La reingegnerizzazione dei processi aziendali

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1 La reingegnerizzazione dei processi aziendali

2 Le componenti (I/V) L organizzazione per processi: 1. Perché 2. Definizioni 3. Caratteristiche La reingegnerizzazione: 1. Modelli e obiettivi aziendali 2. Tipi di approccio 3. Organizzazione dell intervento, ruoli Il cambio culturale Le 10 domande

3 Organizzazione per processi (1/13) 1. Perché l organizzazione per processi I problemi generati dall esigenza di competere in un ambiente ad alta dinamicità e innovatività pongono in crisi i modelli tradizionali di organizzazione, basati sulla logica della differenziazione e sulla contrapposizione, governati all interno dalla gerarchia e all esterno da leggi di mercato. Bellucci, De Maio, Mutti, 1993

4 Organizzazione per processi (2/13) 1. Con la logica organizzativa per processi Il paradigma della specializzazione viene messo in discussione! Se la specializzazione è mantenuta in contesti di alta variabilità e incertezza, devono essere utilizzati così tanti e così sofisticati meccanismi di coordinamento, che l azienda perde di flessibilità e vede aumentare i suoi costi.

5 Organizzazione per processi (3/13) 1. Fattori di complessità: Assenza di confini geografici e di settore per l azienda; Ciclo di vita dei prodotti tendenzialmente meno ampio; Sofisticazione dei processi di erogazione dei servizi; Livello di sensibilità e di informazione dei consumatori; Mercato del lavoro caratterizzato dalla presenza di operatori con professionalità elevate.

6 Organizzazione per processi (4/13) 1. Contesto competitivo che cambia, importanza della Qualità del prodotto/servizio: > conformità ai bisogni del cliente Flessibilità: Di prodotto/servizio Organizzativa Costi Efficacia Efficienza

7 Organizzazione per processi (5/13) 2. Concetto di processo Def: è un insieme organizzato di attività e di decisioni (flusso) finalizzato a realizzare output definiti a partire da input definiti N.B.: Tale output deve rappresentare un prodotto finito per il cliente finale del processo.

8 Organizzazione per processi (6/13) 2. Concetto di processo Input intermedi Output intermedi I N P U T Attività 1 Attività 3 Attività 5 Attività 2 Attività 4 Output Cliente Utente Legenda: Interdipendenze forti, tipicamente sequenziali Interdipendenze medie, tipicamente biunivoche Interdipendenze deboli, generiche

9 Organizzazione per processi (7/13) 2. Concetto di organizzazione per processi Def: è l insieme di processi (flussi orizzontali di attività) finalizzate a predisporre il prodotto/servizio per il cliente finale N.B.: L attenzione non deve limitarsi ai processi intraziendali.

10 Organizzazione per processi (8/13) 3. Caratteristiche dell organizzazione per processi Il successo delle organizzazioni oggi dipende dalla capacità di integrare

11 Organizzazione per processi (9/13) 3. Caratteristiche dell organizzazione per processi L integrazione può essere risolta tramite: 1. Un aumento dell integrazione delle attività di un processo (meccanismi organizzativi classici) 2. Una riduzione delle necessità di integrazione (ricomposizione di attività spezzettate)

12 Organizzazione per processi (10/13) 3. Logiche di ottimizzazione e semplificazione, efficacia-efficienza 1. Delinearizzazione: rottura della logica sequenziale 2. Separazione attività principali da attività di supporto 3. Separazione attività complesse da attività standard 4. Eliminazione attività inutili (duplicazioni) 5. Da controlli puntuali a controlli aggregati su attività complesse

13 Organizzazione per processi (11/13) 3. Logiche di ottimizzazione e semplificazione, efficacia-efficienza Utente Professionista Tesoreria Ufficio tecnico Commissione edilizia Presentare progetto preventivo Redigere la richiesta di concessione Valutare sommariamente il progetto Analizzare richiesta di concessione Esprimere un parere Pagare gli oneri Calcolare gli oneri Rilascio concessione Ricevere il pagamento

14 Organizzazione per processi (12/13) 3. Strumenti di coordinamento, efficacia 1. Gruppi di lavoro interfunzionali: trasversalità dei processi 2. Il process owner: presidio del processo 3. La logica del cliente interno: collaborazione 4. Indicatori di interfaccia: indicatori operativi (tempi di consegna, qualità dell output) 5. Il potenziamento dei flussi informativi automatizzati: ICT 6. Utilizzo di tecniche specifiche: QFD (quality function deployement

