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1 Iquadernidi A cura di Alberto Mucci Dal call center al contact center ICall Center stanno cambiando sotto il pungolo dell innovazione tecnologica: mutano le strutture tecniche, si ampliano le finalità operative, si trasformano gli utilizzi tenendo conto dell articolazione, fortemente parcellizzata, del nostro sistema produttivo (il 98% delle imprese ha meno di 20 addetti). L obiettivo perseguito: agganciare l Italia agli altri grandi Paesi nell offerta di servizi, utilizzando moderne tecnologie (sullo sfondo la banda larga). L idea (diremmo ora la necessità) di un dialogo fra l impresa e i suoi clienti prende corpo negli anni Sessanta. Nascono gli Uffici reclami (con il cosiddetto numero verde ). Negli anni Settanta si passa all assistenza, applicando la prima regola del marketing: acquisire un nuovo cliente costa 5-8 volte di più di quanto si spende per tenerne uno vecchio. L innovazione tecnologica stimola gli ulteriori passi in avanti verso l affermarsi del Contact Center basato sulla raccolta di dati che caratterizzano il rapporto fra il cliente e il produttore del bene e/o del servizio, puntando sul costante miglioramento della qualità dell offerta in funzione delle esigenze del cliente. Che diventa protagonista a tutto campo. Ma come soddisfare compiutamente questa prospettiva? Le soluzioni relative alla gestione complessiva delle relazioni con il cliente (customer care) interne alle aziende (soluzioni in-house) non risultano compatibili, in termini di costo e di efficacia, con una struttura di piccole imprese così come è quella del modello industriale italiano. Appare più praticabile l outsourcing. Anche questo, peraltro, ha punti di forza e punti di debolezza. Ed ecco, quindi, l importanza di utilizzare opportunamente le nuove tecnologie al servizio del cliente per dare vita ad un dialogo continuo fra produttore e utilizzatore. SUPPLEMENTO AL NUMERO 214 DI MARZO 2004 DI MEDIA DUEMILA

2 INDICE Il quadro dei Call/Contact Center in Italia Storia, mercato e prospettive Le principali tecnologie disponibili Testimonianze L esperienza di Atesia SpA L esperienza di Gruppo COS L esperienza di Sanpaolo IMI L esperienza di Poste Italiane Dai Call Center ai modelli di Agire Digitale Il Quaderno è stato realizzato dalla Fondazione Ugo Bordoni (Presidente il Prof. Giordano Bruno Guerri, Direttore Generale il Consigliere Guido Salerno). Coordinatore del Quaderno: Franco Menaglia. Hanno collaborato: Michele Cornacchia e Giacinto Matarazzo, Fondazione Ugo Bordoni; Enrico Marzella, Athesia SpA; Giuseppe Costantini, Gruppo COS; Antonio Braghò, Sanpaolo Imi; Giuseppe Pavone e Silvio Spescha, Poste Italiane. Sono usciti: IL FUTURO DELLE TELECOMUNICAZIONI luglio/agosto 2002 LA TRANSIZIONE VERSO IL DIGITALE TERRESTRE settembre 2002 UN WEB PER TUTTI. L ACCESSIBILITÀ DI INTERNET ottobre 2002 WI-FI. COME QUANDO PERCHÉ novembre 2002 I SATELLITI NELLA SOCIETÀ MULTIMEDIALE dicembre 2002/gennaio 2003 TELEFONIA MOBILE E EMISSIONI ELETTROMAGNETICHE febbraio 2003 LE RETI DI TELECOMUNICAZIONI DIVENTANO INTELLIGENTI marzo 2003 MENTRE VIAGGI LAVORI CON INTERNET aprile 2003 COME GARANTIRE SICUREZZA CON LO SVILUPPO DI INTERNET maggio 2003 LE MACCHINE CHE PARLANO giugno 2003 LE MACCHINE CHE CAPISCONO luglio/agosto 2003 IL PROGRESSO TECNOLOGICO FRA BREVETTI E STANDARD settembre 2003 LA RENDICONTAZIONE? AUTOMATICA, MA ottobre 2003 LE NUOVE TECNOLOGIE FOTONICHE novembre 2003 IL PROGETTO GALILEO STA DIVENTANDO REALTÀ dicembre/gennaio 2004 NON CONFONDERE LA BIOMETRICA CON IL GRANDE FRATELLO febbraio 2004

3 dal call center al contact center Il quadro dei Call/Contact Center in Italia Centralina storica. Il Quaderno si propone di raccontare il passaggio dal Call Center al Contact Center, nel contesto dei cambiamenti che coinvolgono le attività economiche in Italia. Prima tappa: illustrazione della tematica del Call Center a partire dalla sua evoluzione storica mettendo in risalto servizi offerti, soluzioni organizzative, figure professionali e sistemi di competenze coinvolti, dimensioni del mercato italiano, tecnologie utilizzate. Seconda tappa: le testimonianze dei protagonisti. Vengono presentati i due maggiori operatori in modalità outsourcing nel mercato italiano, Atesia e Gruppo COS; un esempio di soluzione inhouse relativa a uno dei maggiori gruppi bancari italiani, Sanpaolo IMI; l esempio di Poste italiane che, a partire dalla propria soluzione in-house, attraverso il consolidamento del servizio ai propri clienti, si propone come attore emergente del mercato in outsourcing soprattutto per le Pubbliche Amministrazioni. Terza tappa: il nuovo ruolo degli Internet Server Provider nel promuovere nuovi modelli di outsourcing, più consoni al modello italiano. A questo scopo viene presentato il progetto Agire Digitale che la Fondazione Ugo Bordoni, per conto del Ministero delle Comunicazioni e in collaborazione con il Ministero delle Attività Produttive e con il Dipartimento dell Innovazione e Tecnologie, sta mettendo a punto con un obiettivo ambizioso, ma significativo: realizzare, anche attraverso un portale, un punto di incontro fra il mondo dell offerta di tecnologie e il mondo della domanda di prodotti- servizi, rivolti al cittadino-cliente, delle piccole imprese e di professionisti, coinvolgendo il mondo degli ISP, Internet Service Provider, ravvivandone e rinnovandone il ruolo di strumento per la diffusione della cultura informatica, per divenire ASP, Application Service Provider. Marzo

