ANALISI DEI FABBISOGNI FORMATIVI DEI DIRIGENTI DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

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1 1 ANALISI DEI FABBISOGNI FORMATIVI DEI DIRIGENTI DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

2 Indice Premessa..pag Verso l e-government.pag Inadeguatezza della dotazione tecnologica...pag Frequenza dell uso delle tecnologie..... pag Obiettivi dell ICT e freni alla sua utilizzazione..pag Fabbisogni formativi dei dirigenti.....pag Contenuti e metodologie....pag Conclusioni. pag. 9 ANALISI DEI FABBISOGNI FORMATIVI DEI DIRIGENTI DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE 2

3 PREMESSA Il tema della formazione attualmente viene considerato un elemento di fondamentale importanza all interno del processo di cambiamento della Pubblica Amministrazione. Diviene ora sempre più necessario sia per il settore pubblico che per il settore privato determinare il contenuto e le strategie da adottare nella formazione dei dirigenti in virtù dei profondi cambiamenti, sia nel mondo economico che sotto il profilo legislativo ed organizzativo che impone il passaggio cruciale da una cultura degli atti ad una cultura dei risultati. La complessità e la vastità dei processi riformatori che si sono succeduti nel tempo hanno offerto ampie possibilità allo sviluppo delle potenzialità presenti presso la dirigenza ma ciò nonostante non si è ancora riusciti a valutare appieno l importanza delle stesse nel tradurle in concreti sostegni adeguati per l assolvimento del ruolo dirigenziale. In seguito alla profonda riorganizzazione attuata dal legislatore negli anni 90: da quando cioè, l azione della Pubblica Amministrazione è stata chiamata, da un lato ad emanciparsi dalla mera cultura della procedura e a misurarsi con quella del risultato, dall altro a servire i cittadini nei luoghi dei loro bisogni, il comportamento del dirigente pubblico non è più lo stesso. La sua missione non deve più modellarsi alle procedure prescritte dalle norme ma assicurare all impresa e alla collettività l effettivo conseguimento di quanto legittimamente richiesto. Tutto ciò necessita, in capo al dirigente il possesso di quelle capacità gestionali, organizzative, relazionali, comunicative, interpretative e decisionali fondamentali per l interpretazione dei mutamenti economici ed istituzionali ed il conseguente adeguamento ad essi. Nella trasformazione del modello organizzativo dei vari ministeri e del ruolo della dirigenza all interno delle nuove organizzazioni, un momento fondamentale diviene l interazione tra pubblico e privato conseguente all inserimento di manager provenienti dal settore privato nell Azienda Pubblica e viceversa. Nella legge 145/2002 sul riordino della dirigenza si porta avanti questo processo consentendo ai dirigenti delle pubbliche amministrazioni di essere collocati in aspettativa senza assegni per lo svolgimento di attività presso organismi pubblici o privati, anche operanti in sede internazionale. Nelle intenzioni del legislatore, l avvio di uno scambio tra pubblico e privato per i profili professionali e dirigenziali si rinviene nella esigenza di sviluppare, all interno dell ente pubblico forme di privatizzazione intesa 3

4 come adozione di alcuni elementi propri del settore dell impresa privata quali appunto l efficienza, la managerialità nei comportamenti dirigenziali ancora scarsamente diffusi nell azienda pubblica. 1. Verso l e-government Per dare applicazione alla legge 237/95 sulla semplificazione dei procedimenti ed efficienza, della legge 59/97 sulla delegificazione e 127/97 sullo snellimento nonché al D.P.R. 445/2000 contenente il Testo Unico delle disposizioni legislative e regolamentari in materia di documentazione amministrativa, la Pubblica Amministrazione è chiamata a darsi un più moderno assetto, informato a criteri di funzionalità, comunicazione ed interconnessione, imparzialità e trasparenza. Inoltre, l orientamento all utente ed al risultato vengono ora collegati all implementazione dei diritti di accesso a documentazioni, alla definizione di tempi certi e ridotti per ogni provvedimento e alla semplificazione dei procedimenti. Proprio in virtù delle disposizioni contenute nel testo unico di cui al D.P.R. 445/2000, una particolare attenzione è stata rivolta al documento amministrativo, la cui gestione virtuale rappresenta uno dei requisiti fondamentali della nuova logica d azione amministrativa. E stato infatti ribadito nel Piano d Azione di E-Government del 21 giugno 2000 predisposto dal Dipartimento della Funzione Pubblica la necessità di diffondere tra le pubbliche amministrazioni l Information & Communication Technology ICT, considerata un elemento chiave per realizzare il governo della complessità secondo le nuove logiche. Nel Piano d Azione sono state infatti tracciate le linee degli interventi che, nell ambito del disegnopolitico per una società dell informazione, si pongono di modificare radicalmente modalità e tipologie di erogazione dei servizi ai cittadini ed alle imprese. L obiettivo è proprio quello di riuscire a garantire all utente-cliente, grazie a specifici strumenti di identificazione personale, l erogazione di un servizio presso qualunque amministrazione front-office abilitata senza vincoli di competenza territoriale o di residenza nonché quello di permettere un più rapido e proficuo scambio di informazioni tra le amministrazioni centrali. Questa visione della Pubblica Amministrazione digitale comporta, da un lato la costruzione di infrastrutture tecnologiche e di applicativi sicuri che rendano possibili i flussi informativi, trasparenti e condivisi, da un altro la 4

