Il Sistema Informativo strumento fondamentale per l azienda organizzata per processi: un caso di studio

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1 P. PASSALACQUA Il Sistema Informativo strumento fondamentale per l azienda organizzata per processi: un caso di studio Presentazione L azienda come un Sistema Economico Integrato Sistema : quale insieme di mezzi, uomini, informazioni Economico : con lo scopo di produrre beni o servizi al fine di ottenere un soddisfacente livello di redditività nel lungo periodo Integrato : al fine di rispondere alla necessità di coordinamento fra le sue funzioni per raggiungere l'obiettivo con efficacia ed efficienza Il sistema-impresa: il principio della unità nello spazio e nel tempo Strategia d impresa Strategia e profitto di impresa Creazione del valore e strategia di impresa I concetti di valori e missione Il ruolo della Direzione Modelli rappresentativi dell evoluzione organizzativa La leadership Lo stile di Direzione L approccio per funzioni Introduzione L approccio per aree funzionali Le aree funzionali caratteristiche Le aree funzionali integrative Le aree di informazione e di controllo Il profilo organizzativo dell approccio per funzioni Pregi delle organizzazioni funzionali Limiti delle organizzazioni funzionali L approccio per processi Introduzione L'approccio per processi sotto il profilo gestionale Processi aziendali e loro tipicità Classificazioni dei processi aziendali La gestione per processi come strumento di creazione del valore...49

2 P. PASSALACQUA 4.4 Gli strumenti e le metodologie della gestione per processi Il miglioramento graduale e reengineering Interventi di tipo incrementale Interventi di tipo straordinario L 'approccio per processi sotto il profilo organizzativo L'approccio per processi sotto il profilo della rilevazione: il controllo dei processi Limiti dell'approccio per processi L importanza delle risorse umane e la loro gestione Il concetto di competenza Il modello delle competenze COMPORTAMENTI E RUOLO COMPORTAMENTI E MOTIVAZIONE COMPORTAMENTI E PRESTAZIONE EFFICACE Modello delle competenze e Cambiamento Organizzativo LA MAPPATURA DELLE COMPETENZE ATTESE DI PERFORMANCE Gli sviluppi del sistema informativo aziendale Introduzione Sviluppo ed evoluzione della teoria dei sistemi informativi Il modello dei 5 componenti Il modello del sistema di controllo Il modello di scomposizione in relazione alle attività supportate Il modello di scomposizione in relazione ai soggetti che sviluppano e gestiscono il sistema I modelli di origine informatica Sistema informativo integrato Necessità di informazione e adeguatezza del sistema informativo integrato Evoluzione del lavoro supportato dall ICT Aspetti critici nell impiego dell ICT verso l azienda per processi: necessità o imposizione nell organizzazione per processi? I fattori critici ed il loro posizionamento Verso il governo dei fattori critici Logiche di progettazione dei sistemi tecnologici L applicazione del process management: il suo ciclo di vita e il ruolo dell ICT Princìpi per la progettazione tecnologica e organizzativa PRINCÌPI DI ORDINE GENERALE Princìpi tecnico-organizzativi Princìpi tecnico-tecnologici...119

3 P. PASSALACQUA 6.3 Cambiamento culturale Personalità dei leader e personalità organizzativa Climi leaderistici e gaussiana del buon senso Cambiamenti organizzativi, leader e cultura L impresa competitiva sui valori Un caso aziendale Introduzione Obiettivi del progetto di reengineering I presupposti Descrizione e programma del progetto Primo Modulo: Intervento a livello di Macro struttura Secondo Modulo: Intervento a livello di Micro struttura Terzo Modulo: Attività di counselling ai responsabili nelle attività di coordinamento e controllo dei collaboratori Quarto Modulo: Definizione dei criteri per la stesura dei budget settoriali e del sistema premiante Modalità operative di realizzazione del progetto Primo Modulo: Intervento a livello di Macro struttura PRIMA FASE: ANALISI DELLO STATO DELLE COMPETENZE Questionari Soggetti dell indagine Criteri di giudizio Analisi dei risultati Tabulazione dei risultati SECONDA FASE: ANALISI DEL CLIMA AZIENDALE Metodologia Gli indicatori dello stato del clima aziendale Questionari strutturati Cenni sui Focus Group Analisi dei risultati Le valutazioni conseguenti ai Focus Groups Considerazioni TERZA FASE: ANALISI DEI PROCESSI DELL ORGANIZZAZIONE Metodologie Analisi dei risultati Tabulazione delle analisi Considerazioni QUARTA FASE: COMPLETAMENTO DELLA BANCA DEI MODELLI INTERPRETATIVI (IL SAPERE DELL ORGANIZZAZIONE ) CONCLUSIONI E PROPOSTE Secondo Modulo: Intervento a livello di Micro struttura PRIMA E SECONDA FASE: VALUTAZIONE DELLA SATURAZIONE E VALUTAZIONE STATISTICA DEL TEMPO IMPIEGATO NELLE ATTIVITÀ PERTINENTI CONTRO LE DISPERSIONI I risultati dell indagine I Risultati complessivi TERZA FASE: VALUTAZIONE DELLE POSSIBILITÀ DI AGGREGAZIONE DEI RUOLI NELLE FUNZIONI E LA CREAZIONE DI RUOLI PLURI MANSIONE...174

4 P. PASSALACQUA L organizzazione per processi Le attività non razionali La soluzione razionale Il benchmarking Lo stile di gestione Proposta di organigramma Terzo Modulo: Attività di counselling ai responsabili nelle attività di coordinamento e controllo dei collaboratori RISULTATI POST-GRUPPI DI LAVORO PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ DI COUNSELLING Area tecnica Area Amministrativa Considerazioni Quarto Modulo: Definizione dei criteri per la stesura dei budget settoriali e del sistema premiante LE ATTIVITÀ DI PREDISPOSIZIONE DEL BUDGET ANNUALE IL SISTEMA PREMIANTE I criteri Il coinvolgimento degli attori La contribuzione dei singoli al risultato Considerazioni Conclusioni Bibliografia Appendice