4 Storia, mercato e prospettive Storia, mercato e prospettive U n Call Center è un ufficio, o centro, preposto alla gestione delle chiamate telefoniche (call) in entrata e in uscita da un organizzazione. È possibile individuare quattro fasi nella storia del Call Center 1 che corrispondono alla sua graduale evoluzione in Contact Center, inteso come ufficio, o centro, preposto alla gestione dell insieme dei canali di contatto con l esterno, quali il telefono, il fax, la posta elettronica, gli sms, il Web. Negli anni Sessanta il Call Center si identifica con l Ufficio Reclami (Claim Office). Esso nacque nel 1967 presso la Ford per rispondere ai reclami dei clienti per i difetti di fabbricazione delle autovetture. Ford e AT&T idearono il numero 800 (il numero verde) con cui i clienti potevano contattare gratuitamente la Ford e chiedere le informazioni opportune. La tecnologia utilizzata era il telefono. Negli anni Settanta e Ottanta il Call Center consolida il suo ruolo di Ufficio Reclami ma inizia ad assistere i clienti durante l intero ciclo di vita del prodotto o del servizio con l obiettivo di mantenere e migliorare il rapporto con il cliente e ridurre il tasso di abbandono. In particolare in questa fase iniziano ad essere costruiti archivi e data base per raccogliere e catalogare le informazioni provenienti dai clienti in termini di tipologia di richiesta e soluzione proposta. Inizia cioè a svilupparsi un attenzione crescente verso il marketing. La tecnologia prevalente è ancora il telefono ma con la nuova soluzione ACD (Automatic Call Distribution): un sistema che permette di creare file di attesa dando priorità diversa alle telefonate. In Italia il numero verde nasce nel Negli anni Novanta il Call Center si trasforma in Contact Center. Il dialogo con il cliente viene veicolato da differenti canali di comunicazione (telefono, fax, mail, sms, Web); inoltre, l operatore inizia a disporre di un archivio che serve a soddisfare le richieste del cliente, archivio che viene ampliato e arricchito con le informazioni che si ricavano da ogni contatto con il cliente. La tecnologia prevalente è la CTI (Computer Telephony Integration), che consente di integrare le prestazioni del telefono con quelle del computer. Si consolidano le funzioni di marke- 1 Bagnara S., Donati E., Schael T., Call & Contact Center. Strategie di Customer relationship management nelle imprese private e pubbliche, Il Sole 24Ore, Milano, ting anche se l obiettivo prevalente del Contact Center è sempre quello di assistere il cliente e ridurre il tasso di abbandono. Dalla fine degli anni Novanta a tutt oggi muta l obiettivo strategico del Contact Center: da mero centro di assistenza in centro che, oltre all assistenza, diventa responsabile delle attività di vendita e negoziazione con il cliente. Il Contact Center diventa pertanto uno degli attori principali delle strategie di marketing dell impresa. Causa ed effetto di questa metamorfosi è l esplosione delle nuove tecnologie di informazione e comunicazione che integrano sempre più le tecnologie di telefonia (ACD, CTI, IVR, ecc.) con quelle Web (chat, , voice-on-ip, ecc.). La tecnologia attuale consente infatti la gestione u- nificata e trasparente di tutte le modalità di contatto del cliente con il Contact Center e la distribuzione delle chiamate in ingresso verso singoli o gruppi di operatori secondo strategie diverse. Va osservato che nella pubblicistica, anche specializzata, i termini Call Center e Contact Center vengono spesso usati come sinonimi. Nel prosieguo dell articolo, per le ragioni discusse in precedenza, parleremo esclusivamente di Contact Center, con ciò intendendo il centro preposto alla gestione di tutti i canali di contatto con i clienti. I servizi offerti Di norma, i servizi offerti dai Contact Center vengono distinti in due classi principali: servizi inbound (in entrata): si tratta di servizi erogati a fronte di richieste in entrata quali: informazioni su prodotti e servizi dell organizzazione, assistenza tecnica (help desk), consulenza, assistenza post-vendita, gestione reclami; servizi outbound (in uscita): si tratta di servizi erogati in uscita dall organizzazione per raggiungere i propri clienti o l intera classe dei potenziali clienti quali: vendita diretta per telefono, indagini sul grado di soddisfazione del cliente, campagne pubblicitarie, recupero crediti, ecc. Le soluzioni organizzative Le soluzioni organizzative adottate corrispondono, in estrema sintesi, a tre differenti configurazioni: 56 Iquadernidi

5 dal call center al contact center Tabella 1. Il mercato dei Contact Center in outsourcing. Dati di sintesi 2002 (fonte DataBank 2003) Numero di imprese presenti Numero di addetti Numero di addetti per impresa Valore del mercato complessivo (milioni di euro) Variazione media annua % del mercato ( ) Quota di mercato delle prime quattro imprese Quota di mercato delle prime otto imprese Previsioni di sviluppo del mercato 2003/2002 Crescita % del mercato 2002 Crescita % servizi outbound Crescita % servizi inbound Previsioni ,0 34,8 54,5 71,2 21,3 18,9 39,5 12,9 Minor tasso di natalità di nuove imprese per l elevata concorrenza interna al settore. Aumento del tasso di concentrazione. I servizi outbound cresceranno in misura maggiore rispetto a quelli inbound (+28% rispetto al 2002): teleselling/telemarketing, attività di sostegno della forza vendita soprattutto per le PMI, sondaggi volti a valutare il grado di fidelizzazione del cliente e la sua soddisfazione (customer satisfaction). Anche i servizi inbound cresceranno rispetto al 2002 (+19%) soprattutto con riferimento alle attività di customer care e help desk. soluzione in-house (gestione in proprio): l insieme dei servizi del Contact Center sono gestiti all interno dell organizzazione; soluzione in outsourcing (gestione affidata all esterno): una parte o l insieme dei servizi del Contact Center sono affidati a società esterne; soluzione in co-sourcing (gestione mista ): è la modalità più recente che vede l outsourcer (la società esterna) non più come un organizzazione estranea ma come un partner, un potenziale alleato con cui condividere alcuni obiettivi di business e le politiche di gestione del cliente. Il mercato Come in tutta Europa, il mercato dei Contact Center è in piena espansione anche in Italia. Secondo una valutazione della Newton Management Innovation, nel nostro Paese i Contact Center attivi sono stati nel 2002, con un coinvolgimento superiore a 900 aziende o enti. Vi sono attualmente circa o- peratori telefonici, mentre il numero di postazioni operatore che rispondono alle chiamate dei clienti è passato dalle 700 unità del 1993 alle unità del La crescita dell occupazione, secondo un altra ricerca che la Doxa ha svolto per conto del Club-Cmmc (associazione che riunisce le aziende dotate di Contact Center), fa registrare un aumento del 1.000% di posti di lavoro negli ultimi dieci anni. La maggior parte dei Contact Center (il 74% secondo CRM Forum 2002) è costituita da strutture interne alle aziende (soluzione in-house). Il restante 26% è affidato a strutture esterne alle aziende (soluzione in outsourcing). Di queste, solo una quota molto bassa ricorre a soluzioni di tipo co-sourcing. Marzo

