Lezione 24: Strategia e Piano di Comunicazione Stella Romagnoli

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1 Lezione 24: Strategia e Piano di Comunicazione

2 Definizione di pianificazione strategica della comunicazione Le fasi della pianificazione Comunicazione e integrazione Ottica integrata Specializzazione Le attività del piano di comunicazione strategica Le caratteristiche del piano di comunicazione 2

3 È ormai riconosciuta la necessità di governare e gestire secondo un approccio sistemico e con modalità professionali la molteplicità degli strumenti di comunicazione Il management della comunicazione presuppone una pianificazione di tipo strategico: il continuo processo del prendere, giorno per giorno, sistematicamente decisioni imprenditoriali (implicanti assunzioni di rischio), con la maggior conoscenza possibile delle loro conseguenze future, organizzare sistematicamente gli sforzi necessari per realizzarle e confrontare i risultati di queste decisioni con le aspettative attraverso controlli sistematici (feedback) P. Drucker

4 Si tratta di applicare alla comunicazione d impresa gli stessi principi della pianificazione strategica Si delinea un ciclo direzionale della comunicazione: Dopo aver fissato gli obiettivi da perseguire attraverso il piano d azione riferito ad un determinato arco temporale Si definiscono i centri di responsabilità e si allocano opportunamente le risorse umane, tecniche e finanziarie Si integra la comunicazione nelle strutture e nei processi operativi dell impresa Quindi si deve progettare e attivare un sistema di controllo antecedente, concomitante e susseguente per la valutazione sistematica di efficacia ed efficienza 4

5 Nel processo di governo delle attività di comunicazione, articolato nelle fasi di: Programmazione Organizzazione Conduzione Controllo Sono coinvolte tutte le risorse (interne ed esterne) che hanno la capacità di creare, conservare o modificare le opinioni, gli atteggiamenti e i comportamenti degli stakeholders dell impresa 5

6 Ogni singola area della comunicazione d impresa deve essere governata secondo una logica sistemica: quale elemento costitutivo (componente) della Corporate Communication, attorno al baricentro della Corporate Identity 6

7 La Corporate Communication (o comunicazione d impresa) rappresenta lo strumento manageriale unitario attraverso il quale tutte le forme consapevoli di comunicazione interna ed esterna d impresa vengono armonizzate nel modo più efficiente ed efficace possibile, al fine di creare una favorevole base relazionale con i pubblici influenti 7

8 Centrata sulla Corporate Identity e basata sull ascolto degli stakeholders, il piano di comunicazione dell impresa combina e integra le varie tipologie/aree di comunicazione: Comunicazione interna/esterna Comunicazione di marketing, organizzativa, economico-finanziaria, istituzionale Comunicazione strategica e operativa Ecc. Ma come si fa ad integrare, nella pratica? 8

9 Il concetto di integrazione è stato associato a diversi costrutti: la coerenza dei messaggi, il coordinamento dei media, l approccio di pianificazione, la correlazione tra cliente ed agenzia, la convergenza tra marketing e relazioni pubbliche, ecc. Restringiamo il campo: Integrazione come correlazione nella pianificazione, esecuzione e controllo delle forme/aree, degli strumenti e dei mezzi di comunicazione Integrazione come problematica organizzativa riguardante il coordinamento e l interazione delle unità che gestiscono i flussi di comunicazione 9

10 In questo senso il management della comunicazione deve basarsi su una programmazione strategica ed operativa il più possibile articolata, che richiede un forte commitment delle singole funzioni coinvolte È infatti molto difficile nella pratica integrare tutte le aree di comunicazione (istituzionale, di marketing, finanziaria, organizzativa) perché spesso hanno obiettivi di medio-breve termine diversi e non facilmente conciliabili 10

11 In questo senso si intende il coordinamento e l interazione delle unità variamente preposte alla gestione dei flussi di comunicazione Il coordinamento si realizza, nella pratica, attraverso meccanismi formali: Procedure Ruoli Team inter-funzionali, ecc. Una delle questioni più rilevanti riguarda la centralizzazione o meno la pianificazione strategica delle comunicazioni 11

12 In letteratura una struttura centralizzata di comunicazione, che integri le diverse discipline e che sia strettamente connessa ai vertici aziendali (Presidente, CEO, AD) è considerata in genere il modo migliore per creare sinergia e coerenza nel management dell identità Bernstein, uno dei principali studiosi di Corporate Image, afferma: il leader dell impresa deve essere leader delle comunicazioni (e viceversa)

13 Nelle grandi imprese è in atto la tendenza costituire una direzione comunicazione molto vicina al vertice, in staff o in line, curando in modo integrato servizi eterogenei e specialistici, come la relazione con i media, gli eventi, public affairs, comunicazione di crisi, corporate social responsability, ecc. Rimangono fuori spesso la comunicazione di marketing e quella economico-finanziaria (di competenza delle relative funzioni aziendali) 13