15 Organizzazione per processi (13/13) 3. La nuova forma organizzativa per processi 1. Raggruppamento orizzontale: da 1 a unità con logica di condivisione del processo e non specialisti (responsabilità condivisa, conoscenze collettive, competenze multiple) 2. Divisione verticale: appiattimento della struttura (da capo vs leader, - manager intermedi) 3. Strumenti di coordinamento: tra le unità di processo = gerarchia 4. Sistemi di controllo e valutazione: a. sistemi a responsabilità condivisa, b. misurazione sull output complessivo del processo 5. Sistemi di retribuzione valutazione: prevalenza dell incentivo sul fisso, successo del gruppo, no crescita verticale, no titolo 6. Caratteristiche del personale: > responsabilità, propensione a decidere, propensione ad imparare, capacità critiche

16 Le componenti (I/V) L organizzazione per processi: 1. Perché 2. Definizioni 3. Caratteristiche La reingegnerizzazione: 1. Modelli e obiettivi aziendali 2. Tipi di approccio 3. Organizzazione dell intervento, ruoli Il cambio culturale Le 10 domande

17 La reingegnerizzazione (1/3) 1. Modelli e obiettivi aziendali 1. Reattivo: si reagisce agli stimoli del mercato (clienti/concorrenti) riproggettando il processo 2. Proattivo: anticipare il mercato in modo creativo (individuare la vision e definire strategie e processi), processi interorganizzativi 3. Processi critici

18 La reingegnerizzazione (2/3) 2. Tipi di approccio 1. Analitico: analisi dettagliata del processo (problemi, cause check-list di interventi) 2. Creativo 2 fasi: A. comprensione del processo (aspettative del cliente, strategie aziendali) B. Riprogettazione: ripensare il processo e meccanismi organizzativi da zero

19 La reingegnerizzazione (3/3) 3. Organizzazione dell intervento ruoli 1. Ruolo di lancio e coordinamento: posizione di vertice (DG/AD o comitato) deve individuare i processi critici, coordinare, comunicare nominare i process owner 2. Il process owner: responsabile della riprogettazione e responsabile della successiva gestione quotidiana 3. Il gruppo di riprogettazione: 5-6 pax full-time in base a 2 logiche, a. manager operatori e clienti del processo; b. anche esterni che apportino creatività

20 Le componenti (II/V) L organizzazione per processi: 1. Perché, 2. Definizioni, 3. Caratteristiche. La reingegnerizzazione: 1. Modelli e obiettivi aziendali 2. Tipi di approccio 3. Organizzazione dell intervento, ruoli Il cambio culturale Le 10 domande

21 Il cambio culturale (1/1) Cambiare la cultura aziendale Da un approccio ottimizzante-analitico uno strategico-creativo Da un organizzazione verticale una orizzontale Da capo subordinato process owner Da individuo gruppi di lavoro Da competenze specialistiche multiple Da sistemi di valutazione individuali responsabilità condivise Da confini fissi confini mobili

22 Le componenti (III/V) L organizzazione per processi: 1. Perché, 2. Definizioni, 3. Caratteristiche. La reingegnerizzazione: 1. Modelli e obiettivi aziendali 2. Tipi di approccio 3. Organizzazione dell intervento, ruoli Il cambio culturale Le 10 domande

23 Le domande (1/10) 1. Perché lanciare un BPR? > livelli di competizione, > saturazione dei mercati massimizzare il valore per il cliente grazie a: Tempi di risposta Livello di servizio post vendita Qualità del prodotto/servizio

24 Le domande (2/10) 2. Quali sono gli step principali di un BPR? Le 4 Fasi del BPR: Mappatura dei processi: individuare le tipologie, definire gli indicatori di misura delle performance Ridisegno dei processi: modificare quelli già esistenti, riprogettare, individuare le unità di processo, individuare i criteri per la misurazione delle unità Implementazione dei processi: elaborare piani di azione, individuare responsabili e risorse, comunicare e promuovere, gestire i conflitti Monitoraggio: sistemi di rilevazione dei costi per attività/processo, monitoraggio dei cambiamenti