6 Storia, mercato e prospettive Avere informazioni precise sull intero mercato dei Contact Center (in-house più outsourcing) è molto difficile, vista la difficoltà nel rilevare il segmento in-house. Da una recente indagine DataBank 2003 è possibile invece ricostruire il mercato dei Contact Center in modalità outsourcing. I dati di sintesi sono riportati in Tabella 1. La soluzione in outsourcing è quella in maggiore crescita, anche tenendo conto del sistema industriale italiano centrato sulla prevalenza delle PMI. Secondo un indagine Eurisko su un campione di aziende, l esternalizzazione assicura maggiore flessibilità (es: estensione dell orario di disponibilità, operatori qualificati, standard di prodotto controllato) e soprattutto l adeguamento dei costi al reale u- tilizzo del servizio. E infatti, anche dal punto di vista dell utenza, i numeri confermano il successo della scelta: circa 13 milioni di persone hanno telefonato almeno una volta a un Contact Center lo scorso anno mentre i Contact Center hanno contattato circa 12 milioni di italiani adulti. Le figure professionali Il rapporto con la clientela è al centro d ogni strategia di Contact Center e le nuove tecnologie per l informazione e la comunicazione (ICT) costituiscono senza dubbio un eccezionale struttura di sostegno al loro sviluppo (vedi scheda sulle tecnologie). Ma è solo attraverso l acquisizione di figure professionali qualificate, operatori con spiccate competenze professionali, che queste strategie si trasformano in reale vantaggio competitivo. Le principali figure professionali, le attività svolte e le competenze richieste sono riassunte nella tabella 2. Va osservato che tali competenze includono sia quelle di tipo gestionale (capacità di gestire persone e relazioni) sia quelle di tipo tecnico-professionale (capacità di fornire risposte univoche al cliente a partire dalle risorse disponibili) per tutte le figure professionali coinvolte nella gestione efficace di un Contact Center. Di qui l importanza della formazione come strumento chiave per costruire e manutenere tali pregiate figure professionali. Nel 2002, secondo le analisi effettuate da Cmmc, nel settore sono stati spesi complessivamente milioni di Euro di cui il 58% per il personale (al cui Tabella 2. Figure professionali dei Contact Center, principali attività svolte e competenze richieste Figura professionale Responsabile: ha le complete responsabilità del Contact Center Supervisore: ha le funzioni di controllo e gestione dell'attività operativa, seguendo sul campo le attività degli operatori Operatore: ha le funzioni di punto di contatto con i clienti Attività principali Amministrazione della struttura Responsabilità della gestione e della redditività Definizione delle politiche commerciali, amministrative e finanziarie Organizzazione del lavoro Formazione sul campo degli operatori Reclutamento e selezione Redazione report periodici Gestione del data base informativo Esecuzione delle campagne inbound e outbound secondo procedure prestabilite Competenze principali Capacità di gestire le persone Capacità di orientare le risorse al conseguimento degli obiettivi Conoscenza dell'organizzazione e dei processi aziendali Autorevolezza Capacità di gestione delle relazioni interfunzionali Capacità di risolvere i problemi Capacità di gestire le persone Capacità di lavorare in gruppo Orientamento al servizio Messa a punto delle procedure generali e specifiche Capacità di utilizzare le risorse disponibili (software di supporto, manuali, colleghi, ecc.) per rispondere in modo efficace alle richieste del cliente (attività inbounding) o per proporre al cliente servizi o soluzioni (attività outbounding) Cortesia Orientamento al servizio Capacità di lavorare in gruppo Capacità di risolvere i problemi 58 Iquadernidi

7 dal call center al contact center interno cospicua è la quota dedicata alla formazione iniziale e continua), il 14% per le telecomunicazioni, l 8% per le ICT, e il 7% per il marketing. Il cliente al centro del sistema Ora più che mai, il cliente rappresenta la priorità del sistema imprenditoriale. Ciò che cambia profondamente è pertanto il prodotto, perché l interazione diventa più ricca e gli strumenti più potenti e differenziati. Il Contact Center è ormai un luogo mediatico dove cliente e impresa si incontrano in un ambiente capace (efficiente ed efficace, favorevole mistura di tecnologia e professionalità degli operatori) di interpretare i bisogni dell uno e di orientare le offerte dell altra. Il ruolo di intermediazione e le funzioni svolte nei Contact Center sono notevolmente più complesse di quelle dei predecessori Call Center, sono più qualificate e molto più rivolte alla produzione di valore aggiunto, per beni intangibili, s intende, quale il processing globale e lo stoccaggio delle informazioni, utili sia all impresa che al richiedente. Il Contact Center rappresenta il filo diretto e immediato con il mercato e con le aziende. Per questa ragione, ed essendo oggetto di prima valutazione da parte del cliente, deve essere gestito con rapidità ed efficacia, con uno standard e- levato di qualità nelle attività di informazione, di vendita o di assistenza, attivo 24 ore al giorno per 7 giorni la settimana. È un sistema complesso di conoscenza condivisa, tra operatori, team di back-office, aziende e clienti. Il cliente apprende, gli operatori apprendono, secondo un processo che consente di costruire ad hoc informazioni a valore aggiunto che possono essere utilizzate subito, nei due sensi, dal cliente o dall azienda. In questo senso, dall accezione tradizionale di Call Center come centro di costo si va facendo strada l accezione di Contact Center come nodo di vendita o luogo per la creazione di valore, in una parola come centro di profitto per il cliente e per l azienda. Michele Cornacchia Giacinto Matarazzo Fondazione Ugo Bordoni Le principali tecnologie disponibili O ggi i Contact Center, attraverso le tecnologie disponibili, rendono possibile la multicanalità ossia la gestione integrata di tutti i punti di contatto con il cliente: punti vendita, forza vendita, posta tradizionale, telefono, cellulare, posta elettronica, sito Web. Ne forniamo un quadro sintetico da utilizzare come glossario, utile alla migliore comprensione delle testimonianze di seguito descritte. ACD Automatic Computer Distributor È il centralino con funzioni di distributore automatico di chiamate. Esso consente di gestire il traffico in entrata (inbound), attraverso complessi algoritmi, in modo che gli operatori ricevano le chiamate dall esterno minimizzando i tempi di attesa di ciascuno e in modo che le attese dei clienti siano contenute. Allo stesso modo, consente di gestire il traffico in uscita (outbound) in base a determinati criteri. CTI Computer Telephony Integration È l integrazione fra il telefono e il computer. Essa consente la gestione di tutte le operazioni e interazioni fra operatore e cliente, sia in entrata sia in uscita, dopo che le chiamate sono state trasferite dal centralino ACD al primo operatore libero. Quest ultimo, senza più utilizzare strumenti cartacei, opera con un personal computer verso il quale convergono tutta una serie di informazioni a supporto dell interazione con il cliente. IVR Interactive Voice Response È il sistema di risposta automatica che si ottiene telefonando a un numero di assistenza o un numero verde, seguendo le istruzioni che la voce registrata ci indica. Alla chiamata del cliente la richiesta viene incanalata per mezzo di domande e risposte guidate verso l operatore che è in grado di rispondere com- Marzo

8 Le principali tecnologie disponibili piutamente fino al soddisfacimento della richiesta. VOIP Voice on IP È una tecnologia che consente di trattare le comunicazioni vocali con la tecnica di commutazione di pacchetto impiegata da Internet al fine di ridurre notevolmente i costi di comunicazione Call me back È un servizio del sito Web che consente al cliente di essere ricontattato a spese dell azienda per avere informazioni sul prodotto o servizio: attraverso poche informazioni fornite via Web (nome e indirizzo ) il cliente viene ricontattato da un operatore oppure gli vengono fornite informazioni via , fax o sms. Community Sono un insieme di spazi nel sito Web nei quali gli utenti possono condividere informazioni attraverso: chat, forum, bacheca, newsletter, ecc. FAQ Frequently Asked Questions È un servizio che registra le domande più comuni poste dai clienti del sito Web, le raccoglie per argomento e pubblica le relative risposte. L integrazione dei sistemi sopra descritti consente al cliente di scegliere il canale di contatto preferito, compresi anche canali più tradizionali, quali le lettere e la corrispondenza cartacea. In quest ultimo caso si parla di sistemi DMS (Document Management System) che consentono la trasformazione dell oggetto fisico in una immagine digitale. Questa può essere memorizzata, trasferita e gestita come contatto off-line verso il Contact Center. In sintesi tutti i moduli/sistemi sopra descritti, possono essere raccolti all interno del macrosistema Contact Channel che rappresenta uno dei principali componenti della piattaforma tecnologica dei Contact Center. Garantita l accessibilità, devono essere fornite le funzionalità che consentano l erogazione dei servizi richiesti: entrano a questo punto in gioco almeno altri due sottosistemi: sistemi di CRM (Customer Relationship Management) nelle loro diverse componenti (relazionale, operazionale e analitico). Si tratta di piattaforme applicative che consentono di individuare il cliente e la storia dei suoi contatti, di associare un profilo commerciale (che definisce ad esempio l importanza che il cliente ha per l azienda), di rendere disponibili servizi tagliati su misura per il cliente e, infine, di poter analizzare i comportamenti del cliente attraverso la verifica di tutti i dati raccolti; sistemi di KMS (Knowledge Management Systems). Si tratta di sistemi che consentono di rendere disponibile agli operatori del Contact Center, o direttamente ai clienti on-line, la base di conoscenza dell azienda (in termini di informazioni, comunicazioni e processi operativi) raccogliendo in un unico sistema la conoscenza esplicita e implicita dell organizzazione. In questo senso, i Contact Center beneficiano di un ritorno in termini di recupero di produttività media (tempi di conversazione ridotti), minori costi di formazione e di turnover, aumento nella soddisfazione dei clienti per la completezza e u- nicità delle risposte. Giacinto Matarazzo Fondazione Ugo Bordoni Giuseppe Pavone Poste Italiane 60 Iquadernidi

