RIDISEGNARE I PROCESSI AZIENDALI. IL CASO COBO. Consulting RIDISEGNARE I PROCESSI AZIENDALI. IL CASO COBO. Pagina 1

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1 Consulting RIDISEGNARE I PROCESSI AZIENDALI. IL CASO COBO Pagina 1

2 PROGETTARE SOLUZIONI CONDIVISE: RIDISEGNARE I PROCESSI SECONDO UNA LOGICA «PARTECIPATIVA» LA DECISIONE DI RIDISEGNARE I PROCESSI AZIENDALI NON SOLO CONSENTE DI RISPONDERE AL FABBISOGNO DI RIPENSARE LE LOGICHE DI ORGANIZZAZIONE E DI ESECUZIONE DEL LAVORO, MA PUÒ ANCHE RIVELARSI UN IMPORTANTE FONTE DI APPRENDIMENTO PER IL MANAGEMENT E IL PERSONALE DI STAFF, GRAZIE ALL ADOZIONE DI METODI ORIENTATI AL CONFRONTO E ALLA CONDIVISIONE DELLE DECISIONI. IL PRESENTE CASO MOSTRA INFATTI COME L EFFICACIA DI UN PROGETTO DI RIDISEGNO DEI PROCESSI SIA FUNZIONE DEL LIVELLO DI COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE AZIENDALE. CHI ESEGUE TUTTI I GIORNI LE ATTIVITÀ DEL PROCESSO CONOSCE MEGLIO DI QUALUNQUE CONSULENTE IL FUNZIONAMENTO DELL AZIENDA ED È IN GRADO DI INDIVIDUARE IMMEDIATAMENTE LE IMPLICAZIONI DELLE SCELTE DI RIDISEGNO. IN TALE LOGICA PARTECIPATIVA, IL CONSULENTE AGGIUNGE VALORE IN DUE MODI: IN PRIMO LUOGO RICOPRENDO IL RUOLO DI OSSERVATORE ESTERNO E INDIPENDENTE, IN GRADO DI PORTARE IN AZIENDA LE RISPOSTE CHE ALTRE IMPRESE HANNO DATO A PROBLEMI SIMILI; IN SECONDO LUOGO PONENDOSI COME FACILITATORE DEL DIALOGO TRA LE FUNZIONI CHE CONTRIBUISCONO ALLO STESSO PROCESSO, IN MODO DI AGEVOLARE LA COLLABORAZIONE TRA DI ESSE E L ADOZIONE DI SCELTE DI RIDISEGNO CONDIVISE DA SUBITO. CON IL CONTRIBUTO CHE SEGUE SI INTENDE DESCRIVERE I PASSI METODOLOGICI ADOTTATI PER RIDISEGNARE I PROCESSI DELL AZIENDA IN ESAME, FOCALIZZANDO L ATTENZIONE SUGLI STRUMENTI UTILIZZATI PER MASSIMIZZARE IL COINVOLGIMENTO DELLE FUNZIONI INTERESSATE. Pagina 2

3 L AZIENDA CLIENTE IL GRUPPO COBO PROGETTA, SVILUPPA, PRODUCE E VENDE SISTEMI INTEGRATI DI COMPONENTI MECCANICI, ELETTRICI ED ELETTRONICI PER VEICOLI INDUSTRIALI E MOVIMENTO TERRA, AUTO E MOTO. LE MOLTEPLICI LINEE DI PRODOTTO VANNO DALL ILLUMINAZIONE (FANALI, LAMPEGGIANTI), AI COMANDI (DEVIOGUIDA), DAI SEDILI AI VOLANTI, DALLE CENTRALINE AI DISPLAY. LA PRODUZIONE E VENDITA DI CABLAGGI CONSENTE DI FORNIRE I PRODOTTI SOPRAELENCATI ANCHE COME SISTEMA INTEGRATO. IL GRUPPO, CON QUARTIER GENERALE A LENO (BS), SI È SVILUPPATO NEL CORSO DEGLI ANNI MEDIANTE ACQUISIZIONI DI AZIENDE LOCALI, CHE HANNO CONSENTITO UNA SPECIALIZZAZIONE NEI DIVERSI