25 Le domande (3/10) 3. Come si lancia un progetto di BPR? Individuare gli obiettivi strategici del BPR partendo: Dal cliente e dai suoi bisogni Dal quadro competitivo (competitive benchmarking) Dalla situazione interna (capability, punti di forza e di debolezza, predisposizione al cambiamento

26 Le domande (4/10) 4. Quali processi reingegnerizzare? Focalizzarsi sui processi che forniscono valore al cliente (servizi post vendita, nuovi prodotti evasione degli ordini ) Focalizzarsi su pochi processi: fare BPR è impegnativo e dispendioso, non è possibile riprogettare tutti i processi critici

27 Le domande (5/10) 5. Qual è il ruolo del top management? I 3 momenti critici: 1. Lancio del progetto: comunicare la necessarietà del cambiamento, tempismo nella comunicazione dell inizio dei lavori 2. Complessità delle modifiche più lunghe e difficili del previsto: ruolo motivazionale del top management 3. Parte finale del progetto: notevoli capacità di monitoraggio per tarare i dettagli del processo

28 Le domande (6/10) 6. Come si organizza un BPR? I 3 team: 1. Il reengineering team: gruppo decisore principale (1 direttore, i leader dei breaktrough team e il leader del gruppo comunicazione) 2. I breaktrough team (gruppi cross-funzionali): redesing di un unico processo ( membri delle funzioni coinvolte + rappresentante sistemi informativi). Critica la scelta del leader 3. Il team comunicazione: un leader di grande peso nell azienda con collaboratori interni ed esterni esperti di mezzi di comunicazione

29 Le domande (7/10) 7. Quali sono le attività principali durante un BPR? Le 6 attività: Lancio dei team: 3-4 giorni Ridisegno dei processi: eliminare attività senza valore aggiunto, integrare orizzontalmente e verticalmente, parallelizzare le attività Raggiungimento del max potenziale offerto dalla catena del valore Dimensioni da monitorare Comunicazione interna ed esterna Coordinamento con altri progetti: armonizzazione

30 Le domande (8/10) 8. Qual è il ruolo dell ICT? Il doppio ruolo: Supporto alla riprogettazione per risparmiare tempi e costi Supporto al processo in sé: aiuta a concepire un progetto diverso perché risolve problemi prima irrisolvibili

31 Le domande (9/10) 9. Quali il ruolo della variabile tempo di un BPR? Nel BPR la variabile tempo è una variabile diagnostica d eccellenza poiché sostanzialmente ogni processo è misurato tramite questa variabile Ma è anche un driver: Tempi lunghi problemi di qualità Tempi corti bassi costi Tempi corti elevato livello di servizio

32 Le domande (10/10) 10. Qual è il legame tra BPR e altri programmi di miglioramento? Esempio Similitudini tra BPR e TQM: Stessi tempi: 2-3 anni Stessa focalizzazione sui processi Fattore chiave, la soddisfazione del cliente Differenze tra BPR e TQM: Forte coinvolgimento dei vertici Forti cambiamenti organizzativi e culturali BPR usa il tempo per il redesing, TMQ usa il tempo per training e cambiamento culturale TMQ approccio incrementale, BPR si azzerano i processi

33 Le componenti (I/VI) L organizzazione per processi: 1. Perché, 2. Definizioni, 3. Caratteristiche. La reingegnerizzazione: 1. Modelli e obiettivi aziendali 2. Tipi di approccio 3. Organizzazione dell intervento, ruoli Il cambio culturale Le 10 domande

34 Il BPR e la PA Diverse finalità tra azienda privata e pubblica Centralità della normativa: vincolo/opportunità Difficoltà nella reinvenzione completa dei prodotti/servizi, delle attività e delle strutture Necessità di definire i confini Peculiarità culturali: frammentazione delle competenze e pochi collegamenti trasversali Autoreferenzialità: scarsa attenzione all utente

35 Le fasi di un BPR Individuazione dei processi critici Selezione dei processi da riprogettare Analisi del processo as is Strumenti software Individuazione alternative di riprogettazione Simulazione e scelta Sviluppo del modello Passaggio politico/decisi onale Analisi gap Pianificazione e gestione del cambiamento Chiusura Intervento pilota

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