso % + Performance indicatore n * peso % Sistema di misurazione e valutazione della performance 17

19 La misurazione della performance a livello di unità organizzativa è effettuata calcolando un indicatore sintetico ottenuto come media, eventualmente ponderata, delle performance degli obiettivi operativi assegnati all area. Performance a livello di unità organizzativa Media aritmetica Performance unità organizzativa = Performance ob. operativo 1 + Performance ob. operativo n / N N = numero di obiettivi operativi assegnati all unità organizzativa Media ponderata (eventuale) Performance unità organizzativa = Performance ob. operativo 1 * peso % + Performance ob. operativo n * peso % La performance complessiva è, invece, misurata considerando i macro-ambiti della delibera CIVIT 104/2010: Grado di attuazione della strategia; Portafoglio delle attività e dei servizi; Stato di salute dell amministrazione; Impatti dell azione amministrativa (outcome); Confronti con altre amministrazioni (benchmarking). Per ciascun macro-ambito è definito un indicatore sintetico calcolato come media, eventualmente ponderata, della performance degli obiettivi/indicatori ad esso associati. Performance a livello di macro-ambito Media aritmetica Performance macro-ambito n = Performance obiettivo 1 + Performance obiettivo n / N N = numero di obiettivi strategici/operativi associati al macro-ambito Media ponderata (eventuale) Performance macro-ambito n = Performance obiettivo 1 * peso % + Performance obiettivo n *peso % Sistema di misurazione e valutazione della performance 18

20 Le schede di report Le schede di report sono lo strumento mediante il quale dati e informazioni relativi all attività camerale sono organizzati e comunicati all Ufficio controllo strategico e di gestione per alimentare il monitoraggio e la misurazione finale della performance organizzativa. La struttura delle schede di report riflette quelle delle schede di programmazione (si veda la Figura 7). Figura 7: La scheda di report della Camera di Commercio di Ancona Schede di report a) Quadro strategico b) Quadro operativo c) Quadro finanziario d) Quadro di misurazione e) Quadro trasparenza Quadro strategico. La sezione richiama gli elementi di indirizzo strategico rilevanti per l area dirigenziale. Quadro operativo. La sezione riassume gli obiettivi per l area dirigenziale integrandoli con note e commenti compilati a cura dei Dirigenti e dell Ufficio controllo strategico e di gestione. Quadro finanziario. La sezione contiene dati economico-patrimoniali per dirigenziale con note e commenti. Quadro di misurazione. La sezione contiene il valore degli indicatori strategici e operativi per area dirigenziale rilevati nel periodo di riferimento. Quadro trasparenza. La sezione riepiloga le eventuali azioni effettuate e/o da effettuare per assicurare la trasparenza degli obiettivi definiti in sede di programmazione La rendicontazione della performance La Relazione sulla performance costituisce lo strumento mediante il quale l amministrazione illustra agli stakeholder, interni ed esterni, i risultati ottenuti nel corso dell anno precedente, concludendo in tal modo il ciclo di gestione della performance. Più in dettaglio, la Relazione sulla performance evidenzia a consuntivo i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati e alle risorse, con rilevazione degli eventuali scostamenti registrati nel corso dell anno, indicandone le cause e le misure correttive da adottare. La struttura e i contenuti della Relazione sono sviluppati in coerenza con le indicazioni operative della delibera CIVIT 5/2012. La Relazione sulla performance deve essere validata dall Organismo indipendente di valutazione della performance come condizione inderogabile per l accesso agli strumenti premiali di cui al Titolo III del decreto 150/2009. La validazione si articola in più ambiti. Il primo ambito riguarda la conformità (compliance) della Relazione alle disposizioni contenute nel decreto e alle indicazioni contenute dalla delibera n. 5/2012. Il secondo ambito di validazione riguarda l attendibilità dei dati e delle informazioni contenuti nella Relazione. Il terzo ambito oggetto di validazione è, infine, relativo alla comprensibilità della Relazione, anche per i cittadini e le imprese, per favorire il controllo sociale diffuso sulle attività e i risultati delle amministrazioni. Sistema di misurazione e valutazione della performance 19