9 dal call center al contact center Testimonianze L esperienza di Atesia SpA Atesia SpA è l azienda del Gruppo Telecom Italia per servizi di Contact Center in outsourcing, soluzioni di CRM e Ricerche di Mercato. L azienda, nata nel 1989 come joint-venture tra Seat, Italcable e AT&T per l offerta di Telemarketing, ha acquisito nel 1993 l Istituto Ricerche di Mercato da Seat, arricchendo il portafoglio prodotti. In 15 anni di presenza sul mercato Atesia ha registrato una crescita costante per dimensione e fatturato, raggiungendo nel 2003 un risultato di 93 milioni di euro e una capacità produttiva di postazioni telefoniche. Il presidio è di 24 ore tutto l anno e i canali di contatto sono telefono, fax, e Web. A tesia offre soluzioni di Contact Center personalizzate e scalabili con tempi di start-up ridotti al minimo e con la garanzia di qualità ed orientamento al cliente. Il portafoglio servizi copre l intero ciclo di gestione di relazione con la clientela, dallo sviluppo commerciale (servizi informativi base e complessi, promozione, prenotazione, ecc.), all acquisizione (teleselling, cross e up-grade selling), all assistenza (customer care, help-desk tecnico, customer retention, recupero crediti, ecc.), alle ricerche di mercato (sondaggi d opinione, customer satisfaction, ecc.). L approccio organizzativo è modulato sulle specifiche esigenze del cliente e prevede la modalità outsourcing totale per la gestione chiavi in mano del servizio e la modalità co-sourcing per la gestione dell overflow e/o dei servizi a elevata richiesta di competenze. Le risorse specialistiche di Atesia consentono: un alto livello di integrazione con i sistemi informativi del cliente per il monitoraggio e il controllo operativo dell attività; la gestione di contenuti complessi con processi e transazioni ad impatto economico ed amministrativo (ad esempio abilitazione/disabilitazione ai servizi, stipula di contratti, verifiche amministrative, prenotazioni, ecc.); un presidio modulare e flessibile a copertura totale (24 ore per 365 giorni l anno); l erogazione di servizi multilingua; la realizzazione di architetture interfacciabili, Marzo

10 L esperienza di Atesia SpA Testimonianze multicanale e scalabili, per lo sviluppo di applicazioni di e-commerce ed e-business e per il supporto alle soluzioni di e-government per la Pubblica Amministrazione; l utilizzo di processi ed interfacce di qualità (certificazione ISO 9001) per il raggiungimento di livelli elevati di customer satisfaction (indagini periodiche condotte sui clienti). L azienda ha recentemente rinnovato la sua offerta rimodulandola per segmenti verticali e a- dottando un politica dei prezzi più aggressiva. La nuova proposta commerciale è parte integrante del portafoglio di offerta di Telecom Italia e si rivolge a tutte le aziende che intendono valorizzare la relazione con la propria clientela con servizi ad alto valore aggiunto. L approccio al cliente è orientato alla fascia medio-alta di mercato, mentre per la fascia medio-bassa sono stati formulati pacchetti ad hoc ritagliati sulle specifiche esigenze di questo mercato. Atesia rende disponibile il know-how maturato nel corso di 15 anni di partnership con operatori pubblici e privati di primaria importanza tra cui Banca D Italia, Zuritel, Milano Assicurazioni, Banca Generali, Banca della Rete, SKY TV, Rai, Honda, Procter & Gamble Italia, Provincia e Comune di Milano, Isae, Istat, Ministero delle Finanze, Dipartimento Pari Opportunità, Sviluppo Italia, Unioncamere, British American Tobacco, Ospedale Bambino Gesù, Esso, ecc. Dal 1993 l azienda è presente nella classifica internazionale degli operatori di Contact Center riportata dalla rivista americana di settore Customer Solutions (www.tmcnet.com/cis). Nel 2003 Atesia era l unica azienda in classifica del mercato italiano, in ottava posizione nel segmento inbound. Tra le più recenti esperienze del 2003 figura la collaborazione con Totobit Informatica del Gruppo Lottomatica partita nel gennaio La descrizione di questa esperienza, fornitaci da Maurizio Marrara, Rappresentante di Direzione e Responsabile CRM di Totobit, consente di mettere a fuoco le caratteristiche della gestione del Contact Center in modalità co-sourcing, una modalità che rappresenta l aspetto più innovativo nell evoluzione di questo settore. Nell ambito di un programma volto a ottimizzare i flussi di comunicazione con i propri clienti (ricevitorie, bar, tabaccherie, ecc.), Totobit stava valutando la possibilità di espandere la parte relativa all help-desk del proprio Contact Center. Tuttavia, non potendo definire a priori l evoluzione del sistema, sicuramente in crescita, maturò l idea di affidare in outsourcing la gestione dell help-desk di primo livello. Con la soluzione Atesia, Totobit è stata in grado di mettere a disposizione dei clienti una piattaforma di servizio in grado di recepire tutte le esigenze qualitative e quantitative, gestendole in ottica evolutiva. Totobit ha acquisito negli ultimi anni una posizione di rilevanza nel mercato dei servizi telematici e di e-payment, dimostrando una grande sensibilità alle tematiche di CRM e puntando, come chiave di successo, alla massima soddisfazione della propria clientela. Il servizio di Atesia ha permesso a Totobit di ottimizzare la gestione di Contact Center e di comprendere meglio le esigenze della propria base clienti. Inoltre, l aver affidato la gestione delle chiamate di primo livello ad una società esterna ha permesso di liberare le risorse interne per la gestione di altre attività di customer service, aumentando così l efficienza nel servizio al cliente. Pertanto, da un lato una forte razionalizzazione dell organizzazione interna e dall altro una focalizzazione sui clienti acquisiti e potenziali hanno permesso alla Totobit di allargare la propria quota di mercato, e di consolidare ulteriormente la fascia di clientela già acquisita. Per quanto riguarda l organizzazione del servizio, inizialmente Atesia è partita con una decina di postazioni, presidiate tutti i giorni, inclusi i festivi, dalle 06:00 alle 24:00. I volumi di traffico si sono sensibilmente incrementati nel corso dell anno, passando dalle chiamate di febbraio alle oltre di novembre. A novembre 2003 è partita la seconda fase di sviluppo organizzativo: Atesia opera collegandosi direttamente al sistema CRM di Totobit ed il Contact Center di primo livello ha significativamente aumentato il proprio ambito di competenza, riducendo il numero di ticket inoltrati al secondo livello e migliorando notevolmente la percentuale di one call solution, a tutto vantaggio del cliente finale. Enrico Marzella Responsabile Sviluppo Commerciale Atesia SpA 62 Iquadernidi