SETTORI DI ATTIVITÀ: OGGI COBO È UNA DELLE POCHE REALTÀ MONDIALI IN GRADO DI PORSI COME UNICO INTERLOCUTORE DELLE CASE COSTRUTTRICI PER QUANTO RIGUARDA LA FORNITURA DI TUTTO L IMPIANTO ELETTRICO-ELETTRONICO DI UN VEICOLO. COBO HA STABILIMENTI IN ITALIA, ROMANIA E STATI UNITI E PRESIDIA TUTTI I MERCATI MONDIALI MEDIANTE UNA RETE CAPILLARE DI FILIALI COMMERCIALI DISLOCATE SU 4 CONTINENTI. FATTURATO: 200 MILIONI DIPENDENTI:1000 CIRCA SEDI PRODUTTIVE: ITALIA, ROMANIA, USA FILIALI COMMERCIALI: FRANCIA, GERMANIA, SPAGNA, AUSTRALIA, CINA, HONG KONG Pagina 3

4 L AMBITO DEL PROGETTO: IL RIDISEGNO DEI PROCESSI COME TAPPA DI UN PERCORSO L INTRODUZIONE DI UN NUOVO SISTEMA DI ERP DA IMPLEMENTARE PROGRESSIVAMENTE IN TUTTE LE AZIENDE DEL GRUPPO HA INTENSIFICATO LA VOLONTÀ DEL VERTICE AZIENDALE DI INTRODURRE MODALITÀ OPERATIVE OMOGENEE. IL PROGETTO DI RIDISEGNO È STATO INSERITO DUNQUE IN UN PIÙ AMPIO PERCORSO DI INTRODUZIONE DI UNA VISIONE PER PROCESSI, ARTICOLATO NELLE MACRO-FASI RAPPRESENTATE IN FIGURA 1. FIGURA 1 Pagina 4

5 LE FASI DI LAVORO 1) DEFINIZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DI PROGETTO IL PRIMO PASSO DEL PROGETTO DI RIDISEGNO È STATO DI TIPO ORGANIZZATIVO E HA PORTATO ALLA DEFINIZIONE DELLA STRUTTURA DI PROGETTO. ESSA È STATA ARTICOLATA SU 3 LIVELLI, COME MOSTRATO IN FIGURA 2. IL PRIMO LIVELLO PREVEDE IL COMITATO GUIDA, CON IL COMPITO DI VALIDARE LE SCELTE DI RIDISEGNO ADOTTATE DAI GRUPPI DI LAVORO E IL RESPONSABILE DI PROGETTO, CHE COORDINA LE ATTIVITÀ, VERIFICA IL RISPETTO DEI TEMPI E DEGLI OUTPUT E PRESIDIA LE RIUNIONI DEI GRUPPI DI LAVORO. IL COMITATO È STATO COMPOSTO DALL AMMINISTRATORE DELEGATO, DAL RESPONSABILE DI PROGETTO, DAL DIRETTORE AMMINISTRAZIONE FINANZA E CONTROLLO E DAL DIRETTORE QUALITÀ. IL COMITATO GUIDA HA NOMINATO I PROCESS OWNER, CIOÈ I RESPONSABILI DEI PROCESSI DA RIDISEGNARE. I LORO COMPITI DURANTE IL PROGETTO ERANO: ORIENTARE IL RIDISEGNO DEFINENDO LE LINEE GUIDA DA SEGUIRE, VALIDARE LE SCELTE DI RIDISEGNO PROPOSTE DAL GRUPPO DI LAVORO, PRESENTARE I RISULTATI DEL RIDISEGNO AL COMITATO GUIDA. I PROCESS OWNER SONO RAPPRESENTANTI DELLA PRIMA LINEA DI MANAGEMENT. NEL CASO AVESSERO AVUTO NECESSITÀ DI UN SUPPORTO PER MEGLIO INDIRIZZARE LE ATTIVITÀ DI RIDISEGNO DEL PROCESSO, AVREBBERO AVUTO LA FACOLTÀ DI NOMINARE CIASCUNO UN PROCESS CHAMPION CHE LI AFFIANCASSE NELL ESERCIZIO DELLE LORO FUNZIONI. CIASCUN PROCESS OWNER HA NOMINATO UN TEAM DI KEY USER, CIOÈ RAPPRESENTANTI