5 presenza di personale competente a gestire tali flussi migliorando i livelli di efficienza e la qualità dei servizi offerti ai cittadini. La formazione, in questo campo, riveste una particolare importanza, perché questi strumenti richiedono specifiche competenze tecniche ed una preparazione costante circa le metodologie procedurali da applicare per permettere la gestione on-line di dati, direttive, circolari da e verso l esterno. A questo proposito, dall analisi del 2001 dei bisogni formativi concernenti l utilizzo dell ICT realizzata dalla Microsoft-Net Consulting per l Associazione dei giovani dirigenti pubblici, è emersa l importanza dell uso delle tecnologie di informatica e di telecomunicazione nella Pubblica Amministrazione per dare attuazione al processo di riforma promosso con il piano di E-Government dal Dipartimento della funzione Pubblica. Attraverso la somministrazione di un questionario ed alcune interviste dirette ad un campione di giovani dirigenti di età media di circa 34 anni, appartenenti prevalentemente ai Ministeri, ai Consigli diplomatici, ai Comuni ed alle autorità, distribuiti tra primo e secondo livello di dirigenza, come pure tra dipartimenti operativi, tecnici e di staff, è affiorato che, nonostante sia alto il livello di diffusione dei personal computer presso gli uffici della Pubblica Amministrazione, esiste un grado di arretratezza nell utilizzo dello stesso da parte dei dipendenti. Ciò impedisce una corretta gestione delle informazioni e pone un freno alla veicolazione delle direttive dirigenziali. Questa situazione viene ulteriormente aggravata dal ritardo di circa due o tre anni sul livello di aggiornamento delle soluzioni ICT rispetto all evoluzioni proposte dal mercato, ritardo causato da investimenti discontinui della Pubblica Amministrazione. 2. Inadeguatezza della dotazione tecnologica I rilievi riscontati per gli investimenti in tecnologia ICT effettuati dalle amministrazioni, per il campione dirigenziale esaminato derivano dall iter decisionale, spesso lungo e complesso, dal ruolo del Management nelle scelte e nelle decisioni, nonché dalla cultura tecnologica spesso assente 5

6 o di scarsa rilevabilità. Soprattutto negli Enti locali la mancanza di integrazione delle piattaforme dei sistemi e delle soluzioni, nonché il livello di obsolescenza delle tecnologie determinano elevate problematicità per l acquisto e la fruizione di strumenti avanzati. Non solo. La mancanza di competenze tecnologiche del personale (inteso nel suo complesso) nonché l età mediamente elevata del personale ostacolano in massima parte l adozione delle tecnologie ed impediscono, di fatto, il loro utilizzo. Un ulteriore freno è rappresentato dalla complessa struttura organizzativa dell Ente, per il numero spesso elevato di Direzioni ed Uffici dotati di autonomia decisionale e di libertà sul modo di utilizzare le tecnologie, che non facilita l adozione di soluzioni standard che consentono ai vari uffici di lavorare in modo omogeneo. Tutto ciò è da ravvisarsi principalmente nell approccio spesso riluttante di cui soffrono gli enti della Pubblica Amministrazione verso le tecnologie e soluzioni software.per ovviare a ciò è necessaria, quindi la presenza di individui competenti, favorevolmente predisposti per garantire un sufficiente grado di integrazione inter-amministrativa. 3. Frequenza dell uso delle tecnologie Il campione dei giovani dirigenti esaminato evidenzia un elevato livello di diversificazione nell uso delle tecnologie adoperate nell ambito della propria attività. Circa l 80 per cento è in grado di utilizzare quotidianamente il personal computer, e l ed internet, sebbene per le funzioni base. Sporadica se non propriamente assente è invece l uso dei PDA (Personal Digital Assistand) e della video conferenza. Dall analisi risulta che il livello di conoscenze di queste tecnologie è superiore di quello d uso a fini professionali. Per fini professionali, infatti, è evidente l utilizzo dei sistemi di Personal Information Management e dei sistemi per la gestione delle agende e dei contatti mentre poco significativo è l uso di una numerosa serie di soluzioni applicative che vanno da sistemi di gestione delle risorse umane ai sistemi di accesso a reti di aree territoriali. Ciò che si desume da questa analisi è quindi la necessità per i dirigenti di beneficiare di una formazione basata più su contenuti operativi che di mera conoscenza. 6