5 Presentazione Presentazione La lettura delle attività aziendali in chiave di processi anziché di funzioni nasce dalla volontà di avvicinare sempre più l azienda al mercato, nel momento in cui mutano sia l intensità che le caratteristiche della competizione. Si è passati infatti da una situazione, tipica della prima metà del nostro secolo, in cui la domanda di beni di consumo era superiore all offerta, ad una, diametralmente opposta, in cui il consumatore è in una posizione di forza rispetto al produttore: i consumatori hanno di conseguenza molto più potere rispetto al passato e possono permettersi di essere estremamente selettivi nelle loro scelte d acquisto. L attenzione tende sempre più a spostarsi dal fattore prezzo al fattore qualità e questo determina lo sviluppo di strategie aziendali volte all individuazione di prodotti in grado di incontrare le esigenze dei consumatori. L adozione da parte delle imprese di strutture organizzative di tipo funzionale ha consentito in passato di raggiungere elevati livelli di efficienza all interno delle singole funzioni, ma nel momento in cui aumenta il numero delle funzioni di un impresa e aumenta il grado di differenziazione delle stesse diventa molto difficile riuscire a gestire le interazioni che si formano tra di esse. Quindi, se prima l atteggiamento aziendale era mirato ad ottimizzare le attività all interno delle funzioni (con l obiettivo di ottenere risparmi generati dalla specializzazione) senza tenere conto che l obiettivo ultimo doveva essere quello dell ottimizzazione globale dei processi, oggi è proprio la gestione degli spazi interfunzionali, precedentemente trascurati, ad offrire i più ampi potenziali di miglioramento. L analisi e la riprogettazione dei meccanismi di funzionamento delle aziende ruotano allora sempre con maggior frequenza, anche se talvolta in modo non espressamente dichiarato, attorno al concetto di processo. La lettura per processi comporta un analisi e una progettazione dell organizzazione aziendale, che non si incentri sui concetti classici di attività, compiti e funzioni, gerarchicamente legati, ma che si basi su un insieme di attività omogenee dal punto di vista dell output e correlate tra loro al di là dei confini funzionali, regolate da meccanismi di coordinamento che trascendono l aspetto puramente gerarchico - strutturale: è essenziale dunque per il management concentrare la propria attenzione sui processi. Nel mondo imprenditoriale, però, si continuano ad avanzare le stesse obiezioni: la nostra azienda è diversa. I nostri processi sono troppo complessi. Non c è tempo. In verità, in 5

6 Presentazione tutte le organizzazioni e in ogni aspetto del business si continuano a commettere errori, si ripetono più volte le stesse attività o si fanno cose non necessarie solo perché una volta hanno permesso di risolvere un problema. La gestione per processi ha dimostrato di funzionare in ogni tipologia di azienda. Non è un ulteriore lavoro, ma il modo in cui il lavoro viene svolto: ripensare l organizzazione dell Impresa, in modo da renderla più efficiente e maggiormente idonea a soddisfare gli stakeholder (le parti che hanno interessi in azienda: Proprietà, Personale, Clienti, Fornitori, Istituzioni). Per attuare l analisi dei diversi processi è utile partire dalla considerazione dell Impresa quale «sistema», la quale, indipendentemente dal suo oggetto, la sua dimensione e la sua natura, risulta essere costituita da un insieme coordinato di elementi, formanti un complesso unitario: l elemento umano e l elemento materiale. Il primo si sostanzia nell attività lavorativa ed il secondo nel capitale, sia esso monetario o rappresentato da specifici fattori produttivi (anche immateriali). Tali elementi sono in relazione tra loro in quanto l elemento umano opera sul capitale per dar vita al processo di produzione di beni atti al soddisfacimento di bisogni umani; l elemento materiale rappresenta, quindi, la condizione necessaria per la realizzazione del processo produttivo medesimo. Il sistema-impresa così definito è in relazione dinamica con l ambiente esterno dal quale acquisisce input sotto forma di fattori produttivi, norme di legge, vincoli sindacali, valori culturali, ecc., e trasforma tali input in output finalizzati, tema del capitolo 1. Il ruolo della direzione nel sistema-impresa è oggetto di analisi del capitolo 2, mentre nel capitolo 3 ci si pone l obiettivo di indagare quali siano i fondamenti concettuali che caratterizzano l approccio alla gestione ed organizzazione aziendale per funzioni, sottolineandone i limiti. L'approccio funzionale non è infatti l'unico utile ai fini della comprensione, della gestione e dell'organizzazione del sistema-impresa. A cavallo fra gli anni '80 e gli anni '90 il quadro competitivo globale è profondamente mutato rispetto al passato: ad un ambiente di riferimento relativamente disturbato si è via via sostituito un contesto ambientale e competitivo turbolento, a ciò contribuendo l'automazione e lo sviluppo delle tecnologie informatiche, nonché la spinta «globalizzante» del mercato. Alla dinamica ambientale ha fatto riscontro la dinamica aziendale e con essa è mutata la cultura manageriale e si sono evolute le discipline che dell'azienda fanno l'oggetto principale di studio. Attualmente sono sempre più numerosi i manager e gli studiosi che ritengono, ai fini della creazione di valore, che possa essere utile adottare la 6

