IMPRESE COSTRUITE PER DURARE

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1 Workshop IMPRESE COSTRUITE PER DURARE Federico Butera Presidente Fondazione Irso e Irso Strategy, Change, Operations srl Professore Ordinario, già Cattedra di Sociologia dell Organizzazione Università di Milano Bicocca e La Sapienza Roma Direttore di Studi Organizzativi Organizzazione, reti e governance delle PMI per lo sviluppo, la valorizzazione, la successione

2 II vicoli tradizionali delle PMI I vincoli tradizionali di gran parte delle PMi italiane sono difficoltà ad innovare a 360 (prodotto, mercato, organizzazione, tecnologia) mancata proiezione internazionale scarsa utilizzazione di manager professionali difficile cedibilità di tutto o parte della impresa senza l imprenditore critici processi di successione dell imprenditore Vi sono leve per superarli ed entrare a far parte della parte vincente della Italian Way of doing Industry

3 Esiste una italian way of doing industry: imparare dai casi esemplari e aumentare capacità e resilienza Le PMI che hanno sviluppato una innovativa Italian Way of Doing Industry stanno fronteggiando con successo la crisi e sono un benchmark per le altre. Non così la grande maggioranza delle altre. Che fare? Le condizioni contestuali del paese sono un handicap per le PMI: tasse, costo del lavoro, costo dell energia, vincoli burocratici, costo della giustizia, criminalità organizzata, corruzione e altro. Le PMI, nel frattempo che si attenuino questi handicap, non hanno altra scelta che aumentare le loro interne capacità e resilienza avvviando progetti seri di restructuring e di internazionalizzazione usando tre leve 1. Costruire una organizzazione non solo dipendente dall imprenditore senza creare una burocrazia 2. Progettare e gestire le reti di cui l impresa fa parte 3. Sviluppare forme di governance esperta e condivisa Si può.

4 Le leve per aumentare le capacità interne e la resilienza 1. Costruire una organizzazione non solo dipendente dall imprenditore senza creare una burocrazia: con il contributo di chi opera in azienda, attivare progetti di changemanagement integrato che abbiano per oggetti componenti formali e non formali della complessa organizzazione della PMI, ossia dei suoi strati organizzativi ; organizzazione formale, organizzazione tecnica, organizzazione professionale, cultura etc 2. Reti : progettare e sviluppare le reti e le piattaforme di cui l impresa fa parte potenziando le proprie capacità di fare strategia e organizzazione anche a casa dei partners e reperendo i necessari servizi finanziari, informatici, consulenziali, educativi. 3. Governance : sviluppare forme di governance partecipate che allarghino le capacità di innovazione, cambiamento e gestione dell imprenditore senza fargli perdere controllo, includendo figure interne ed esterne all impresa

5 Le lezioni internazionali 1. Come fanno le imprese costruite per durare a tener duro ( Staying Power, Michael Cusumano, MIT) 6princìpi, estratti dalle lezioni apprese in aziende che sono riuscite amantenere il successo nel tempo: Microsoft, Intel, GE, Toyota etc. 1. Leadership di piattaforma (complementors) 2. Servizi innovativi (manufacturing + services, servitization) 3. Valorizzazione di capabilitiesinterne (interactivestrategy, change, operations) 4. Partire dal mercato (pull) 5. Non competere sulle economia di scala (economy ofscope) 6. Flessibilitàstrutturale (strategic& operationalflexibility)

6 Le lezioni internazionali 2. Come fanno per competere (Suzanne Berger, MIT) le 500 aziende più grandi del mondo primeggiano nella innovatività dell offerta qualità miglioramento continuo efficienza gestione della supply chain design customer orientation internazionalizzazione reputazione e qualità della vita di lavoro collocazione nel punto della catena del valore che valorizza la propria competenza distintiva

7 Italian Way of Doing Industry C è una locomotiva dello sviluppo in Italia? Dopo la grande impresa, i distretti, il madein Italy Ora l Italian Way of Doing Industry

8 I tre componenti dell Italian Way of Doing Industry Piattaforme industriali e macroimprese Reti lunghe e vitali Sistemi organici e Imprese integrali

9 Piattaforme industriali Agroalimentare di qualità Green Italy Meccatronica Ricerca del Nord Sistema Moda Aerospazio Biotecnologie Servizi sanitari Arredo Turismo..