11 dal call center al contact center Testimonianze L esperienza di Gruppo COS Attivo nella fornitura dei servizi alle aziende dal 1983, il Gruppo COS ha iniziato ad occuparsi di Contact Center e CRM nel Il grande anticipo con cui ha intrapreso i primi passi in questo settore ha consentito al Gruppo di ideare e sviluppare servizi mirati per le aziende dei vari settori. Il fatturato 2002 è stato di 90 milioni di euro; la previsione per il 2003 è di circa 140 milioni di euro. Nel gruppo lavorano 6600 persone; la capacità produttiva è di 3500 postazioni operatore dislocate in 12 siti di Contact Center: Milano (3); Torino; Empoli; Roma (2); Napoli; Palermo (2); Catania; Tunisi. Il presidio è di 24 ore al giorno per 365 giorni anno. S trategia generale del Gruppo COS è quella di trasformare il Contact Center da centro di costo a centro di profitto per le a- ziende. Intorno a questo principio ruotano le attività di ricerca e sviluppo, l attività commerciale e la formazione del personale del Gruppo COS. L intuizione vincente è stata quella di non intendere il Contact Center come un entità passiva, un centralino attraverso il quale rispondere passivamente al cliente, ma di vederlo invece come uno strumento di marketing, in grado di favorire l acquisizione, la gestione, la fidelizzazione del cliente, tramite l integrazione di servizi multicanale. Per gestire le attività di Contact Center in questa direzione, è necessario quindi ragionare per target, non solo portando avanti le normali attività del Contact Center, ma completando il servizio con una gestione flessibile e con servizi dedicati. In Action, società del Gruppo che gestisce prevalentemente clienti nel settore dell Automotive, risponde ad esempio ai propri clienti non solo per dare informazioni inerenti le concessionarie delle case automobilistiche, ma fornisce anche una serie di servizi ad alto valore aggiunto; è il caso dei servizi legati alla infomobility, attraverso i quali è possibile Marzo

12 L esperienza del Gruppo COS Testimonianze gestire e dare informazioni all automobilista durante il suo percorso di viaggio. Il Contact Center è inoltre in grado di fornire informazioni per l assistenza tecnica, ma anche su alberghi o locali siti in prossimità dell itinerario percorso. Il Contact Center di Alicos, società in compartecipazione con Alitalia, è in grado di supportare l utente non solo nella prenotazione di biglietti, ma nell organizzazione del viaggio nel suo complesso. Tutti i servizi offerti dalle società del Gruppo COS sono gestiti in multimedialità e forniti in 14 lingue. In particolare per le aziende attive nei settori Trasporti, Turismo ed Automotive, infatti, è frequente la relazione con clienti non italiani. La multimedialità, del resto, sta avvicinando settori una volta lontani e aprendo diverse nuove ipotesi di business e di servizi. Basti pensare al telefono cellulare ed alle operazioni che, tramite questo piccolo oggetto, sono oggi possibili. Il Gruppo COS sta investendo molto anche in altre direzioni, sempre volte a mettere a punto nuovi strumenti attraverso i quali raggiungere (o essere raggiunti da) i clienti. Il Gruppo COS ha già da tempo messo a punto, ad esempio, il Video Contact Center. Nato come naturale evoluzione del Call Center, esso permette un contatto voce e video con l operatore. Quest ultimo potrà guidare l utente in operazioni complesse o anche agire direttamente sul computer dell utente stesso e quasi sostituirsi a lui (co-browsing) in determinate operazioni. Oggi il limite più evidente a questa tecnologia è rappresentato dalla ancora scarsa diffusione della banda larga, necessaria per una perfetta fruizione dei servizi. Il Gruppo COS gestisce ogni anno circa 95 milioni di contatti, la maggior parte dei quali inbound (cioè gestiti dal contact center in entrata ). Tra la fine del 2003 e l inizio del 2004, il Gruppo ha avviato un processo che prevede un ulteriore sviluppo dell attività outbound, con la creazione di una specifica direzione e l apertura di una sede a Milano 3 dedicata proprio alla fornitura di servizi di telemarketing. Il Contact Center si propone, quindi, sempre più come strumento a disposizione delle aziende nella realizzazione della propria strategia di marketing, volta ad acquisire nuovi clienti e quindi ad aumentare il volume d affari. L attività outbound tende anche a favorire un avvicinamento verso le Piccole e Medie Imprese, generalmente più scettiche di fronte alla possibilità di offrire servizi di CRM (Customer Relationship Management) ai propri clienti. Le strategie di CRM, infatti, sono ancora troppo spesso viste come un di più, un qualcosa di non strategico o che comunque non porta risultati nel breve periodo. In realtà, in un contesto competitivo come quello attuale, proprio le strategie volte ad acquisire e gestire il cliente possono rivelarsi vincenti. Naturalmente, per ottenere il massimo beneficio dalle strategie di CRM, è necessario che queste siano gestite da professionisti della comunicazione, specializzati nella fornitura dei singoli servizi. Per questo il Gruppo COS considera parte fondamentale della propria attività la formazione. L operatore del Contact Center dovrà svolgere sempre più un ruolo vicino a quello del consulente. L operatore è infatti non solo colui che interagisce direttamente con il cliente, ma anche la persona che più può raccogliere informazioni dal cliente. La gestione di queste informazioni, oggi vitali per qualunque azienda, sia essa piccola, media o grande, deve essere gestita da professionisti, seguendo processi già sperimentati. Affidare in outsourcing tali servizi, quindi, può significare da un lato risparmiare sui costi legati all implementazione delle strutture necessarie ed alla formazione del personale, dall altro focalizzare le proprie risorse sul core business. Giuseppe Costantini Responsabile Comunicazione Gruppo COS 64 Iquadernidi

13 dal call center al contact center Testimonianze L esperienza di Sanpaolo IMI Il Gruppo Sanpaolo IMI ha una posizione di spicco nel mercato finanziario italiano: nel segmento clientela privata (retail banking) il Gruppo serve più di 7 milioni di clienti, attraverso una rete di più di filiali in tutta Italia (più del 10% della quota di mercato); nei servizi finanziari e nel risparmio gestito detiene una posizione di leadership nel mercato italiano con una quota superiore al 21% nei fondi comuni, grazie anche alla forza dei suoi canali distributivi e di Banca Fideuram, che può contare su quasi promotori finanziari e 200 sedi; nell ambito assicurativo, Sanpaolo Vita risulta tra gli indiscussi leader nazionali. I l Sanpaolo IMI ha scelto di offrire i propri servizi bancari secondo una strategia multicanale (Filiale, ATM, Internet, telefono) volta a: valorizzare la rete delle filiali e stimolare la collaborazione tra i canali tradizionali (le filiali) e i canali on-line (telefono e rete Internet); elevare il livello del servizio al cliente per aumentare la sua fedeltà; convertire una parte dei clienti in clienti multicanale. La gestione dei clienti nella modalità multicanale è infatti meno costosa del canale diretto (la filiale); selezionare i diversi servizi da offrire alle diverse tipologie di clientela. La scelta strategica generale poggia sulla costruzione di un archivio centrale o sistema di conoscenza condivisa che assicuri: l unicità della posizione del cliente nei confronti della banca su tutti i canali (stesso saldo, stessa composizione del patrimonio, stessa segmentazione, ecc.); la possibilità per ogni cliente di svolgere in o- gni istante un operazione su un canale e verificare l esito su un altro; l unicità della risposta e/o offerta commercia- Marzo