7 Presentazione visione per processi, da tempo nota alla dottrina economico-aziendale 1, talvolta dimenticata a favore di quella funzionale. La logica funzionale - se portata all'esasperazione - esalta l'efficienza specialistica, ma perde di vista il coordinamento fra le specializzazioni: la struttura organizzativa e la gestione risultano frammentate, gerarchizzate, poco flessibili ed innovative, ed impongono l'utilizzo di complessi strumenti di coordinamento. I costi diretti possono essere modesti grazie alle economie di scale esistenti, ma i costi indiretti delle strutture di supporto e di coordinamento sono molto alti. Gran parte delle moderne filosofie gestionali e dei nuovi strumenti organizzativi fanno riferimento, con intensità diverse, a una visione trasversale dell organizzazione, che vede l azienda come insieme di processi di business e non come sommatoria di funzioni e/o divisioni da coordinare. Nel capitolo 4 si affronta il tema concernente l'approccio per processi al sistema-impresa, soffermandosi in modo particolare sui fondamenti concettuali dello stesso e sui vantaggi che esso può apportare ai fini del consolidamento e/o creazione di vantaggi competitivi per l'azienda, se supportato da un efficiente ed efficace strumento: il sistema informativo aziendale. Nei capitoli 5 e 6, si affronta il tema dell'evoluzione del Sistema Informativo aziendale a seguito degli impulsi ricevuti dalle nuove tecnologie dell'informazione («1nformation Technology»), con particolare riferimento ai sistemi informativi integrati ed alle funzionalità degli stessi in termini di gestione d'impresa per processi. L organizzazione dei sistemi informativi aziendali si esplicita in decisioni e scelte di varia natura che spaziano dalla progettazione delle principali componenti dei sistemi medesimi (principi guida, dati, mezzi, persone e procedure), alla conoscenza ed utilizzo delle metodiche e tecniche utili a tale progettazione, alla definizione delle linee di sviluppo dell azienda in senso più ampio, mediante la conoscenza e l uso dell ICT 2 nelle sue potenzialità di fattore di progettazione organizzativa. Obiettivo di una corretta organizzazione dei sistemi informativi aziendali è l ottenimento ed il mantenimento evolutivo del sistema delle informazioni necessario ai vari attori aziendali per governare, a livello direzionale ed operativo, i processi dei quali hanno la responsabilità. 1 Il riferimento dottrinale va ad autori quali G. ZAPPA, nell'opera Il Reddito d'impresa, Giuffrè, Milano, 1950 e nell'opera Le produzioni nell'economia delle imprese, Giuffrè, Milano, , e G. FERRERO, nell'opera Impresa e Management, Giuffrè, Milano, Information and Communication Technology 7

8 Presentazione Le tecnologie sviluppate nell ultimo decennio supportano le varie tipologie di attività aziendale tanto da poter essere definite come, più che in passato, veramente contributrici della possibilità di un nuovo modo di concepire l assetto delle imprese e l organizzazione del lavoro. Sono ancora molte le imprese che affrontano l ampliamento del campo di applicabilità delle tecnologie, se non del tutto improvvisati, perlomeno frammentati e incompleti. La difficoltà maggiore che incontrano è quella di riuscire a coniugare il bisogno d uso dello strumento in modo efficiente e rapido con l adozione efficace ed a basso impatto organizzativo dello stesso. Nel capitolo 8, dopo aver analizzato un caso aziendale, di una S.p.a., la quale ha riorganizzato per processi la propria attività rappresentata dalla gestione del Ciclo Integrato dell Acqua (Produzione-Erogazione-Depurazione), si provano a trarre le conclusioni in merito al rinnovato interesse manifestato dalla dottrina e dalla prassi per ciò che concerne l'approccio per processi. Poiché nessun aspetto della vita aziendale può oggi essere affrontato senza una robusta cultura organizzativa, il tentativo è quello di valutare il corretto approccio a tale organizzazione del lavoro che può essere sintetizzato nel: progettare con consapevolezza e competenza lo strumento fondamentale rappresentato dal sistema informativo aziendale, investire nelle risorse umane per accrescere il patrimonio di competenze e di specializzazioni; creare attraverso il coinvolgimento del personale un clima aziendale favorevole; avere consapevolezza dell importanza dell aspetto culturale per raggiungere l obiettivo della soddisfazione delle parti che hanno interessi in azienda (Clienti, Fornitori, Personale, Azionisti, Istituzioni). Infine valutare se la reale esigenza, dettata dall organizzazione aziendale per processi, caratterizzata da interazioni e continui scambi di dati ed informazioni, si tradurrà in un superamento dell adozione di sistemi informativi «confezionati» (e quindi rigidi), a favore di sistemi progettati ad hoc sulle esigenze dell attività, piuttosto che in una convivenza di differenti sistemi informativi progettati ed adattati per dialogare tra loro. 8

9 1. L azienda come un Sistema Economico Integrato 1 L azienda come un Sistema Economico Integrato 1.1 Sistema : quale insieme di mezzi, uomini, informazioni L impresa è un insieme di persone e di mezzi organizzati in modo da ottenere beni o servizi: per questo è considerata dalla teoria sistemica un «sistema», cioè un insieme coordinato di persone, di mezzi e di informazioni che interagiscono tra loro per raggiungere gli obiettivi prefissati. Il coordinamento è l aspetto più impegnativo e di maggiore difficoltà, in quanto l azienda è un sistema formato da fattori e da variabili correlate fra loro, sicché al variare di una tutte le altre ne sono influenzate. Il coordinamento da parte del management è tanto più complesso da realizzare quanto maggiore è la dimensione aziendale. Gli strumenti di coordinamento sono rappresentati fondamentalmente dall organizzazione (organigramma, dimensione, localizzazione) e dal sistema informativo (flussi di dati e informazioni all interno dell organizzazione). Negli anni più recenti, gli studi organizzativi hanno posto in evidenza l organizzazione come «sistema aperto» e come entità flessibile che si deve adattare rapidamente ai cambiamenti richiesti dalle mutate condizioni esterne ed interne. Le caratteristiche di un sistema aperto possono essere individuate nelle connessioni con l ambiente esterno e nelle interrelazioni tra i sottosistemi che lo compongono. In questo approccio, l impresa viene vista come un sistema sociale che fa parte di un sistema più ampio con il quale ha un continuo interscambio e con il quale deve mantenersi in equilibrio dinamico. Sistema aziendale Figura 1 - Il sistema aziendale e i sistemi esterni A tal fine l impresa deve dotarsi di un sistema di autoregolazione e di controllo che sia in grado di segnalare tempestivamente le disfunzioni e che permetta di correggerle in tempo utile per 9