21 Al fine di assicurare agli stakeholder della Camera la più ampia accountability e la piena fruibilità delle informazioni, l ente predispone un ulteriore documento, il Bilancio di sostenibilità, che comprende al suo interno anche la Dichiarazione Ambientale. Tale documento, basato sull approccio metodologico SERS (Sustainability Evaluation and Reporting System) messo a punto da CReSV (Centro Ricerche Sostenibilità e Valore dell Università Bocconi), consente di rendicontare la performance prevedendo una reportistica ad hoc per ogni categoria di stakeholder, in funzione delle rispettive attese La metodologia adottata per la valutazione della performance organizzativa La valutazione della performance organizzativa è un processo qualitativo che consiste nella determinazione di un commento ragionato e di un giudizio di sintesi sui risultati prodotti dall ente in relazione agli obiettivi e alla soddisfazione delle attese degli stakeholder. La valutazione della performance organizzativa della Camera di Commercio di Ancona si sviluppa su due livelli: a) valutazione della performance complessiva dell ente da parte dell Organismo indipendente di valutazione della performance, nell esercizio dell attività di controllo strategico previsto dalla normativa; b) valutazione della performance delle aree dirigenziali da parte della Giunta camerale, con il supporto dell Organismo indipendente di valutazione della performance. La misurazione della performance organizzativa rappresenta un input fondamentale per la valutazione, una base su cui il valutatore può costruire il proprio giudizio di sintesi. La valutazione della performance a livello di unità organizzativa tiene conto dell indicatore sintetico ottenuto come media, eventualmente ponderata, delle performance degli obiettivi operativi assegnati all area. La valutazione della performance complessiva tiene conto, invece, degli indicatori sintetici calcolati per ciascun macro-ambito previsto dalla Delibera CIVIT 104/2011 come media, eventualmente ponderata, della performance degli obiettivi/indicatori ad esso associati. In sede di valutazione, tuttavia, oltre a considerare tali indicatori sintetici, vanno opportunamente analizzate le seguenti informazioni aggiuntive fornite da ciascun Dirigente: cause di eventuali scostamenti, negativi o eccessivamente positivi, tra i risultati ottenuti e quelli programmati; ove disponibili e/o significativi, trend storici dell ente; ove disponibili e/o significative, comparazioni (benchmarking) con altre Camere di Commercio; informazioni integrative di carattere economico-finanziario; fattori esterni intervenuti nel corso dell anno utili a contestualizzare i risultati ottenuti; informazioni rilevanti sull amministrazione utili a interpretare i risultati ottenuti. La considerazione congiunta di tutti gli elementi considerati consente al valutatore di formulare e motivare un giudizio discrezionale sull andamento dell amministrazione esprimibile adottando le seguenti opzioni valutative: Performance a livello di unità organizzativa (tenuto conto della scala adottata per la valutazione dei dirigenti) Punteggio Descrittore 1 Disattesa 2 Inferiore alle aspettative 3 In linea con le aspettative 4 Superiore alle aspettative Sistema di misurazione e valutazione della performance 20

22 Performance complessiva Punteggio Insufficiente Sufficiente Discreto Buono Ottimo Descrittore Performance non adeguata Performance parzialmente adeguata Performance adeguata Performance più che adeguata Performance eccellente (in termini di sperimentazione, innovazione positiva, ecc.) La valutazione della performance complessiva è espressa dall Organismo indipendente di valutazione della performance nel Report di valutazione e controllo strategico dallo stesso elaborato e inviato alla Giunta camerale in coerenza con le linee guida Unioncamere su Gli Organismi indipendenti di valutazione delle Camere di Commercio. Linee guida su ruolo, funzioni e composizione degli OIV e indicazioni per la loro istituzione nelle Camere di Commercio. Sistema di misurazione e valutazione della performance 21

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