14 In ambito comunicativo, il potere centralizzato può avere confini molto diversi a seconda della Brand Architecture dell impresa: ossia di come organizza, attraverso nessi di gerarchia e di complementarietà le rappresentazioni della propria identità (brand identity mix) Secondo Olins possiamo avere 2 situazioni antitetiche (oltre all endorsed): Monolithic identity structure Branded identity structure 14

15 Sono le aziende che utilizzano una sola marca, logo e stile visivo Nelle organizzazioni caratterizzate da una brand architecture monolitica la pianificazione della comunicazione avviene in larga misura in modo centralizzato a cura della direzione comunicazione, che include tendenzialmente tutte le aree di comunicazione Il piano strategico di comunicazione è predisposto sistematicamente dal communication management, che stabilisce la direzione della comunicazione, garantendo una visione di lungo periodo 15

16 Sono le imprese che utilizzano diversi brand 16

17 Non esiste una vera centralizzazione della comunicazione (o se c è una direzione comunicazione non si occupa tendenzialmente della comunicazione di marketing, che è decentrata presso le unità organizzative di competenza) Sorge l esigenza di coordinare i singoli piani di comunicazione al fine di assicurare l unitarietà di fondo dell agire comunicativo Sia attraverso linee guida che meccanismi di confronto ed interazione tra i diversi centri di responsabilità (riunioni periodiche, ecc.) 17

18 Dopo aver definito CHI è preposto alla definizione della strategia di comunicazione Parliamo dei piani di comunicazione, che costituiscono gli strumenti formali per porre in essere un agire comunicativo consapevole, coordinato e controllabile Il piano di comunicazione è uno strumento finalizzato a sviluppare un immagine dell impresa coerente con la Corporate Identity e con il posizionamento desiderato dall organizzazione Un piano di comunicazione efficace garantisce coerenza tra identità e personalità dell impresa 18

19 Nell ottica integrata, il sistema di pianificazione dell impresa comprende le dimensioni strategiche e quelle operative 19

20 Fase conoscitiva: Per comprendere i principali fattori critici del contesto esterno (macro-ambiente, concorrenza, mercato finale, media, ecc.) e interno (strutture, competenze, performance) Elaborazione delle alternative strategiche Scelta integrata di un set di obiettivi e definizione delle strategie di comunicazione Definizione di un insieme sinergico di sottoprogrammi inerenti ambiti comunicativi specialistici Ciascun piano prevede una fase strategica ed una operativa 20

21 Esempi di piani specialistici sono Il piano della comunicazione di marketing (a sua volta declinato in una serie di altri piani specifici secondo i diversi obiettivi e gli strumenti utilizzati) Il piano di comunicazione interna Il piano di investor relations, ecc. Un processo di pianificazione di questa ampiezza si fonda su un esteso coinvolgimento di figure professionali interne ed esterne, nonché di una forte leadership 21

22 Occorre poi progettare ed attivare congrui meccanismi di controllo in grado di assicurare feedback significativi e tempestivi, utili al management per intervenire nel breve e medio-lungo termine 22

23 Nel caso delle imprese che specializzano la comunicazione la pianificazione avviene in modo diverso Di volta in volta, a seconda dell ambito in oggetto, vengono fissati obiettivi e strategie specifici e predisposti i singoli piani che spesso non sono raccordati in modo strategico, ma che dovrebbero comunque risultare coerenti con le formulazioni strategiche dell impresa L integrazione della comunicazione avviene tipicamente mediante linee guida 23

24 24

25 1. Definizione del gruppo di lavoro ed esplicitazione del sostegno della direzione Per sviluppare con successo un piano di comunicazione è critico il supporto da parte dell organo di governo, che a volte è il promotore stesso del progetto, ne stimola la realizzazione e ne controlla coerenza ed esiti Il gruppo di lavoro deve includere i responsabili funzionali coinvolti dal piano di comunicazione 25

26 2. Analisi della situazione e dei fabbisogni di comunicazione È opportuno raccogliere i piani e ogni documento formale di programmazione elaborato in aree aziendali specifiche che beneficieranno dell attività di comunicazione in corso di pianificazione (es. piano di MK) La fase conoscitiva prevede: l assessment sull immagine dell impresa e della marca L individuazione dei punti di forza e di debolezza La definizione delle aree prioritarie di intervento La valutazione del contributo della comunicazione nel processo di creazione di valore dell impresa 26

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28 Gli obiettivi del piano di comunicazione devono essere : Specific Measurable Agreed upon Reasonable Trackable 28