10 1. L azienda come un Sistema Economico Integrato raggiungere gli obiettivi. Tale sistema di autoregolazione (meccanismo del feed-back), permette di attivare le opportune operazioni di rettifica che modificano lo svolgimento delle future operazioni di gestione, in misura tale da mantenere l impresa in equilibrio dinamico con il più ampio sistema che la circonda e di cui fa parte. Le caratteristiche fondamentali di ogni sistema aperto sono: 1 L organizzazione 2 Il mantenimento della struttura 3 L adattabilità 4 Il Controllo 5 L equifinalità 1. L organizzazione crea ordine, costanza di comportamento. 2. La struttura del sistema può ritenersi derivata da un progetto strutturale che, nel caso delle aziende, può essere pensato come la conseguenza di un progetto finalizzato di un soggetto ideatore della struttura. Il progetto sistema si realizza con la struttura invariante, formata da componenti che ricevono una precisa collocazione funzionale all interno della struttura, e che sono in grado, con qualche concreta procedura, di trasmettere a nuovi componenti l informazione sulla collocazione che questi devono assumere. I componenti singoli possono anche mutare, a seguito di nuovi input, ma, grazie all informazione, la struttura si mantiene in forma. Il mantenimento della struttura dipende dal grado di teleonomia 3 endogena ed esogena del sistema. La teleonomia esogena si rivela come l attitudine dell ambiente a mantenere in vita una data specie di sistemi in quanto l ambiente stesso li considera utili. La teleonomia endogena si manifesta come l attitudine (il comportamento) del sistema a mantenere la sua struttura: è l effetto di un comportamento messo in atto dallo stesso sistema per evitare il dissolvimento. 3. Le aziende come sistemi dinamici pongono in atto un evoluzione spaziale e/o temporale che si manifesta quale mutamento degli stati interni. Tanto più 3 Si definisce «teleonomia» l attitudine di un sistema aperto a mantenere il «progetto strutturale» pur al mutare degli elementi che compongono la struttura, cioè la caratteristica del sistema di mantenersi attivo nell ambiente, nel macrosistema di cui è parte. La teleonomia si manifesta sia esogenamente (teleonomia esogena), con il disegno del progetto teleonomico, costitutivo del sistema, sia endogenamente (teleonomia endogena), con una serie di comportamenti teleonomici del sistema stesso volti a conservare la propria struttura. 10

11 1. L azienda come un Sistema Economico Integrato l adattabilità è accentuata, quanto più il sistema, a parità di circostanze, gode di elevata teleonomia endogena. 4. Nell ambito dell adattabilità si sviluppa il controllo, inteso quale caratteristica del sistema di poter agire sui propri stati onde produrre comportamenti desiderati. Le possibilità di controllo sono tipiche dei sistemi finalizzati, per i quali è posto un obiettivo ed essi modificano il loro comportamento per raggiungere l obiettivo desiderato. 5. La capacità dei sistemi di conseguire un obiettivo, pur partendo da stati iniziali differenti, si può denominare equifinalità. In ogni sistema aziendale l informazione è un fattore indispensabile per il buon funzionamento del sistema stesso, in quanto consente ai regolatori (centri decisionali) di perseguire continuamente quell equilibrio dinamico che ne assicura la indefinita sopravvivenza. Il processo di regolazione dei sistemi aziendali (figura 2) non avviene in maniera automatica, ma si svolge attraverso le seguenti fasi: - Il sistema aziendale recepisce i cambiamenti delle circostanze interne ed esterne che ne mutano l equilibrio preesistente - Si individua lo stato del sistema tramite la raccolta e l elaborazione delle informazioni interne ed esterne - Si adottano le misure che consentono al sistema di ricostituire l equilibrio preesistente o di crearne uno nuovo Il processo di produzione delle informazioni interne ed esterne all azienda non deve quindi interrompersi mai e le stesse devono liberamente circolare all interno del sistema per alimentare il processo decisionale e consentire il corretto svolgimento delle attività aziendali. 11

12 1. L azienda come un Sistema Economico Integrato Figura 2 - Il processo di regolazione del sistema aziendale Obiettivo Centri decisionali superiori Modifica del programma F Programma E E D - B A C K Azione correttiva Centri decisionali inferiori Esecuzione del programma F E E D - Eventi esterni Eventi interni Scostamento dal programma B A C K NO Lo scostamento rende ancora attuabile il programma? SI 1.2 Economico : con lo scopo di produrre beni o servizi al fine di ottenere un soddisfacente livello di redditività nel lungo periodo L azienda come sistema organizzato ha, nelle economie di mercato, l obiettivo principale di ottenere un soddisfacente livello di redditività nel lungo periodo mantenendo, nel contempo, l equilibrio economico, finanziario e monetario nell ambito delle mutevoli situazioni ambientali e obiettivi operativi di efficienza globale d impresa e di utilizzazione 12

13 1. L azienda come un Sistema Economico Integrato ottimale delle risorse impiegate. Nel perseguire tali fini (efficacia 4 )il sistema deve verificare la corrispondenza fra le necessità di mezzi, di persone, di informazioni, ecc. e le reali disponibilità, al fine di realizzare il massimo risultato con il minimo sforzo (efficienza 5 ). Il problema consiste nel: - Conoscere le esigenze in rapporto agli obiettivi - Conoscere le reali disponibilità - Coordinare e integrare fra loro le variabili in modo da realizzare gli obiettivi 1.3 Integrato : al fine di rispondere alla necessità di coordinamento fra le sue funzioni per raggiungere l'obiettivo con efficacia ed efficienza Perché il sistema funzioni nel rispetto dei principi di efficacia ed efficienza vi è necessità di integrazione e coordinamento fra tutti gli elementi che operano all interno del sistema stesso. Ove nel sistema vengano a crearsi dei ritardi, delle inefficienze o degli sprechi è possibile, oltre che necessario, correggere le disfunzioni con opportuni provvedimenti quali: - La riorganizzazione del settore (razionalizzazione produttiva) - L incorporazione del settore in un altro - L abolizione dello stesso - Lo scorporo dell ente (ramo o divisione aziendale) Naturalmente la scelta del provvedimento (azione correttiva) da prendere dipende dal caso specifico e dalle strategie aziendali, ma comunque resta evidente come sia essenziale l individuazione tempestiva della sede del problema. A tale scopo mira il controllo di gestione ed i suoi strumenti operativi principali, il budget e la contabilità analitica. Attraverso tali strumenti è possibile conoscere a quali enti (organi o aree funzionali, centri di responsabilità) sono imputabili determinati comportamenti ed in quale misura. Il 4 Per «efficacia» si intende l attitudine che il sistema manifesta a consentire il conseguimento conveniente di dati obiettivi (espressi in termini di output). Quanto più un sistema è in grado di conseguire gli obiettivi, quanto più elevato è il livello di conseguimento, tanto più il sistema è efficace. L efficacia si può esprimere, quindi, tramite il rapporto tra risultati ( output ) output e obiettivi: Efficacia= obiettivi 5 Per «efficienza» si intende l attitudine a produrre un divario conveniente tra le misure degli input e quelle degli output. A seconda dell ampiezza del divario si configura un dato grado di efficienza. Senza specificazioni di grado, l efficienza è nozione che ingloba in sé quella di ottimo; l efficienza può essere, quindi, più correttamente definita come attitudine del sistema a produrre il massimo divario tra input ed output: RICAVI COSTI. L efficienza si riferisce, risultati ( ouput ) quindi, al rapporto tra output e input di un sistema: Efficienza= risorseinput ( ) 13