10 Reti di impresa I distretti allargati Le filiere I cluster Le medie imprese italiane e i loro fornitori Le reti delle grandi imprese

11 L impresa La grande impresa globale La media impresa internazionalizzata La piccola impresa eccellente

12 Le piccole e medie imprese e l ItalianWay 1. sviluppano prodotti e servizi di qualitàe ad alto livello di design ; 2. hanno una cura straordinaria per il servizio al cliente 2. si internazionalizzano e cercano mercati non coperti; 3. crescono in base al continuo ascolto della clientela; 4. hanno forti relazioni col territorio; 5. hanno organizzazioni costituite da strutture organiche, agili e flessibili ; 6. hanno un anima, un energia e un identità; 7. hanno una imprenditoria takingcare prevalentemente industriale 8. hanno un buona qualità di relazioni industriali a livello aziendale. 9. fanno parte di insiemi come piattaforme, cluster, macro-imprese che ne compensano l individualismo

13 Come hanno fatto a crescere: 4 casi di aziende globali nate piccole (Alberti) Alessi, fabbrica del design italiano, nasce nel 1921 nel distretto del casalingo di Omegna e propone oggi una vera e propria Enciclopedia del design attraverso i suoi oltre prodotti a catalogo e la sua rete di oltre 3000 designer: alta gamma, nicchia globale. Illycaffè (nata nel 1933 a Trieste) sviluppa una strategia che i greci antichi chiamerebbero di kalokagathìa (ovvero del bello inscindibile dal ben fatto). Le innovazioni di Illy hanno cambiato l industria del caffè a livello mondiale: macchina per espresso, la tecnica di pressurizzazione e i sistemi porzionati in cialde. Geox (1989) ha saputo combinare il saper fare del distretto della scarpa di Montebelluna con le tecnologie più sofisticate, sconvolgendo il settore calzaturiero mondiale, fino ad allora abituato a competere con una differenziazione fondata sul fattore moda e non su quello tecnico. Luxottica ha radici nel distretto del Cadore, dove è nata nel 1961, ma una catena del valore che sa cogliere le opportunità di mercato, finanziarie e distributive su scala globale. Alberti F.G., Sciascia S., Tripodi C., Visconti F. (2008),Entrepreneurial growthin industrial districts. Four italian cases, Edward Elgar Publishing, Cheltenham (UK)

14 Come fanno per competere le imprese dell Italian Way of Doing Industry Imprese che 1. cambiano in sintonia con i loro clienti; 2. trasformano i mercati in cui operano; 3. fanno cose sempre nuove, fatte ad arte; 4. sono radicate nel territorio, ma anche nodi di reti molto ampie; 5. hanno come mercato il mondo.

15 1.Imprese che cambiano in sintonia con i loro clienti Traiettorie evolutive, in cui la crescita si accompagna a mutamenti strategici Dialogo con i clienti, che dàluogo ad una vera e propria co-evoluzione Dalla competizione sui costi a quella sulla qualità distintiva Innovazione costante nella consumer experience

16 2. L ItalianWay èfatta di imprese che trasformano i mercati in cui operano Creazione di canali che garantiscono un rapporto diretto con i clienti Creazione di brand conosciuti a livello mondiale Acquisizione di quote crescenti del valore aggiunto Sviluppo della personalizzazione dei prodotti e arricchimento del servizio che li accompagna Protagonismo nel layout delle città e nei media

17 3. L ItalianWay èfatta di imprese che fanno un innovazione diversa Non technology push, non market pull, ma design driven innovation Aziende guidate da imprenditori carismatici che hanno bisogno di manager a 360 gradi (business design) Aziende che hanno organizzazioni flessibili pronte a cambiare e sempre in evoluzione Aziende che danno grande spazio alle nuove professioni e al lavoro della conoscenza

18 4. L ItalianWay èfatta di imprese che fanno cose sempre nuove, fatte ad arte Alto tasso di nuovi prodotti per anno Qualitàdistintiva dei prodotti (estetica, materiali, funzionalità, personalizzabilità) Fusione della capacitàdi fare cose che funzionano (scarpe che calzano bene, macchine che fanno buoni gelati) con quella di fare cose belle, innovative, affascinanti, etc. Tecnologia di prodotto ed artigianalità; design e ingegneria; passato e futuro Professionisti eccellenti dei servizi finali e intermedi

19 5. L ItalianWay èfatta di imprese radicate nel territorio, ma anche nodi di reti molto ampie I distretti sono cambiati, ma la localizzazione della produzione è rimasta Tra i distretti si sviluppano legami sia orizzontali che verticali Le imprese distrettuali si connettono anche alle grandi metropoli Vi sono anche imprese che nascono nella grande cittàe poi inglobano imprese distrettuali Il radicamento nel territorio si traduce sempre piùspesso anche in cura dello stesso

