Le fonti organizzative dello stress

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Guido Vinci
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1 Le fonti organizzative dello stress Maurizio Decastri Roma, 15 luglio 2011

2 Lo stress Deriva dalle prove di laboratorio a cui sono sottoposti i metalli allo scopo di determinare il carico di rottura. E interpretabile come una situazione di non coerenza fra le pressioni e le richieste del lavoro e le risorse individuali (Elliott Jacques) L etimologia della parola fa pensare a una situazione di non equilibrio, di instabilità, di allerta Le persone fisiologicamente temono il non equilibrio 2

E interpretabile come una situazione di non coerenza fra le pressioni e le richieste del lavoro e le

3 Ancora Lo stress è definibile secondo tre accezioni: a) è qualcosa che tende a deformarci b) È una nostra risposta psicologica e biologica necessaria e proporzionata all'evento (reazione fisiologica) c) È una alterazione che avviene in noi quando l'evento (o gli eventi) riescono a deformarci (alterazione del nostro modo di essere) La maggior parte delle deformazioni che lo stress opera in noi dipendono dal livello di interazione/disequilibrio tra l evento stressante (il dato oggettivo) e il livello soggettivo di difficoltà nell'affrontarlo. 3

eventi) riescono a deformarci (alterazione del nostro modo di essere) La maggior parte delle deformazioni che lo stress opera in noi

4 Le aspettative Una delle fonti di non equilibrio in azienda è il rapporto tra aspettative e condizioni di lavoro/ricompense, in senso molto lato Maslow & co.: identità, appartenenza, stima, espressione del sé La domanda che dobbiamo farci è: La relazione tra aspettative e condizioni di lavoro è in equilibrio? Perché il livello di stress negativo è mediamente superiore nelle aziende di maggiori dimensioni? 4

: identità, appartenenza, stima, espressione del sé La domanda che dobbiamo farci è: La relazione tra

5 Il paradigma manageriale prevalente Si premiano i risultati di breve periodo La progettualità è pesata e non sognata La fiducia è fattore non rilevante nello scambio Tutti i sistemi operativi aziendali sono orientati al breve, al dato oggettivo, al singolo individuo La competizione tra organizzazioni e persone prevale sulla cooperazione 5

scambio Tutti i sistemi operativi aziendali sono orientati al breve, al dato

6 Il culto della velocità Il culto della velocità ha contaminato i sistemi di direzione, i sistemi di funzionamento dell organismo aziendale, primi tra tutti i sistemi di controllo economico e i sistemi di gestione delle persone: i dati di bilancio trimestre per trimestre, mese per mese, settimana per settimana; la valutazione delle performance agganciate ai risultati economici dell anno; la diffusione delle stock options e, conseguentemente, la grande attenzione alle prestazioni quotidiane in Borsa. Senza dimenticare il gusto del cambiamento organizzativo a prescindere, quasi che le modifiche strutturali servano a tenere sveglie le persone o che gli assetti organizzativi scadano come lo yogurt. 6

agganciate ai risultati economici dell anno; la diffusione delle stock options e, conseguentemente, la grande attenzione alle prestazioni quotidiane in Borsa.

7 Le vecchie abitudini L orientamento al breve termine e il desiderio di ricchezza a basso costo hanno trascinato con sé e travolto le vecchie abitudini contadine: la costanza, il saper aspettare, la coerenza, il rispetto delle forze e dei tempi della natura, il sapersi accontentare oggi per garantirsi un futuro migliore, il saper rispettare le fonti della ricchezza e i vicini di campo. 7

aspettare, la coerenza, il rispetto delle forze e dei tempi della natura, il sapersi accontentare

8 Imprese lente, ma veloci Le virtù delle vere imprese di successo sono quelle della cultura contadina: pensano al futuro, proteggono e difendono la crescita, non hanno fretta, valorizzano, non spremono, sanno coltivare secondo i ritmi della natura, sanno scaldare e proteggere nei momenti difficili, comunicano un senso complessivo al lavoro. In modo apparentemente contradditorio, le aziende contadine riescono a essere rapide nel business. Hanno persone identificate, motivate, persone che si sentono cittadini dell organizzazione e parte di un progetto; persone che sanno riempire gli spazi organizzativi, andare oltre le procedure; persone che considerano il cliente un bene prezioso, che sentono e vivono il mercato. Tempi naturali, costanza, senso del progetto e, nel contempo, velocità nel mercato 8

In modo apparentemente contradditorio, le aziende contadine riescono a essere rapide nel business.