ESPERTI DELLE FUNZIONI AZIENDALI CHE CONTRIBUISCONO AL PROCESSO E DELLE SOCIETÀ DEL GRUPPO. I KEY USER DOVEVANO POSSEDERE UNA FORTE CONOSCENZA DELLE ATTIVITÀ DI COMPETENZA, UNA CONOSCENZA DI BASE DELLE ALTRE ATTIVITÀ DI PROCESSO E ATTITUDINE AL LAVORO DI TEAM. IL NUMERO DI KEY USER NON DOVREBBE SUPERARE I 6/7 PER PROCESSO. IN ALCUNI CASI LA NECESSITÀ DI COMBINARE FUNZIONE E SOCIETÀ DI APPARTENENZA NON HA CONSENTITO DI RISPETTARE TALE PARAMETRO: SONO STATI DUNQUE NOMINATI DUE GRUPPI DI KEY USER: I KEY USER DI PRIMO LIVELLO PARTECIPAVANO ALLE RIUNIONI DI RIDISEGNO, I KEY USER DI SECONDO LIVELLO ERANO CONVOCATI IN RIUNIONI DI CONDIVISIONE DELLE SCELTE, PER GARANTIRE IL LORO ALLINEAMENTO DA SUBITO ED EVITANDO DI FAR CALARE DALL ALTO QUANTO DECISO. FIGURA 2 Pagina 5

6 AI 3 LIVELLI DESCRITTI SI AFFIANCAVA IN STAFF IL TEAM SISTEMI E PROCESSI. SI TRATTA DI UNA FUNZIONE AZIENDALE NATA CON IL PROGETTO E DESTINATA A PRENDERNE L EREDITÀ NELLA FASE DI IMPLEMENTAZIONE DELLE SCELTE ADOTTATE. DAL PUNTO DI VISTA DELLE COMPETENZE È UNA FUNZIONE MISTA TRA CONTROLLO DI GESTIONE E SISTEMI INFORMATIVI: LA DOPPIA ANIMA È NECESSARIA VISTO IL RUOLO DI COLLANTE TRA PROCESSI AZIENDALI E FUTURO SISTEMA ERP. KEY USER, TEAM SISTEMI E PROCESSI E CONSULENTI DGM COSTITUIVANO I GRUPPI DI LAVORO, UNO PER PROCESSO, COORDINATI DAI PROCESS OWNER. PORRE ATTENZIONE AL DISEGNO DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DI PROGETTO È NECESSARIO PER IL COINVOLGIMENTO DELLE PERSONE CHIAVE E PER ASSEGNARE LE RESPONSABILITÀ RICHIESTE DA UN ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI FIGURA 3 2) IDENTIFICAZIONE DEL PERIMETRO DEL RIDISEGNO COME CONSEGUENZA DEL PERCORSO DI LAVORO DESCRITTO SOPRA, LE FASI DI ORIENTAMENTO DEL PROGETTO, CIOÈ L IDENTIFICAZIONE DEI PROCESSI E DEI LORO OBIETTIVI, L ANALISI DEI PROCESSI ESISTENTI E LA DEFINIZIONE DI QUELLI DA RIDISEGNARE SONO STATE AL CENTRO DEL PRECEDENTE PROGETTO DI MAPPATURA E VALUTAZIONE. PERTANTO, IL PRESENTE CASO NON SI SOFFERMERÀ SULLE MODALITÀ CON CUI AMBITO E OBIETTIVI DEL RIDISEGNO SONO STATI DEFINITI: ESSI SARANNO CONSIDERATI COME INFORMAZIONI IN ENTRATA DEL PROGETTO DI RIDISEGNO. IL PERIMETRO DEL PROGETTO HA COPERTO TUTTI I PROCESSI AZIENDALI, RAPPRESENTATI IN FIGURA 3 IN MODO DA EVIDENZIARE LE RELAZIONI TRA DI ESSI. Pagina 6