14 L esperienza di Sanpaolo IMI Testimonianze le su tutti i canali. Va osservato che la filiale resta in ogni caso il canale di riferimento nel rapporto con il cliente. Tutti gli altri canali vengono utilizzati per potenziare il servizio complessivo al cliente. La filiale può così concentrarsi maggiormente su attività di tipo pregiato quali il credito, la consulenza sulla finanza personale e le operazioni più complesse, mentre su Internet e telefono vengono dirottate operazioni ad alta ripetitività e basso valore aggiunto quali: bonifici, rendiconti, trading on line. Nell ambito dell offerta multicanale il Contact Center Sanpaolo IMI offre i seguenti servizi: Telefono (operatore) Telefono (IVR) Assistenza (customer service, assistenza commerciale alla rete filiali) Vendita prodotti semplici (campagne outbound) Appuntamenti Operatività Informazioni Informazioni di borsa Operazioni self-service L evoluzione del Contact Center Sanpaolo IMI prevede maggiore attenzione alle attività relazionali, piuttosto che a quelle operative, in un processo di crescita della sinergia con la rete filiali. In quest ottica le attività che verranno progressivamente sviluppate sono: aumento complessivo dell assistenza finanziaria dei clienti; sviluppo del customer care, inteso come verifica costante del livello di soddisfazione della clientela, gestione del contatto come potenziale occasione di marketing; avvio di un servizio di Phone Collection interno per migliorare l attività di sollecito pagamento rate; adeguamento del servizio di campagne telefoniche alle esigenze della rete filiali. Tuttavia, pur perseguendo una politica di progressiva diminuzione dell attenzione dedicata ai servizi dispositivi via telefono, la scelta è quella di mantenere un livello di servizio elevato. Attualmente il tempo massimo di attesa è di tre secondi e il tasso di abbandono delle telefonate è pari allo 0,80%. Tutto ciò non implica necessariamente un incremento dei costi, in quanto da un lato c è un attenzione a ridurre i costi del personale attraverso una piattaforma multibanca che gestisce le sei banche retail del Gruppo, la flessibilità dello staff del Contatct Center e l efficiente gestione delle chiamate (IVR e skill adeguati degli operatori), dall altro c è una selezione mirata delle tecnologie, quali riconoscimento della voce per IVR, informazioni via SMS e sviluppo dei soli servizi di valore. Il Contact Center è distribuito su tre zone: Torino (con 84 persone), Bergamo (con 67 persone) e Napoli (con 20 persone). Il personale è in possesso di competenze incrementali ed è suddiviso per tipologia di servizi: informativa generale e operazioni base sui titoli, operazioni avanzate sui titoli, operazioni su risparmio gestito, derivati. Ai nuovi assunti, principalmente studenti universitari e neolaureati, in modo progressivo e secondo le loro potenzialità di crescita, vengono fornite conoscenze complete e articolate su prodotti e servizi. Le risorse del Contact Center, già formate e con elevata professionalità, possono poi essere messe a disposizione della rete filiali. Antonio Braghò Responsabile Canali Diretti Sanpaolo IMI 66 Iquadernidi

15 dal call center al contact center Testimonianze L esperienza di Poste Italiane Poste Italiane si avvale mediamente di circa dipendenti (di cui oltre addetti al recapito e oltre addetti agli sportelli), dispone di uffici postali dislocati capillarmente in tutto il territorio nazionale, e ha realizzato nel 2002 circa 7,5 miliardi di euro di ricavi totali. Attraverso un sistema di reti commerciali, logistiche e informatiche, offre un ampia gamma di prodotti: postali, servizi di corriere espresso, finanziari, adattabili e integrabili per rispondere alle esigenze di ogni tipologia di clientela. Poste Italiane, anche grazie alla capacità di gestire processi complessi in outsourcing, può soddisfare le esigenze della clientela retail e degli operatori economici, delle imprese e della Pubblica Amministrazione, con standard di qualità certificati e in linea con quelli dei principali paesi europei. I l Contact Center di Poste Italiane nasce dall esperienza di successo di PosteRisponde, il Call Center Unico: Il Call Center Unico è un importante realtà all interno di Poste Italiane, che si compone di 12 siti (Torino, Milano, Genova, Venezia, Firenze, Roma, Napoli, Bari, Reggio Calabria, Caltanisetta, Palermo, Cagliari) garantendo così la copertura dell intero territorio nazionale, con circa 1000 postazioni di lavoro e 1700 agenti telefonici assistiti da tutor qualificati. Il numero verde è raggiungibile gratuitamente sia da rete fissa che da cellulare, dalle ore 8.00 alle 20.00, dal lunedì al sabato e fornisce alla propria clientela, in modo semplice ed immediato, informazioni aggiornate ed accurate su tutti i prodotti ed servizi del Gruppo Poste I- taliane: prodotti postali, servizio telegrammi, servizi finanziari, prenotazione della consegna di raccomandate/assicurate a domicilio, tracciatura automatica dello stato delle spedizioni, campagne di telemarketing; inoltre, raccoglie e Marzo

16 L esperienza di Poste Italiane Testimonianze gestisce le segnalazioni ed i reclami, e nel caso in cui la richiesta non possa essere soddisfatta immediatamente, provvede ad inoltrarla agli agenti specializzati sui prodotti/servizi, che provvedono a ricontattare il Cliente per una risposta e- sauriente. Il Call Center Unico gestisce più di contatti al giorno ed insieme alla rete dei uffici postali ed ai portalettere, rappresenta oggi un vero e proprio canale commerciale, parallelo ed integrato, destinato a veicolare l offerta innovativa dei prodotti e servizi di Poste Italiane. La preziosa certificazione ISO 9001-Vision 2000 (TUV Italia), conseguita a gennaio 2002 per la progettazione, realizzazione ed erogazione di servizi di Contact Center, requisito fondamentale per la partecipazione alle gare pubbliche, e l elevato indice di gradimento del servizio offerto, testimoniato dalle periodiche indagini di Customer Satisfaction condotte da istituti di ricerca esterni, abilita l azienda Poste Italiane a posizionarsi sul mercato dell outsourcing come il principale fornitore di servizi integrati di Contact Center a livello nazionale. Grazie all esperienza acquisita e alla ricerca di eccellenza perseguita in questi anni, Poste Italiane ha anche avviato l offerta di servizi di Call Center in outsourcing sia alla Pubblica Amministrazione che alle aziende private. In particolare il servizio ChiamaRoma , la cui gestione è affidata a Poste I- taliane, è considerato una best pratice a livello nazionale: fornisce informazioni sul Chi, Dove e Quando dei servizi del Comune di Roma, trasferisce la chiamata agli uffici competenti per esigenze specifiche, ai Call Center tematici interni al Comune (es. Call Center dell Ufficio Tributi), ai singoli dipendenti comunali per la funzione di centralino. Inoltre, prevede l assegnazione della pratica via in caso di indisponibilità dell ufficio (fuori o- rario, non risponde, occupato) e svolge campagne interattive di comunicazione verso la cittadinanza. Il servizio è attivo 24 ore su 24, 365 giorni all anno, gestisce circa chiamate al giorno ed i 200 operatori telefonici coinvolti rispondono anche, in inglese, francese, tedesco, spagnolo, arabo e cinese. ChiamaRoma , operativo da giugno 2002, ha gestito, ad oggi, circa di chiamate ed è stato uno dei pochi Call Center rimasti attivi la notte del 27 settembre 2003, quando la città di Roma festeggiava la Notte Bianca e l Italia si risvegliava la domenica del 28 settembre in pieno black out, ricevendo in poche ore circa chiamate. In quella circostanza ChiamaRoma si è definitivamente affermato, non solo per gli abitanti della capitale, come un vero e proprio Call Center di emergenza per la cittadinanza. Dall iniziativa di successo del servizio ChiamaRoma è nata la linea d offerta di servizi di Contact Center per la Pubblica Amministrazione Centrale e Locale, denominata Un Numero, Un Territorio. Il servizio Un Numero, Un Territorio ha l obiettivo di favorire e semplificare il contatto tra la Pubblica Amministrazione ed i suoi cittadini. Oggi, infatti, la maggior parte delle Pubbliche Amministrazioni mette a disposizione della cittadinanza diversi numeri di telefono e, spesso, il cittadino incontra delle difficoltà nell individuazione del canale telefonico a cui ricorrere per soddisfare la propria esigenza. 68 Iquadernidi