9 Che coltivano le persone Si tratta di organizzazioni che progettano e assegnano i ruoli, ovvero gli ambiti di attività e responsabilità, con particolare attenzione alla reale disponibilità di competenze delle persone sistemi premianti costruiti non sulla base di retribuzioni elevate, ma che hanno al centro un pacchetto in cui trovano spazio soldi, apprendimento, orgoglio di brand, atmosfera e competenze dei capi ( sistemi di coltivazione e arricchimento del suolo, sole, acqua, ); sistemi di valutazione basati anche su una comunicazione tra capi e collaboratori ( irrigazione, potatura ) periodica e costante e su tempi medi (il terreno non si sfrutta in modo ossessivo per evitare che inaridisca). 9

10 Le motivazioni intrinseche Sono aziende che hanno la capacità di saper rilevare e gestire i bisogni e le motivazioni dei singoli individui (che, tradotto secondo la metafora contadina, significa comprendere il bisogno di luce, acqua, riparo, ma anche conoscere e sfruttare le potenzialità di crescita), nella convinzione che offrendo loro una risposta organizzativa coerente si ottenga un vantaggio reale per l azienda. E sanno sollecitare i bisogni intrinseci, offrendo un progetto serio e di soddisfazione per le corde più nascoste dei processi motivazionali, toccando l orgoglio dell appartenere a un organizzazione sana e saggia, etica e rispettosa dell uomo e del suo nido, del giocare in una squadra forte e unita, del credere e del praticare con convinzione valori comuni, del sentirsi identificati in un avventura non limitata al raccogliere, al perseguire la massimizzazione del profitto nel breve, ma che sa costruire con pazienza e saggezza. 10

11 Guardare oltre la siepe Sono organizzazioni in cui la cultura di riferimento rispetta i concetti di efficienza e di ricchezza, ma che vede al centro anche la fiducia, il rispetto, l ascolto, nella consapevolezza che l orizzonte temporale di riferimento è quello del medio periodo e che per ottenere risultati solidi e duraturi ( il buon raccolto ) bisogna sapere guardare oltre la contingenza. Organizzazioni che sanno affrontare anche i momenti di difficoltà ( le grandinate, le tempeste, la siccità, ), in parte prevedendole (attraverso la costruzione di serre ), in parte accettandole ( non può piovere per sempre, diceva il mio saggio nonno guardando il campo allagato), in parte approfittandone per prepararsi ai momenti migliori ( affilando le lame della falce, aggiustando l aratro, studiando le semine e le rotazioni migliori per il tempo a venire ). 11

Organizzazioni che sanno affrontare anche i momenti di difficoltà ( le grandinate, le tempeste, la siccità, ), in parte prevedendole (attraverso la costruzione di serre ), in parte accettandole ( non

12 Il senso della famiglia Sono anche a organizzazioni che dal mondo contadino hanno tratto il senso di comunità, di collegialità, il senso del focolare, in cui alla legge del prevalga il migliore si sostituisce la regola della collaborazione e della compensazione reciproca, in un contesto lavorativo in cui le persone possano esprimere il meglio di sé, solidalmente, nella consapevolezza di raggiungere solo in questo modo un miglior vantaggio per tutti. Sono, infine, organizzazioni in cui non si perde mai di vista la cura delle persone perché, soprattutto nei momenti difficili, dove non arrivano le tecniche finanziarie o il marketing scientifico, possono arrivare la motivazione delle persone, la grinta dell appartenenza, il credere al futuro. 12

consapevolezza di raggiungere solo in questo modo un miglior vantaggio per tutti.

13 Impariamo dalle aziende contadine Le PMI sono mediamente aziende contadine Le persone che vivono le PMI sono mediamente meno in disequilibrio Cosa imparare? Quale i fattori determinanti? Tra i tanti, il tempo e il rapporto con il capo 13

mediamente meno in disequilibrio Cosa imparare?

14 Il tempo Il tempo non deve mangiare la vita Il Progetto prevale sul subito, sul risultato a breve, sul successo L obiettivo è la vita duratura dell azienda d Amico vs Auchan Si è ancora capaci di guardare in là, di cercare l orizzonte 14

obiettivo è la vita duratura dell azienda d Amico vs Auchan

15 I capi Il rapporto con l imprenditore è caldo, umano, intenso, di fiducia,, è una vera relazione L imprenditore è un capo che capisce, ascolta, motiva, decide, ha coraggio, è coerente, sa dare il feedback, sa premiare, sa insegnare, dà opportunità, è cattivo, sa organizzare il lavoro, sa fare gruppo Il capo-imprenditore sa fare la gestione del personale e sa organizzare, eccome!!!! 15

il feedback, sa premiare, sa insegnare, dà opportunità, è cattivo, sa organizzare il lavoro, sa

16 Tempo, capi e stress Il tempo nelle nostre aziende? Siamo arrivati a istituzionalizzare il lavoro a tempo, i cd precari, per semplificarci la vita I capi delle nostre aziende? Quanto sanno veramente gestire le loro persone e organizzare il lavoro? Quanto sono capi-imprenditori? 16

per semplificarci la vita I capi delle nostre aziende?

17 Si può! Velocità artificiale e assenza di competenze di gestione contadina delle persone sono tra le cause vere dello stress cattivo, del disequilibrio, della rottura, della deformazione. Vogliamo lavorarci? Attenzione, con pazienza, costanza, senso del progetto, equilibrio E con senso del tempo! 17

persone sono tra le cause vere dello stress cattivo, del disequilibrio,

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