7 3) IDENTIFICAZIONE DELLE LEVE DI CAMBIAMENTO PRIMA DI COMINCIARE LE SESSIONI DEI GRUPPI DI LAVORO, PER OGNI PROCESSO HA AVUTO LUOGO UNA RIUNIONE DI KICK-OFF, CUI HANNO PARTECIPATO IL PROCESS OWNER, IL RESPONSABILE DI PROGETTO, IL REFERENTE DEL TEAM SISTEMI E PROCESSI E IL CONSULENTE DGM ASSEGNATI AL PROCESSO. IL PRIMO OBIETTIVO DELLA RIUNIONE È STATO DI TIPO STRATEGICO: SONO STATE TRACCIATE LE LINEE GUIDA DA SEGUIRE NEL RIDISEGNO, CIOÈ I PRINCIPI CHE AVREBBERO DOVUTO ORIENTARE IL LAVORO DEI KEY USER. DUE I FATTORI CONSIDERATI: GLI OBIETTIVI ASSEGNATI AL PROCESSO DURANTE IL PROGETTO DI MAPPATURA E LE FINALITÀ PRIMARIE DEL PROGETTO DICHIARATE DA COBO, CIOÈ OMOGENEIZZAZIONE DELLE PRASSI TRA LE DIVERSE SOCIETÀ (FATTE SALVE LE SPECIFICITÀ DOVUTE ALLA DIFFERENTE TECNOLOGIA PRODOTTA E VENDUTA) E OTTIMIZZAZIONE DEI FLUSSI DI LAVORO (SALVAGUARDANDO LA FLESSIBILITÀ DELLA SUPPLY CHAIN). LA RIUNIONE HA POI AVUTO UN SECONDO OBIETTIVO DI TIPO ORGANIZZATIVO: NOMINA DEI KEY USER E DEFINIZIONE DEL CALENDARIO DEGLI INCONTRI DEI GRUPPI DI LAVORO, CHE HA PORTATO ALLA DEFINIZIONE DI UN GANTT PER CIASCUN PROCESSO. COME GIÀ ACCENNATO, LE FINALITÀ DEL PROGETTO ( PRINCIPI ) IDENTIFICATE DA COBO ERANO L OMOGENEIZZAZIONE DELLE PRASSI E L OTTIMIZZAZIONE DEI FLUSSI DI LAVORO. CON IL PRIMO PRINCIPIO SI INTENDEVANO RISOLVERE LE DIFFORMITÀ DI COMPORTAMENTO DELLE DIVERSE SOCIETÀ DEL GRUPPO NELL ESECUZIONE DI PROCESSI SIMILI, FATTISPECIE ASSAI COMUNE NEI GRUPPI DI IMPRESE CHE SI SONO SVILUPPATI PER CRESCITA ESTERNA. PER CIASCUNA DIFFORMITÀ DI PRASSI SONO STATI MESSI A CONFRONTO I MODELLI IN ESSERE NEL GRUPPO, PESANDO PRO E CONTRO DI CIASCUNO E DEFINENDO LO STANDARD DA SEGUIRE. RISULTA EMBLEMATICO DA QUESTO PUNTO DI VISTA IL CASO DEL PROCESSO DI SVILUPPO PRODOTTO, CHE ERA SVOLTO SECONDO 4 MODALITÀ DIFFERENTI DA ALTRETTANTE SOCIETÀ DEL GRUPPO. PER QUANTO RIGUARDA L OTTIMIZZAZIONE DEI FLUSSI DI LAVORO, LE PROBLEMATICHE CHE LE SCELTE DI RIDISEGNO HANNO INTESO RISOLVERE SONO RAGGRUPPABILI IN 4 CATEGORIE: 1. SOLUZIONE DI PROBLEMI DI COMUNICAZIONE TRA FUNZIONI (ES. COINVOLGIMENTO DELL UFFICIO ACQUISTI NELLE RIUNIONI DI SVILUPPO PRODOTTO, PER ANTICIPARE IL REPERIMENTO DEI MATERIALI SUL MERCATO, RIDUCENDO IL LEAD TIME DI AFFINCHÉ IL LAVORO DEI GRUPPI SIA EFFICACE, È NECESSARIO ORIENTARNE LE SESSIONI ATTRAVERSO ORDINI DEL GIORNO CHE PARTONO DALLE CRITICITÀ RILEVATE. FORNITURA; OPPURE INTRODUZIONE DI REGOLE DI COMUNICAZIONE TRA VENDITE E LOGISTICA IN MERITO A PROBLEMATICHE DI EVASIONE DELL ORDINE). 