14 1. L azienda come un Sistema Economico Integrato controllo di gestione nel suo significato più ampio può essere interpretato come un momento dell attività direzionale che prevede: - La programmazione - L organizzazione - Il comando e il coordinamento - Il controllo In altri termini il controllo di gestione viene definito come la complessa attività di gestione volta a porre in essere e a mantenere la traiettoria del sistema aziendale affinché il sistema possa conseguire (efficacia), al meglio (efficienza) i propri obiettivi. 1.4 Il sistema-impresa: il principio della unità nello spazio e nel tempo Il principio della unitarietà dell impresa, seppur nella sua molteplicità (unità nello spazio) e della permanenza nella sua mutabilità (unità nel tempo), è uno dei capisaldi della dottrina economico-aziendale 6. Il sistema-impresa è unico ed unitario, in virtù del fatto che si presenta come economico e finalizzato, laddove con economico si intenda far riferimento all attività economica dallo stesso posta in essere e con finalizzato si voglia intendere il fine ultimo perseguito con l attività economica, quello cioè della soddisfazione dei bisogni umani economici. Come già accennato ai paragrafi precedenti, il sistema-impresa così definito è un sistema aperto, poiché risulta essere inserito in un sistema più ampio, qual è il sistema-ambiente, cioè quel «sistema di condizioni e circostanze, di diritto o di fatto, qualunque sia la loro specie ed origine, nel cui ambito l impresa stessa trova condizioni di vita, di sopravvivenza e di sviluppo» i. L ambiente condiziona la struttura ed il comportamento dell impresa, poiché può offrire alla medesima input di varia natura, distinguibili in opportunità, cioè in condizioni favorevoli e portatrici di vantaggi economici e non, ed in vincoli, cioè condizioni sfavorevoli poiché limitatrici della libertà di operare. Le imprese, inoltre, possono a loro volta influire sull ambiente, attraverso gli output dalle stesse scaturenti, quali prodotti, «know-how», modelli di comportamento, ecc. l ambiente e le imprese, in 6 G. ZAPPA, Il reddito d impresa, Giuffré, Milano, 1950, pag. 12: l impresa è «un complesso economico che si presenta uno pur nella diversa molteplicità, che resta uno pur nella incessante mutabilità tutti i fenomeni aziendali si rilevano ad attenta osservazione come costituiti in unica coordinazione di azioni economiche, volte ad un determinato intento nel sistema aziendale cambieranno le parti, i momenti trasmuteranno, ma il tutto permarrà purché le correlazioni delle parti, degli elementi e momenti si mantengano ordinate, nella continuità delle manifestazioni per cui parti, elementi e momenti formano unità». 14

15 1. L azienda come un Sistema Economico Integrato sostanza, creano delle relazioni di interdipendenza, portatrici di sollecitazioni reciproche. Per questo il sistema-impresa è dinamico come l ambiente in cui è inserito. 15

16 2. Strategia d impresa 2 Strategia d impresa 2.1 Strategia e profitto di impresa La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di morte è il tao della sopravvivenza o dell estinzione. Il suo studio non può essere accantonato Sun Tzu, L arte della guerra La strategia si occupa del successo, per questo è importante distinguerla dalla pianificazione. La strategia non è un programma dettagliato o un programma di istruzioni; è piuttosto un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di una organizzazione.. Obiettivo primario della strategia è guidare le decisioni manageriali al raggiungimento di risultati di eccellenza mediante la ricerca di un vantaggio competitivo; essa è contemporaneamente un veicolo di comunicazione e di coordinamento all interno dell organizzazione. Infine è importante comprendere che la strategia è anche un legame fra l impresa e il contesto o l ambiente in cui essa opera e questo legame fornisce alcuni elementi fondamentali per ulteriori indicazioni circa la formulazione delle strategie di successo. Le caratteristiche di una strategia di successo possono sintetizzarsi nella: a) definizione di obiettivi semplici, coerenti, a lungo termine: che si traducono in obiettivi molto focalizzati b) comprensione minuziosa dell ambiente competitivo: ovvero piena conoscenza degli ambienti in cui si opera c) valutazione obiettiva delle risorse: consapevolezza dei propri punti di forza e di debolezza, perseguimento degli obiettivi con impegno, costanza e determinazione d) implementazione efficace: la migliore delle strategie è di scarsa utilità se non viene accompagnata da una implementazione efficace Questi principi non sono nuovi. Più di anni fa Sun Tzu scriveva: Conosci il prossimo e conosci te stesso: Trionfa senza pericolo Conosci il contesto e il suo funzionamento: Trionfa completamente 7 7 Sun Tzu, in The Art of Strategy: A new Translation of Sun Tzu s Classic «The Art of War», trad.t.l. Wing, New York, Doubleday