17 dal call center al contact center Attraverso il servizio Un Numero, Un Territorio, Poste Italiane offre alle Pubbliche Amministrazioni l opportunità di attivare un u- nico punto di accesso, multicanale, attraverso il quale il cittadino, con un solo contatto, può soddisfare e/o inoltrare la richiesta alla sua Amministrazione. Poste Italiane propone, quindi, un servizio di contatto unificato in cui vengono accolte e gestite le richieste più elementari del cittadino, dalla richiesta di informazioni alla gestione di reclami, lamentele e segnalazioni. Il nuovo canale alternativo di accesso non sostituisce, comunque, le attività tipiche degli uffici dell Amministrazione, ma contribuisce ad ottimizzare il processo di lavorazione delle pratiche, sgravando l Amministrazione di tutte quelle richieste ripetitive che non richiedono un know how specifico e supportando l operatività degli uffici competenti, cui vengono trasferite e/o inoltrate via le esigenze specifiche. Questa offerta di servizio è già stata replicata da Poste Italiane sul Comune di Firenze con un canale di contatto unificato sul numero verde , con prospettive di imminente e- stensione ad altre realtà di Pubblica Amministrazione Locale. Inoltre, grazie alla capacità sviluppata, il Call Center di Poste Italiane ha collaborato con le Amministrazioni Centrali al progetto integrato Vola con Internet, per la gestione dei contributi ai giovani per l acquisto di un personal computer, e a quello relativo alla gestione dei contributi per la scuola paritaria, affermandosi come partner ideale di servizio per la Pubblica Amministrazione. Sulla base della offerta integrata di Poste Italiane, sono in corso di attivazione altre linee di servizi di outsourcing di Call Center, in particolare nel settore della Fiscalità Locale, della Sanità e del Turismo. Per quanto riguarda le aziende private, Poste Italiane ha sviluppato una prima linea di servizi di Direct Marketing Integrato, nell ambito della quale il Call Center di Poste Italiane si può configurare come un canale di gestione di una parte del processo di CRM, facilitando ed ottimizzando la relazione fra azienda e cliente finale. La linea di servizi di Direct Marketing Integrato proposta, ha l obiettivo di massimizzare le sinergie tra i due diversi canali di contatto: mailing e componente telefonica. Tale offerta prevede due tipologie di servizio: GreenMail e Follow Up, che si differenziano per la tipologia di attività telefonica rispettivamente inbound e outbound. Infatti, il GreenMail prevede l attivazione di un numero telefonico a supporto di una campagna mailing effettuata nei confronti di un target selezionato al fine di gestire l interazione one to one azienda-cliente; mentre il Follow Up prevede una campagna mailing seguita da un contatto telefonico al fine di rafforzare il messaggio mailing e raccogliere gli elementi dei suoi effetti. Questo tipologia di campagne trova applicazione nella realtà sia Business to Business sia Business to Consumer per numerose attività, a carattere informativo, di promozione commerciale, di sales force automation, eventi, post-vendita. I vantaggi per i clienti sono molteplici. In particolare le Amministrazioni Pubbliche possono: Offrire Unico numero di accesso per il cittadino Valorizzare le risorse specialistiche interne all Amministrazione; Risparmiare ingenti investimenti grazie al ricorso all outsourcing di servizio; Realizzare un sistema integrato tra il 1 livello di accoglienza gestito dall outsourcer e gli uffici dell Amministrazione; Ottimizzare il processo di lavorazione delle pratiche; Analizzare costantemente la tipologia e frequenza delle richieste del cittadino; Monitorare i tempi di evasione delle pratiche. mentre le aziende private possono: Avvalersi di un unica interfaccia nella gestione del cliente tramite la campagna di Direct Marketing; Contare sulla solidità, istituzionalità e affidabilità di Poste Italiane come gestore dell iniziativa; Beneficiare dell integrazione e del presidio diretto delle componenti di offerta: ideazione della campagna, liste, stampa, Call Center; Sviluppare servizi in ottica plug & play senza impatto sui processi dell azienda cliente; Usufruire della scalabilità dei servizi grazie alle tecnologie e competenze presenti nel Gruppo Poste Italiane. Silvio Spescha Responsabile Call Center Poste Italiane Marzo

18 Dai Call Center ai modelli di Agire Digitale Dai Call Center ai modelli di Agire Digitale L Lattenzione ai propri clienti (customer care) è ormai al centro delle strategie competitive per le organizzazioni, private e pubbliche, da quelle che operano nei settori più tradizionali a quelle che operano nei settori più innovativi. Tali attività riguardano l ascolto del cliente, la comprensione delle sue esigenze, la creazione di una relazione basata sulla fiducia. L integrazione fra le tecnologie informatiche e di comunicazione ha fornito uno strumento formidabile in questa direzione (vedi scheda sulle tecnologie). È ormai possibile raggiungere e farsi raggiungere dai propri clienti attraverso canali diversi e un Contact Center tipico gestisce e integra differenti canali dal telefono alla rete Internet. Sebbene multicanalità e multimedialità siano ormai entrati nel modo di pensare del management, ancora in salita appare il percorso che porta all integrazione dei processi organizzativi relativi alla soddisfazione complessiva del cliente. Il Contact Center non viene ancora inteso come un canale commerciale complementare a quelli tradizionali (punti vendita, forza vendita, siti Web, ecc.) e ciò provoca problemi di coerenza nella gestione del rapporto con il cliente che si trova spesso ad essere oggetto di comunicazioni e informazioni non completamente univoche. A questo scopo sarebbe necessario il riallineamento degli archivi e dei data base organizzati su base funzionale attraverso la costruzione di sistemi in grado di gestire in modo unitario l intero insieme di informazioni sui clienti raccolti da diverse funzioni aziendali. Di conseguenza sono nati i sistemi di CRM (Customer Relationship Management) che utilizzano tecnologie Web per migliorare il rapporto con i clienti e conquistare nuovi segmenti di mercato. La loro architettura logica prevede: un archivio centrale (data warehouse) in cui confluiscono le informazioni sui clienti provenienti da diversi canali, sia interni (punti vendita, forza vendita, Call Center, Web server, server, chat server, ecc.) sia esterni (dati demografici, economici, finanziari, ecc.); uno o più moduli software per l interrogazione (data mining) a sostegno sia dei punti di contatto con i clienti (punti vendita, Contact Center, ecc.) sia per la gestione delle attività interne all azienda (produzione, logistica, finanza, ecc.); uno o più moduli software che registrano l insieme delle relazioni con i clienti e che vanno poi ad aggiornare l archivio centrale. Diventa così possibile: comunicare con i clienti in maniera diretta e attraverso più canali (modalità multicanale); comprendere più a fondo i bisogni del mercato e creare soluzioni su misura per le diverse esigenze; Tabella 3. Numero di imprese per classe dimensionale e percentuale di spesa per le tecnologie informatiche (fonte: Rapporto Innovazione e tecnologie digitali in Italia, Ufficio Studi del Ministro per l'innovazione, 2003) Classe dimensionale Numero Valore Spesa ICT (%) > 250 addetti addetti addetti 1-19 addetti ,1 0,4 1,3 98,2 56,0 24,0 20,0 Totale ,0 100,0 70 Iquadernidi