2. INTRODUZIONE DI ATTIVITÀ DI CONTROLLO IN PRECEDENZA NON ESEGUITE (ES. INTRODUZIONE DI STRUMENTI DI TRACCIABILITÀ DELL EVASIONE DELL ORDINE; OPPURE 4) RIDISEGNO LA FASE DI RIDISEGNO È STATA ORGANIZZATA IN 4-5 SESSIONI DEI GRUPPI DI LAVORO. CIASCUNA SESSIONE È STATA GUIDATA DA UN ORDINE DEL GIORNO PRECEDENTEMENTE CONCORDATO CON IL PROCESS OWNER, TESO A FOCALIZZARE IL LAVORO DEI KEY USER SU SINGOLE FASI DEL PROCESSO. GLI ARGOMENTI PORTATI IN RIUNIONE NASCEVANO DALLE CRITICITÀ EMERSE NEL PROGETTO DI MAPPATURA: IL GRUPPO DI LAVORO HA AVUTO PERTANTO IL COMPITO DI PROPORNE POSSIBILI SOLUZIONI. LE SESSIONI SONO STATE CHIUSE CON UN INCONTRO DI SINTESI, CON LA PRESENTAZIONE DEL DIGRAMMA DI FLUSSO TO BE, RISULTATO DELLE DECISIONI DI RIDISEGNO PRESE DAL GRUPPO DI LAVORO. INTRODUZIONE, NEL PROCESSO VENDITE, DI UN CONTROLLO TESO A VERIFICARE IL RISPETTO DELLA MARGINALITÀ OBIETTIVO DI PRODOTTO ALL ATTO DELLA DEFINIZIONE DEL PREZZO DI UN OFFERTA COMMERCIALE, E DISEGNO DEL RELATIVO WORKFLOW APPROVATIVO DELLE ANOMALIE). 3. DIGITALIZZAZIONE DEL PROCESSO (ES. ELIMINAZIONE DEI DOCUMENTI CARTACEI DAL PROCESSO DI EVASIONE DELL ORDINE, GRAZIE ALL ADOZIONE DI TERMINALI PORTATILI CON I QUALI GESTIRE LE LISTE DI PRELIEVO E TRASMETTERE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER LA PREPARAZIONE DEL DDT). 4. RAZIONALIZZAZIONE DI PRASSI PRECEDENTEMENTE FUORI CONTROLLO (ES. NEL PROCESSO ALTRI ACQUISTI, Pagina 7

8 INTRODUZIONE DI «MODELLI DI ACQUISTO»: REGOLE A CUI RICONDURRE TUTTE LE CATEGORIE MERCEOLOGICHE OGGI ACQUISTATE; CIASCUN MODELLO INDIVIDUA: LA NECESSITÀ O NO DI EMETTERE RICHIESTA DI ACQUISTO, IL SOGGETTO CHE DEVE APPROVARE L RDA, I COMPITI DELL UFFICIO ACQUISTI; IL SOGGETTO RICEVENTE E I CONTROLLI DA ESSO EFFETTUATI; L INIZIATIVA HA CONSENTITO DI RIDURRE I CASI DI ACQUISTO PRIVI DI RDA / ORDINE, CHE NECESSITAVANO DI UN ONEROSA FORMALIZZAZIONE SUCCESSIVA DA PARTE DI UFFICIO ACQUISTI E CONTABILITÀ FORNITORI). COERENTEMENTE CON UNA LOGICA DI LAVORO BOTTOM-UP, LE SCELTE DI RIDISEGNO NATE NEI GRUPPI DI LAVORO SONO STATE PRESENTATE AL COMITATO GUIDA, PER APPROVAZIONE FINALE. LA BONTÀ DELLE DECISIONI PRESE È STATA CONFERMATA DAL FATTO DALLA PIENA ACCETTAZIONE DELLE STESSE DA PARTE DEL COMITATO, CHE RARAMENTE HA RESPINTO LE PROPOSTE O CHIESTO APPROFONDIMENTI AI GRUPPI DI LAVORO. TRASFORMARE IL PROGETTO DI RIDISEGNO DEI PROCESSI AZIENDALI IN UN VERO E PROPRIO PROCESSO GESTIONALE IMPLICA IN PRIMO LUOGO, È CAMBIATO IL RUOLO DEGLI ORGANI DI PROGETTO, CHE SI TRASFORMANO DA TEMPORANEI A PERMANENTI: ALCUNI CAMBIAMENTI NEGLI ATTORI CHIAVE E NELLE PRASSI DI GESTIONE, CODIFICATI IN UNA SPECIFICA PROCEDURA DI GESTIONE DEI PROCESSI. - IL COMITATO GUIDA È DIVENTATO COMITATO PROCESSI, CON IL COMPITO DI PRESIDIARE CON RIUNIONI PERIODICHE LO STATO DI AVANZAMENTO DELL IMPLEMENTAZIONE DELLE SCELTE DI RIDISEGNO E VALIDARE LE MODIFICHE SUCCESSIVE AI PROCESSI AZIENDALI RITENUTE SIGNIFICATIVE PERCHÉ AVENTI IMPATTO SU 5) IMPLEMENTAZIONE LA DEFINIZIONE DEL PROCESSI TO BE HA DI FATTO CHIUSO IL PROGETTO DI RIDISEGNO. LA FASE DI IMPLEMENTAZIONE DELLE SCELTE DI RIDISEGNO È STATA INFATTI CONSIDERATA COME UN VERO E PROPRIO PROCESSO GESTIONALE, I CUI PASSI OPERATIVI SONO SCHEMATIZZATI IN FIGURA 4. PIÙ PROCESSI E SONO GIUDICATE NON COERENTI CON I PRINCIPI CARDINE CHE HANNO ORIENTATO IL RIDISEGNO; - IL RESPONSABILE DI PROGETTO È DECADUTO, CAUSA FINE DEL PROGETTO IN SENSO STRETTO; ESERCITA COMUNQUE IL SUO PRESIDIO SUI PROCESSI AZIENDALI IN QUANTO MEMBRO DEL COMITATO PROCESSI; - AI PROCESS OWNER È STATA ATTRIBUITA LA RESPONSABILITÀ DELL EFFETTIVA IMPLEMENTAZIONE DEL PROCESSO RIDISEGNATO COSÌ COME VALIDATO DAL COMITATO GUIDA, COSTITUENDO GLI INTERLOCUTORI PRIMARI DEL TEAM SISTEMI E PROCESSI NELLE SUE ATTIVITÀ DI VERIFICA PERIODICA; INOLTRE PROMUOVONO E INDIRIZZANO INIZIATIVE DI MIGLIORAMENTO CONTINUO DEL PROCESSO, RICEVENDO, ESAMINANDO E PROPONENDO EVENTUALI NECESSITÀ DI MODIFICA; - AI KEY USER SONO STATI ASSEGNATI COMPITI FORMATIVI NEI CONFRONTI DEI COLLEGHI NON COINVOLTI NELLA FASE PROGETTUALE E RESTANO I PUNTI DI RIFERIMENTO SUL CAMPO PER QUANTO RIGUARDA IL RISPETTO DEI NUOVI ASSETTI DI PROCESSO E IL LORO MIGLIORAMENTO CONTINUO; - IL TEAM SISTEMI E PROCESSI HA UN RUOLO CENTRALE NELLA TENUTA DEL PROCESSO DI GESTIONE DEI PROCESSI, IN QUANTO STIMOLA L IMPLEMENTAZIONE DEI NUOVI PROCESSI Pagina 8

9 E NE VERIFICA PERIODICAMENTE L EFFETTIVA ATTUAZIONE, MEDIANTE PIANI DI AUDIT; ANALIZZA LE RICHIESTE DI MODIFICA DEI PROCESSI DEI PROCESS OWNER, VERIFICANDO CHE SIANO IN LINEA CON I PRINCIPI DI RIDISEGNO: SE LE MODIFICHE SONO SIGNIFICATIVE, LE SOTTOPONE (INSIEME AI PROCESS OWNER) AL COMITATO PROCESSI, E MODIFICA I DOCUMENTI SE ACCETTATE. CON RIFERIMENTO AI LEGAMI TRA PROCESSI RIDISEGNATI E ERP, FA DA PONTE FRA I REQUISITI DI BUSINESS E IL NUOVO SISTEMA, FAVORENDO UN DISEGNO EFFICACE E IL PIÙ POSSIBILE STANDARD, VERIFICA CHE I REQUISITI FUNZIONALI DEI SISTEMI INFORMATIVI, RILASCIATI DAI PROCESS OWNER NELL AMBITO DEL RIDISEGNO DEI