17 2. Strategia d impresa Impresa Obiettivi e valori Risorse e competenze Struttura e sistemi organizzativi Strategia Ambiente settoriale Concorrenti Clienti Fornitori Figura 3 - Lo schema di analisi: la strategia come collegamento tra l'impresa e il suo ambiente esterno Lo schema considera la strategia come un legame tra l impresa e il suo ambiente esterno. L impresa individua tre insiemi di caratteristiche chiave: - gli obiettivi e i valori - le risorse e le competenze - la struttura e i sistemi organizzativi L ambiente esterno comprende l intera gamma dei fattori economici, sociali, politici e tecnologici che influenzano le decisioni e i risultati. Tuttavia, per la maggioranza delle decisioni strategiche, l ambiente esterno di riferimento dell impresa è il settore, definito dalle relazioni dell impresa con i clienti, i concorrenti e i fornitori. Il compito della strategia di business, quindi, è quello di determinare come l impresa dovrà impiegare le risorse all interno del proprio ambiente di riferimento per soddisfare i propri obiettivi di lungo termine e come dovrà organizzarsi per realizzare tale strategia. Una implicazione importante dello schema impresa-strategia-settore è il concetto di coerenza strategica: la strategia ha successo quando è coerente con gli obiettivi e i valori d impresa, con l ambiente esterno, con le risorse e competenze, con la struttura e i sistemi organizzativi. La mancanza di coerenza tra la strategia perseguita da un impresa e gli ambienti di riferimento esterni ed interni è una causa frequente di insuccesso. L elaborazione di una strategia è un processo multi dimensionale che deve coinvolgere sia gli aspetti analitici razionali sia l intuizione, l esperienza e l emozione. I concetti, le teorie e gli schemi analitici non costituiscono alternative o sostituti dell esperienza, della determinazione e della creatività, ma forniscono un quadro utile per organizzare e valutare 17

18 2. Strategia d impresa tutte le informazioni disponibili sull impresa e sul suo ambiente, per orientare le decisioni, riuscendo talvolta a stimolare, piuttosto che a reprimere, la creatività e l innovazione. In sintesi possiamo vedere la strategia come uno strumento per ottenere tre obiettivi fondamentali del management: 1. la strategia come supporto alle decisioni la strategia è un disegno o una linea guida che conferisce coerenza alle decisioni di un individuo o di un organizzazione gli individui e le organizzazioni non possono prendere decisioni ottimali senza questo tema unificate 2. la strategia come strumento di coordinamento e comunicazione per ottenere una coerenza decisionale tra i diversi dipartimenti e i diversi individui affinché la strategia fornisca questo tipo di coordinamento è necessario che il processo strategico agisca come un meccanismo di comunicazione all interno dell impresa 3. la strategia come obiettivo essa collega missione e la visione nel definire gli obiettivi futuri che l impresa vuole raggiungere lo scopo della definizione di obiettivi non è solo quello di stabilire una linea guida per la formulazione della strategia, ma anche quello di fornire degli obiettivi più precisi per l impresa. Sebbene le strategia possano essere formulate tenendo in esplicita considerazione la presenza di più obiettivi, la necessità di stabilire priorità e compromessi porta a una complessità molto elevata. Per sfuggire a tale complessità è necessario fare una semplice ma realistica ipotesi che l impresa persegua un unico obiettivo dominante: il profitto (la differenza fra i ricavi e il costo dei fattori). La tesi secondo cui la ricerca del profitto è l obiettivo primario delle imprese è confermata da quattro osservazioni: 1. l obiettivo principale dei proprietari delle aziende è il profitto, dato che esso costituisce il reddito di queste persone 2. la crescente pressione competitiva ha provocato una convergenza negli obiettivi dei diversi portatori di interessi. L interesse comune è la sopravvivenza dell impresa. Affinché l impresa sopravviva nel lungo termine è necessario che ottenga un tasso di profitto che superi il suo costo del capitale. In generale, quando la pressione competitiva internazionale aumenta, un numero sempre minore di organizzazioni ha la possibilità di perseguire obiettivi che si discostano in modo sostanziale dalla massimizzazione del profitto. Se nel lungo termine un impresa è incapace di ottenere un rendimento sul capitale investito superiore al costo del capitale, allora 18

19 2. Strategia d impresa fallirà a causa della sua incapacità di attrarre i capitali necessari per rinnovare le sue attività. 3. la pressione esterna sulle imprese per ottenere profitti ed operare nell interesse degli azionisti è arrivata anche dai mercati finanziari. 4. anche al di là di un comune interesse per la sopravvivenza dell impresa, è probabile che ci sia una comunanza di interessi piuttosto che un conflitto tra i diversi stakeholder. La ricerca del profitto nel lungo termine richiede che un azienda tratti bene i suoi dipendenti e sviluppi le loro intere potenzialità, agisca onestamente nei confronti dei fornitori e dei consumatori, si comporti responsabilmente in funzione dei valori dell ambiente e della società. 2.2 Creazione del valore e strategia di impresa L attività d impresa è volta a creare valore. Il valore può essere creato in due modi: attraverso la produzione o la commercializzazione. La produzione crea valore attraverso la trasformazione fisica di prodotti di basso valore in prodotti con un valore superiore per il consumatore; il commercio crea valore spostando i beni nello spazio e nel tempo. Il valore creato dalle imprese è distribuito fra più attori: i consumatori acquistano beni e servizi a prezzi inferiori rispetto al valore massimo che sarebbero stati disposti a pagare; i fornitori, di lavoro e di altri input, ricevono una remunerazione superiore rispetto ad un valore minimo soddisfacente; coloro che assumono il rischio d impresa e possiedono quote di partecipazione azionaria ricevono un profitto. Se l attività d impresa crea un valore per tutti questi partecipanti e se l interesse di ciascuno diverge da quello degli altri, allora sembra naturale pensare che l impresa sia al servizio di una molteplicità di interlocutori. Questo approccio all impresa incentrato sui portatori di interessi (stakeholder view) vede l attività imprenditoriale come una coalizione di gruppi d interesse che include gli azionisti (il cui obiettivo è il profitto), i dirigenti (i cui obiettivi includono lo stipendio base, i compensi extra, il prestigio e il potere) e i dipendenti (che sono interessati alla retribuzione, alle condizioni di lavoro e alla sicurezza). Anche i consumatori, i fornitori e il governo sono portatori di interessi rilevanti. Per definire gli obiettivi d impresa, la tesi dell approccio incentrato sui portatori di interessi è basata sul riconoscimento che l impresa è un istituzione sociale che persegue gli interessi di molteplici gruppi. In questa visione dell attività imprenditoriale, un ruolo primario del top management è quello di riconciliare le divergenti priorità dei diversi gruppi di portatori di interessi. 19