29 4. Definizione delle strategie e delle azioni Alla luce dell analisi conoscitiva (e dei piani passati), dei principi guida e degli obiettivi scelti, vengono tracciate le vie da percorrere (strategie) e le modalità di attuazione (strumenti e azioni) secondo una precisa tempificazione In altre parole vengono elaborati e formalizzati i piani di attività da svolgere dal punto di vista strategico e operativo, rispondendo a questi quesiti: Dove vogliamo andare? Come arrivarci? Come verificare i risultati? 29

30 Contenuti ed elementi chiave: Definizione dei pubblici di riferimento (a chi comunicare?) Scelta dell oggetto di comunicazione ed elaborazione dei messaggi chiave (cosa e come comunicare?) Composizione del mix di strumenti e mezzi idonei a raggiungere gli obiettivi (come comunicare?) Pianificazione dei tempi di attuazione delle diverse iniziative (quando comunicare?) Definizione e allocazione delle risorse professionali ed economiche (con quali risorse?) progettazione di un sistema di controllo antecedente, concomitante e susseguente per valutare efficacia ed efficienza di ogni iniziativa (come valutare il piano?) 30

31 Analisi del contesto interno Organizzazione, stakeholders Analisi del contesto esterno/scenario Analisi posizionamento Analisi concorrenza Definizione dei target di comunicazione Definizione degli strumenti di comunicazione più adatti (per i diversi target) e dei messaggi chiave Tentative planning e budget 31

32 A seconda dei target (e degli obiettivi) di comunicazione l impresa utilizza diversi strumenti 32

33 Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre MEZZO TOTALE Vs. 05 TV % Consumer VAS Consumer Professional Consumer Consumer Consumer VAS Consumer timing Servizi VAS per il calcio Servizi VAS per il calcio Modulo calcio partite SKY 15" Modulo calcio partite SKY 15" Tv giovane Presidio Target Young ST. QUOTIDIANA ST.PERIODICA Professional Consumer Presidio Professional (1 soggetto) Professionalr (1 sogg) Consumer (1 sogg) Calcio, Basket e Volley Mondiali Calcio Calcio, Basket e Volley Timmizzazioni, posizioni speciali Timmizzazioni, posizioni speciali % % Presidio Professional (2 soggetti) Presidio Professional (1 soggetto) stampa maschile-economica stampa maschile-economica Strumento: media Offerte Consumer (tariffe, MNP) Presidio VAS (Disney, Suonerie, Roaming, ecc.) soggetti Offerte Consumer (tariffe, MNP) % Presidio Aeroporti Fingers FCO, Linate posizioni arrivi e Link, Mi V.le Forlanini AFFISSIONE Professional Professional pers. linate+fco pers. fco Professional Prodotto CartaVacanze Prodotto CartAuguri pers. linate Prodoto Prodotto RADIO Presidio target young (2 soggetti) Presidio target young (3 soggetti) Presidio target young (3 soggetti) % Presidio Professional (1 soggetto) Presidio Professional (1 soggetto) INTERNET Progetti speciali a sostegno target professional Progetti speciali a sostegno target young % Risorse: budget ADV ALTRI MEDIA % 3,150 C/GRP's 30" % 33

34 34

35 5. Attuazione 6. Monitoraggio 7. Valutazione 35

36 Le caratteristiche fondamentali di una strategia di comunicazione formalizzata in un piano integrato: Realismo Le mete devono essere raggiungibili, e le strategie realizzabili dati i vincoli e le risorse a disposizione Comprensibilità Il piano di comunicazione deve essere chiaro e semplice, in modo da poter essere diffuso e compreso anche dai non specialisti impiegati nella sua attuazione Condivisione La condivisione del piano e il senso di responsabilità devono essere diffusi presso le diverse posizioni manageriali e operative interessate 36

37 Congruenza Rispetto delle impostazioni strategiche, coerenza con gli obiettivi comunicativi verso il target, considerando il messaggio, i mezzi, il budget disponibile, ecc. Flessibilità Coerenza non vuol dire univocità, anzi. Il piano di comunicazione deve essere flessibile e declinabile a seconda delle specifiche combinazioni obiettivo / destinatario / strumento Continuità La pianificazione dell attività di comunicazione dell impresa non può essere considerata un attività estemporanea dell impresa, ma deve essere proiettata nel lungo periodo, evitando cambiamenti drastici e repentini, che potrebbero generare confusione e un danno per l immagine dell impresa 37

38 Dinamicità Il piano di comunicazione non è un sistema chiuso e statico, ma un impianto metodologico che recepisce con regolarità input esterni ed interni, nonché feedback generati dalle attività di controllo previste A seconda dei casi vengono apportati aggiustamenti in ordine strategico e/o operativo con una frequenza variabile 38

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