PROCESSI MANAGERIALI, SIANO EFFETTIVAMENTE RECEPITI DAI SISTEMI INFORMATIVI E CHE IL LORO FUNZIONAMENTO SIA COERENTE CON QUANTO DEFINITO. IN SECONDO LUOGO SONO STATE CODIFICATE MODALITÀ E RESPONSABILITÀ DELLA GESTIONE (ORGANIZZATIVA E DOCUMENTALE) DELLE MODIFICHE AI PROCESSI. LE RICHIESTE DI MODIFICA POSSONO NASCERE DA NECESSITÀ DI PRECISARE MEGLIO ASPETTI NON CONSIDERATI NEL RIDISEGNO, MODALITÀ DI FUNZIONAMENTO DELL ERP SCELTO CHE SI RIVELANO IN CONFLITTO CON LE SCELTE DI RIDISEGNO, CAMBIAMENTI STRATEGICI, OPERATIVI O ORGANIZZATIVI. LA GESTIONE PREVEDE TRE PUNTI CARDINE: 1) IL PROCESS OWNER ESAMINA LA MODIFICA VERIFICANDONE L IMPATTO SUI CARICHI DI LAVORO DELLE FUNZIONI COINVOLTE; 2) IL TEAM SISTEMI E PROCESSI VERIFICA L IMPATTO DELLA MODIFICA RICHIESTA SUGLI ALTRI PROCESSI AZIENDALI; 3) IL COMITATO PROCESSI GIUDICA SE RESPINGERE LA MODIFICA O APPROVARLA ANCHE SE IN CONTRASTO CON I PRINCIPI DI RIDISEGNO. CONCLUSIONI DA QUANTO DESCRITTO SI EVINCE UNA GRANDE MATURITÀ DEL GRUPPO COBO, CHE HA UTILIZZATO IL SUPPORTO CONSULENZIALE NELLA FASE PROGETTUALE, PER APPRENDERE IL METODO DI LAVORO E FACILITARE IL DIALOGO TRA LE FUNZIONI COINVOLTE SU UNO STESSO PROCESSO, DEDICANDO POI LE PROPRIE RISORSE INTERNE ALL IMPLEMENTAZIONE DELLE SCELTE DI RIDISEGNO IN COMPLETA AUTONOMIA. IL RISULTATO È UN GRANDE APPRENDIMENTO PER TUTTA L AZIENDA, DA DUE PUNTI DI VISTA: - CONSOLIDAMENTO DELLE RELAZIONI INTERNE CLIENTE- FORNITORE TRA FUNZIONI: CIASCUNA UNITÀ ORGANIZZATIVA ORA È PIÙ CONSAPEVOLE DEL PROPRIO CONTRIBUTO AL PROCESSO E DI QUELLO DELLE ALTRE CHE VI PARTECIPANO; - INTRODUZIONE DI UN NUOVO MODELLO DI PROJECT MANAGEMENT: STRUTTURE ORGANIZZATIVE E METODO DI LAVORO CONDIVISO, INTRODOTTI GRAZIE AL PROGETTO, COSTITUISCONO PATRIMONIO AZIENDALE. CIÒ È STATO RESO POSSIBILE GRAZIE AL VERIFICARSI DI 4 FATTORI: 1) IMPOSTAZIONE DI UNA SOLIDA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DI PROGETTO, PREVEDENDO LA TRASFORMAZIONE DEGLI ORGANI CHE LA COMPONGONO DA TEMPORANEI A PERMANENTI PER SUPPORTARE L IMPLEMENTAZIONE AUTONOMA DELLE SCELTE DI RIDISEGNO. 2) CREAZIONE DI UNA FUNZIONE AZIENDALE DEDICATA (TEAM SISTEMI E PROCESSI) CON IL RUOLO DI CUSTODE DEI PROCESSI AZIENDALI E DI COLLEGAMENTO TRA GLI ASPETTI GESTIONALI E GLI ASPETTI INFORMATICI DEGLI STESSI. 3) ADOZIONE DI UNA METODOLOGIA BOTTOM-UP, IMPRONTATA ALLA CONDIVISIONE IMMEDIATA DELLE SCELTE DA PARTE DEGLI ATTORI SUI CUI ESSE HANNO IMPATTO, ATTRAVERSO LA CREAZIONE DI GRUPPI DI LAVORO CHE SVILUPPANO LE NUOVE CONFIGURAZIONI DI PROCESSO PARTENDO DALL ANALISI DELLE CRITICITÀ ATTUALI. 