19 dal call center al contact center intraprendere iniziative di marketing più efficaci grazie all utilizzo di maggiori informazioni; rivolgersi ai clienti in maniera coerente ed o- mogenea; personalizzare il servizio in funzione dei diversi segmenti di clientela; collegare le diverse funzioni aziendali secondo modalità di condivisione delle informazioni (information sharing). I vincoli derivanti dal modello industriale italiano C è da chiedersi perché l uso di questi sistemi incontri ancora in Italia, in misura maggiore rispetto agli altri Paesi europei, notevoli difficoltà. Una risposta è certamente connessa al modello industriale italiano centrato su due caratteristiche principali (tabella 3): prevalenza di PMI (sono italiane oltre un quinto del complesso delle PMI europee), il 60% delle quali opera in distretti; bassa spesa delle PMI in tecnologie informatiche e di telecomunicazioni (ICT). Con riferimento alle ICT va osservato che l 80% degli investimenti complessivi nelle ICT è realizzato dallo 0,5% delle imprese, quelle con più di 50 addetti; la quasi totalità delle PMI investe poco o pochissimo nelle nuove tecnologie ICT. Il sistema delle imprese italiane sembra schiacciato fra i Paesi high-tech e le economie emergenti. Inoltre, rispetto a pochi anni fa, non sembrano essere più disponibili le tradizionali leve di vantaggio competitivo quali le manovra sul cambio (svalutazione), il sostegno pubblico (spesa pubblica per le imprese) o il più basso costo del lavoro rispetto ai Paesi concorrenti. In questa sfida due sono gli aspetti prioritari con riferimento soprattutto all insieme delle PMI: Per sopravvivere nel mercato competitivo la componente tecnologica basata su Internet (dalla posta elettronica ai sistemi CRM e agli applicativi Web-based in generale) di un impresa assume aspetti sempre più rilevanti: sia perché la gestione delle conoscenze interne all impresa stessa è di complessità crescente sia perché il mercato sta rapidamente migrando verso l e-business e l e-commerce. Inoltre, l evoluzione delle tecnologie ICT è rapidissima e spesso le soluzioni intraprese possono diventare subito obsolete o strategicamente perdenti. Le imprese si trovano quindi di fronte al seguente dilemma: formare al loro interno uno staff avanzato dedicato alla gestione (parziale o totale) delle tecnologie ICT ovvero affidarle in outsorcing e concentrarsi sulle competenze del proprio settore (core business). Vista l impossibilità di dotarsi di figure professionali pregiate ICT (sistemisti, web master, data base manager, ecc.), le PMI sembrano avvertire un forte bisogno di soggetti/attori in grado di accompagnarle nel processo di adozione delle tecnologie web-based in modalità outsourcing. Le imprese, e le PMI in particolare, da un lato hanno compreso che le tecnologie Web-based sono forti abilitatori del cambiamento; dall altro hanno forti difficoltà nel governare queste tecnologie e nel trasformarle in un reale vantaggio competitivo. Esse sembrano avere un forte bisogno di strumenti operativi per contestualizzare (in termini di dimensione dell impresa, settore di attività economica, localizzazione, propensione all innovazione, ecc.) le opportunità offerte dalle tecnologie stesse sia verso i fornitori sia verso i clienti. La duplice natura dell outsourcing e il nuovo ruolo degli Internet Service Provider L esperienza dei Contact Center in outsourcing, intesa come gestione integrale delle interazioni con il cliente, costituisce il banco di prova per il decollo di buona parte dei servizi Web-based, soprattutto per quel segmento di imprese (la quasi totalità) caratterizzato da piccole dimensioni e scarsa propensione alle ICT. In questo senso il ruolo degli ISP (Information Service Provider) nei prossimi anni sarà determinante soprattutto se sapranno diventare ASP (Application Service Provider) a tutti gli effetti, agendo da volano nel processo di informatizzazione del sistema produttivo italiano. L evoluzione degli ASP ha seguito strettamente l evoluzione tecnologica, dall avvento di Internet agli inizi degli anni 90, allo sviluppo di nuove tecniche e di sviluppo del software, ma soprattutto è stata condizionata dai cambiamenti profondi dell economia globale. Il vecchio modello di outsorcing era essenzialmente relegato alla fornitura di assistenza tecnica per la gestione dei processi di business e alla condivisione di risorse di calcolo comuni. Le grandi Marzo

20 Dai Call Center ai modelli di Agire Digitale aziende di consulenza offrivano anche servizi di gestione remoti, ovvero i sistemi dei clienti venivano monitorati e gestiti in remoto da un unico centro operativo. Le architetture dei sistemi dipendevano fortemente dalle molte piattaforme di calcolo e le applicazioni erano tutte di tipo proprietario. Le risorse di calcolo erano ospitate in centri di calcolo di grandi dimensioni e la connessione alla rete era di scarsa qualità e dai costi elevati. Le imprese dovevano sviluppare interamente le loro applicazioni in quanto esistevano in numero molto limitato software dedicati al rapido sviluppo delle applicazioni. Al contrario oggi stiamo assistendo alla convergenza delle piattaforme di calcolo, ad architetture aperte e non più proprietarie, a costi sempre più bassi e sempre più efficienti della connessione in rete, e allo sviluppo di librerie di software anche non proprietario per lo sviluppo rapido di applicazioni. Questo nuovo panorama nello sviluppo delle tecnologie dell informazione colloca gli ASP in una posizione strategica per lo sviluppo economico. La tecnologia ICT esistente può affrancare le imprese da tutti i servizi strettamente collegati alla rete Internet relegando a- gli ASP di svolgere tali servizi. L evoluzione degli ASP infatti permetterà di svolgere un numero notevole di servizi che vanno dalla gestione hardware e software fino agli applicativi Web-based: selezione, acquisizione e installazione dei sistemi ICT (hardware, software e reti); manutenzione di sistemi e applicazioni; addestramento del personale e acquisizione di personale qualificato; pianificazione degli investimenti complessivi ICT e monitoraggio delle spese; gestione della rete vendita e dei fornitori; personalizzazione dei software applicativi. Quello che ancora risulta incerto e problematico nella realtà italiana è un efficace incontro fra i due mondi: da un lato l offerta di servizi e modalità di gestione anche in outsourcing degli stessi (il mondo ISP/ASP), dall altro il mondo della domanda (soprattutto PMI ma anche piccoli enti locali, studi professionali, cittadini). Fornire strumenti e modalità di interazione e di scambio efficace fra i due mondi rappresenta una sfida ormai ineludibile per la digitalizzazione del Paese. 72 Iquadernidi

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