20 2. Strategia d impresa 2.3 I concetti di valori e missione L attività d impresa non si esaurisce semplicemente nel «fare soldi». Tutte le imprese hanno un sistema di valori più ampio che è parte integrante della loro identità e determinazione, e che limita, aumenta, o anche trascende il fondamentale requisito di redditività. Valori quali l opportunità di sviluppo e di auto-realizzazione individuale, il perseguimento di una qualità del prodotto non ancora raggiunta, il creare un ambiente di lavoro sicuro e il lavorare per il miglioramento dell ambiente naturale possono limitare la redditività, ma giocano un ruolo vitale nella creazione di un obiettivo strategico, nella formazione di consenso e di impegno all interno dell organizzazione. Se gli individui si preoccupano più di perseguire valori immateriali piuttosto che ricercare un compenso materiale, allora quelle organizzazioni che possono offrire ai loro clienti e ai loro dipendenti un diverso ordine di priorità avranno un vantaggio su quelle che non lo fanno 8. Ciò che emerge dalla discussione è che gli obiettivi dell impresa si estendono al di là delle variabili fondamentali che essa persegue: il profitto, la crescita o l equilibrio fra i molteplici obiettivi dei diversi portatori di interessi. Questo proposito allargato prende la forma di una visione che ha motivato la fondazione dell impresa e ha sostenuto il suo sviluppo. Esempi possono essere rappresentati dalla visione di Henry Ford di una automobile per ogni famiglia, oppure dal desiderio di Walt Disney di fornire un intrattenimento alla famiglia che custodisse gelosamente quei valori di cordialità, fratellanza, gioia e unità della famiglia. Poiché la visione fornisce il fondamento per la strategia di un impresa, un numero crescente di società formula manifesti sulla missione dell impresa (mission statement) per comunicare la direzione complessiva di marcia e articolare la connessione tra la visione e i valori dell impresa con la sua strategia. 2.4 Il ruolo della Direzione Il vertice dell azienda gioca un ruolo determinante per il successo dell organizzazione. In particolare nell azienda organizzata per processi, la costruzione di una cultura vincente comporta la definizione di nuovi valori, oltre a un cambiamento nello stile di management, per influire positivamente sui comportamenti dei collaboratori. Sapere e saper fare non bastano più. Bisogna saper far fare e saper far conoscere in un modo nuovo e innovativo, diventare coacher (allenatore) e facilitare l apprendimento di altri. 8 A. Maslow, A Theory of Human Motivation, in «Psychological Review», 50, 1943, pp , ha postulato che gli esseri umani hanno una gerarchia dei bisogni, il più elevato dei quali è «l autorealizzazione»: la realizzazione del potenziale psicologico di ciascuno che va al di là dell appagamento economico e sociale. 20

21 2. Strategia d impresa Modelli rappresentativi dell evoluzione organizzativa Prima di definire gli elementi alla base di una adeguata assegnazione di ruoli e responsabilità nella gestione per processi è opportuno analizzare i modelli rappresentativi delle modificazioni della struttura organizzativa, in relazione ai vari parametri della vita aziendale con particolare riferimento al cosiddetto «modello Greiner», interessante per il numero dei parametri aziendali cui fa riferimento. Il modello cerca di evidenziare i mutamenti della struttura organizzativa in relazione all età dell azienda ed alle dimensioni della stessa. Il modello Greiner è rappresentato in un sistema di coordinate aventi riferimento temporale astratto, nel quale è indicato un possibile processo di sviluppo della struttura aziendale. Sull asse delle ascisse è espresso l aumento dell età aziendale, da giovane a matura, mentre sull asse delle ordinate è indicata la dimensione dell azienda, da piccola a grande, ove per dimensione si intende, nel modello, il volume dei ricavi dell azienda stessa. Greiner denomina: a) evoluzione un periodo, più o meno lungo, di crescita, durante il quale le regole dell organizzazione non subiscono sovvertimenti b) rivoluzione un periodo di grave sconvolgimento nel funzionamento e nella funzionalità dell organizzazione. Dall analisi del modello (rappresentato in fig. 4) si deduce che, nell avanzare dell azienda attraverso le varie fasi di sviluppo, ogni periodo di evoluzione genera la propria rivoluzione. Così ad esempio, ad una fase di forte accentramento dovrebbe seguire una fase di probabile decentramento, per risolvere le tensioni che si accumulano in ogni organizzazione fortemente accentrata. Il passaggio dell azienda da una fase d crescita alla successiva dipende, secondo Greiner, dal modo in cui la direzione risolve i punti di crisi attraverso periodi di rivoluzione adeguatamente gestita e finalizzata. E ovvio che in ogni singola azienda i periodi di evoluzione e di rivoluzione possono avere durata diversa tra loro, le fasi possono, inoltre, non essere sempre o facilmente distinguibili nelle concrete realtà. 21

22 2. Strategia d impresa Figura 4 - Le cinque fasi dello sviluppo organizzativo secondo il modello Greiner FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 GRANDE PICCOLA Periodi di evoluzione Periodi di rivoluzione 4. Crisi di burocrazia 5. Crisi di? 3. Crisi di controllo 2. Crisi di 5. Sviluppo autonomia legato alla 1. Crisi di 4. Sviluppo collaborazione comando legato al 3. Sviluppo coordinamento legato alla 2. Sviluppo delega legato 1. Sviluppo all autorità legato alla creatività GIOVANE ETA DELL AZIENDA MATURA Fase 1 Fase di creatività e crisi di comando La prima fase è denominata fase di creatività. E tipica del comportamento imprenditoriale che caratterizza ogni azienda di nuova formazione e di iniziale entrata sul mercato. Il comportamento imprenditoriale si presenta altamente creativo ed innovativo. Questa fase, di solito, è di breve durata, in quanto dopo un periodo di tempo limitato, subentra una «crisi di comando», cioè un attenuazione dell importanza e dell influenza della leadership espressa dalla imprenditorialità creativa, per il sorgere di numerosi limiti, sia di incompetenza funzionale del gruppo imprenditoriale iniziale, sia di incapacità di presenza e di controllo in tutto il processo dell attività aziendale, sia ancora, per logoramento fisico dei singoli componenti dell organo supremo di direzione. Fase 2 Fase di autorità e crisi di autonomia Dalla crisi di comando generata nella fase di creatività, si esce, generalmente, con un trasferimento di potere ad altre persone dotate di minori capacità creative, di minore leadership ma di maggiore competenza specifica. Si attua, allora, una fratturazione del potere imprenditoriale originario in ambiti funzionali definiti. Si forma una struttura organizzativa formalizzata secondo il principio della competenza e dell autorità. Dalla fase di sviluppo grazie alla creatività si entra in quella di sviluppo grazie all autorità: mediante delega si procede alla suddivisione razionale delle 22