4) CODIFICA DELLE ATTIVITÀ DI MANUTENZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI (VERIFICA DELL IMPLEMENTAZIONE DELLE SCELTE, GESTIONE DELLE MODIFICHE SUCCESSIVE). (IT) DISCLAIMER: Tutti i loghi ed i trademarks in questo documento, appartengono ai rispettivi proprietari. La grafica, le foto ed i contenuti, ove non diversamente specificato, appartengono a DGM Consulting srl. Testi, foto, grafica e materiali inseriti nel documento non potranno essere pubblicati, riscritti, commercializzati o distribuiti, da parte degli utenti e dei terzi in genere, in alcun modo e sotto qualsiasi forma salvo preventiva autorizzazione da parte dei responsabili della DGM Consulting srl. I contenuti offerti dal presente documento sono gratuiti, redatti con la massima cura/diligenza, e sottoposti ad un accurato controllo. La DGM Consulting srl, tuttavia, declina ogni responsabilità, diretta e indiretta, nei confronti degli utenti e in generale di qualsiasi terzo, per eventuali imprecisioni, errori, omissioni, danni (diretti, indiretti, conseguenti, punibili e sanzionabili) derivanti dai suddetti contenuti. Pagina 9

10 CHI SIAMO: DGM Consulting nasce nel 2003 per volontà dei due soci fondatori, Andrea Dossi e Gianluca Consulting Meloni, con l'obiettivo di costruire un luogo in cui convogliare e sviluppare il bagaglio di conoscenze professionali, di ricerca e didattiche maturate nel corso degli anni nell'area del Planning, Control & Performance Evaluation. Nel tempo DGM è cresciuta ampliando progressivamente le competenze chiave attraverso una continua e sistematica attività di ricerca. Grazie a questo impegno, DGM ha avviato e concluso un numero crescente di progetti che ne testimoniano la sua evoluzione anche in termini di servizi offerti e di settori presidiati. Oggi DGM, pur volendo rimanere una realtà capace di garantire un servizio customizzato e rispettoso delle esigenze dei propri clienti, si propone come community professionale nel campo della Consulenza Direzionale a tutto tondo. RESPONSABILE AREA Processi Davide Brembati davide.brembati@dgmco.it Tel: DGM Consulting Via Ripamonti, Milano Tel info@dgmco.it Pagina 10 Copyright DGM Consulting. Tutti i diritti riservati. E' proibita la riproduzione, anche parziale, in ogni forma o mezzo, senza l esplicita concessione scritta da parte degli autori.