20 6. L ItalianWay èfatta di imprese che hanno come mercato il mondo Le imprese italiane, anche quando di piccole dimensioni, esportano (multinazionali tascabili) Le imprese italiane hanno marchi di grande visibilità. Non sono i marchi piùnoti nel mondo, ma i marchi italiani sono davvero tantissimi Le imprese italiane fanno fronte, pur con molte inefficienze, aduna presenza in mercati dispersi

21 Le forme di organizzazione dell italian way Quale modelli : gli organismi Imprese integrali capaci di economicità e socialità Modelli organici di organizzazione basati attivati da cooperazione spontanea, condivisione di conoscenze, comunicazione estesa, comunitàdi lavoro (4C) Forme di organizzazione centrate su processi Comunità di pratiche Interazione fra professionisti e imprese Microstrutture operative autoregolate Professionisti dei servizi finali e intermedi Mestieri artigiani

22 Le forme di organizzazione dell italian way Come sviluppare i modelli : progettare e sviluppare in modo integrato gli strati organizzativi l organizzazione formale ( organigrammi) l organizzazione istituzionale ( adempimenti legali, societari, fiscali) Governance e leadership ( soggetti, sistema e stile di governo) l organizzazione tecnica ( ICT e Tecnologie di produzione) l organizzazione di fatto, tradizionalmente sede delle culture artigiane del lavoro che sono alla base della piccola impresa); l organizzazione professionale ( l organizzazione delle service professions) l organizzazione percepita ( culture e valori differenziati); l organizzazione informale ( come conoscere e contrastare clan, cricche, sistemi di interessi)

23 Le forme di organizzazione dell italian way Quali strutture: le reti Filiere di imprese indipendenti Impresa rete Nuovi distretti allungati, distretti tecnologici, consorzi, accordi di rete Sistemi e piattaforme di imprese di dimensioni e settori diversi: il sistema moda, il sistema dell aerospazio in settori Le nuove reti organizzative meticcedi settori diversi (industria, servizi, commercio) e entità diverse (imprese, istituzioni, professioni) I territori come crocevia di reti di impresa globali in un modo glocaledi produzione

24 Le forme di organizzazione dell italian way Come progettare e sviluppare le reti: la grammatica delle reti 1. una doppia catena del valore: il valore economico e il valore sociale che si rinforzano a vicenda; 2. processi centrati su risultati interfunzionali, interaziendali e interistituzionali che attraversano imprese e unità organizzative diverse; 3. nodi produttivi (imprese, unità organizzative, ruoli professionali) e istituzionali (enti pubblici, Comuni, scuole e gruppi sociali) vitali e interconnessi; 4. connessioni e relazioni lasche o forti fra i nodi (scambi economici, procedure, informazioni, comunicazioni, relazioni sociali, rapporti di potere etc.); 5. strutture multiple ì fra loro coerenti e adatte alle strategie ì (gerarchia, mercato, sistema informativo, strutture sociali, strutture politiche etc.); 6. Sistemi di governance

25 Lo sviluppo, la cessione e la successione delle imprese. Un metodo In sintesi, i vincoli tradizionali delle PMi italiane possono essere superati aiutando l imprenditore ad avviare 1. progetti di change management che coinvolgano le persone e influiscano in modo integrato su tutti strati organizzativi 2. progettando e sviluppando le reti e le piattaforme di cui l impresa fa parte potenziando partnershis con altre imprese e con istituzione,assicurando alla rete servizi adeguati 3. sviluppando forme di governance partecipate che coinvolgano il management e i quadri intermedi e utilizzino competenze esterne abilitanti e non sostitutive Ciò va fatto entro progetti concreti con obbiettivi misurabili come Internazionalizzazione sviluppo nuovi prodotti e servizi efficientamento restructurimg finanziario e organizzativo

26 Discussion guide Quali progetti di change management e di riorganizzazione avete adottato nella vostra azienda Come avete gestito le vostre reti? Quali strumenti ed approcci di governance avete adottato nella vostra azienda? Nella vostra esperienza, cosa ha funzionato e perché? Nella vostra esperienza, cosa non ha funzionato e perché? Quali suggerimenti dareste ad altri imprenditori e manager per sviluppare efficaci organizzazioni, reti e sistemi di governance?

27 Federico Butera Fondazione Irso Irso. Strategy, Change, Operations srl Via Leone XIII, 14, Milano