23 2. Strategia d impresa funzioni, alla strutturazione dell azienda per livelli gerarchici definiti ed alla statuizione dei poteri decisionali con specificazione di responsabilità ben individuate. Tale forma di sviluppo genera, però, una crisi di autonomia, che dà luogo ad un periodo di rivoluzione caratterizzato da un contrasto tra l autorità del vertice, gestita, spesso, in modo rigido, e la ricerca di autonomia da parte degli organi subalterni, il cui grado di specializzazione e di professionalità è sufficientemente cresciuto durante la fase di sviluppo, tanto da superare l autorità di vertice in termini di competenza.viene quindi, motivata una crescente richiesta di maggiore libertà decisionale e di maggiore autonomia operativa. Fase 3 Fase della delega e crisi di controllo Per uscire da questa crisi, l azienda deve far ricorso ad una delega sempre più accentuata di funzione e di potere; se la delega ha successo si manifesta un ulteriore sviluppo. La struttura diventa fortemente decentrata anche con struttura divisionale, in modo da motivare i quadri intermedi, al fine di collocare il potere di decisione il più vicino possibile ai centri di responsabilità cui è affidata l attività aziendale. Si amplia, tuttavia, la distanza tra soggetto operativo centrale ed i centri operativi periferici. Si pongono, quindi, le premesse per un periodo di crisi che si identifica in una crisi di controllo del primo rispetto ai secondi. Fase 4 Fase del coordinamento e crisi di burocrazia La rivoluzione propria della crisi di controllo si manifesta nella crescente difficoltà della direzione di vertice a conoscere, accertare, valutare e controllare l uso che viene fatto dei poteri delegati e decentrati. Per superare la crisi di controllo, le aziende attuano, spesso, un ritorno al principio di autorità in termini di accentramento direzionale, ma tale ritorno è quasi sempre incompatibile con le mutate dimensioni aziendali, con forti limiti di competenza e di presenza che già sono individuati lungo tutto il processo di crescita dell azienda. La soluzione più corretta sembra essere quella di cercare una nuova fase di evoluzione grazie alla ricerca di coordinamento, mediante una revisione delle strutture organizzative, dei metodi di lavoro e delle forme di delega. La struttura organizzativa diventa sempre più complessa. Se l operazione di coordinamento riesce, si supera la crisi e si assicura all azienda un altra fase di stabilità e sviluppo; tale fase tuttavia, contiene le premesse di un nuovo periodo di crisi: la crisi di burocrazia. Fase 5 Fase di collaborazione 23

24 2. Strategia d impresa Al periodo di rivoluzione conseguente alla crisi per eccessiva burocratizzazione segue una fase in cui l azienda è impegnata nello sforzo di sopravvivenza e di ulteriore sviluppo. Si tenta di recuperare il collegamento tra azione ed obiettivi, allentando il rapporto tra azione e procedure burocratiche. Si punta all ottenimento di atteggiamenti collaborativi degli organi, all accettazione di responsabilità personale nella deroga ai regolamenti, prevalentemente con la strutturazione di un idoneo sistema di incentivi. La fase di sviluppo legata alla collaborazione rappresenta un punto di svolta dello sviluppo e dell evoluzione aziendale. E difficile ipotizzare quale periodo di evoluzione possa seguire ad una fase di ricerca dello sviluppo tramite la collaborazione. Per molti aspetti si può attendere un ritorno alle origini, cioè un ritorno alla fase di creatività. La collaborazione infatti è portatrice di idee, di innovazioni; gli schemi burocratici sono disattesi fino al punto di cadere in disuso. La struttura informale finisce con il prevalere sulla formale. Nuovi rapporti di potere, legati al successo, al carisma delle idee, sorgono e si consolidano. La creatività ha il sopravvento sulla burocrazia. Ma ecco subentrare il periodo della crisi di comando e la necessità di reimporre l autorità. Il ciclo ricomincia. Lo sviluppo aziendale, perciò, nel lungo periodo, è sempre pensabile quale sviluppo di tipo ciclico ed iterativo, ma non circolare, bensì a spirale crescente, o decrescente, a seconda che l'avanzare dell'età e l'ampliarsi delle dimensioni coincidano con un ulteriore sviluppo o con fenomeni e situazioni di desviluppo. Dall analisi dei periodi di evoluzione e rivoluzione del modello Greiner e del ruolo della Direzione, che può essere sintetizzato nel «controllo organizzativo» inteso come controllo dei comportamenti individuali per far sì che questi siano non solo coordinati e cooperativi ma finalizzati al successo dell azione manageriale, è possibile affermare che alla base di una adeguata assegnazione di ruoli e responsabilità nella gestione per processi, devono coesistere almeno questi tre elementi: 1. fiducia: supporto, comunicazione, rispetto, motivazione, riconoscimento degli sforzi e possibilità di recupero a fronte di insuccessi 2. competenze: affinare le competenze esistenti attraverso l apprendimento continuo 3. delega decisionale: promuovere la delega di compiti e l assunzione di responsabilità La matrice della componente umana/processi illustrata in figura 5, mette in luce i rischi e le opportunità legate a una più o meno appropriata strategia di gestione per processi 24