7 Tra le varie tecnologie a sostegno delle attività di ricerca di informazioni, nel processo di comunicazione con i colleghi e collaboratori, nel controllo e nell accesso a banche dati, il campione dei dirigenti ritengono indispensabile, ad esempio, l utilizzo della Firma elettronica per consentire: 1. la sicurezza della provenienza della trasmissione dei dati fra amministrazioni nazionali ed internazionali; 2. la possibilità di accedere ad un unico portale della pubblica Amministrazione in cui sia possibile scambiare dati, atti, informazioni, con evidente riduzione del materiale cartaceo e dei problemi di archiviazione; 3. la possibilità di stipulare, archiviare e far circolare contratti stipulati dagli Enti della Pubblica Amministrazioni, come pure studi di fattibilità e pareri. La promozione della firma digitale, tra l altro è una delle azioni riconosciute e promosse dal piano di azione di E-Government del Dipartimento della Funzione Pubblica. 4. Obiettivi dell ICT e freni alla sua utilizzazione L uso delle tecnologie nell attività lavorativa dei giovani dirigenti ha due obiettivi principali: la prima è legata all aumento dell efficienza (per snellire i tempi di esecuzione delle attività e per aumentare l efficienza sul lavoro), la seconda è connessa alla capacità di cambiamento e trasformazione dei modelli operativi e dei processi e migliorare il livello di trasparenza di atti e procedure. Il campione dei giovani dirigenti, infatti, in misura preponderante ritiene che attraverso il proliferarsi dell ICT nella pubblica Amministrazione e soprattutto grazie all uso sempre più sistematico delle tecnologie, essi avranno la possibilità di crescere professionalmente, aumentare le possibilità di apprendimento in generale e apprendere nuove modalità di lavoro. Di fronte a questa necessità di acquisire nuove conoscenze ed applicazioni degli strumenti informatici si pongono i freni derivanti dalla prassi nelle procedure burocratiche che i dirigenti si trovano a dover seguire, dai vincoli normativi che contribuiscono ad ostacolare l uso di tali strumenti informatici, nonché dalla difficoltà di gestire, per il gap 7

8 generazionale esistente tra il personale di età anagrafica avanzata e quello da poco entrato. 5. Fabbisogni formativi dei dirigenti Dai dati provenienti dalla ricerca emerge una forte ed immediata richiesta da parte dei giovani dirigenti di attività formative volte ad approfondire ed implementare tematiche quali la gestione dei progetti, la comunicazione con le altre amministrazioni, l uso di tecnologie (attraverso corsi specifici), il controllo delle banche dati e non in ultimo, la gestione delle risorse umane. A questo riguardo una ricerca effettuata dall Asfor in collaborazione con l Istituto Guglielmo Tagliacarte per l Associazione giovani dirigenti pubblici, pone in risalto le aspettative formative dei giovani dirigenti incentrate principalmente sull acquisizione di competenze generali di gestione del ruolo manageriale, seguite dalle competenze tecnicospecialistiche. Tutti i soggetti presi a campione chiedono sempre più tipologie di corsi mirati allo sviluppo di skills più vicini alle attività private. In particolar modo allo: sviluppo della capacità di leadership. La propensione alla formazione cambia obiettivo passando da richieste di aggiornamento normativo a richieste concernenti attività volte a potenziare le competenze di general management, comunicazione pubblica istituzionale, e-government e gestione del personale. Soprattutto le capacità di comunicazione/negoziazione acquistano un peso determinante nell attuale assetto della Pubblica Amministrazione, sia per realizzare un più proficuo scambio di informazioni all interno degli uffici sia per poter acceder più facilmente ed in breve tempo a dati di altre amministrazioni. 6. Contenuti e metodologie Le richieste sempre più massicce portate avanti dai dirigenti, in particolare dal campione esaminato, riguardano i contenuti e le metodologie didattiche afferenti corsi di formazione: teoria e pratica devono avvicendarsi in un perfetto equilibrio ed i contenuti devono essere mirati alle esigenze sia dell amministrazione che del dirigente. 8

9 Fondamentale poi risulta essere la necessità di apertura a confronti con esperienze private, introducendo testimonial aziendali, nei corsi formativi, che possano esporre le loro esperienze e discutere con i partecipati delle strategie da adottare, eventualmente, nelle pubbliche amministrazioni. Anche la formazione inter-amministrativa, possibilmente intersettoriale, viene ritenuta uno strumento efficace per porre a confronto le esperienze ed evidenziarne i casi di successo. Tra le soluzioni proposte, per quanto concerne le metodologie da adottare, notevoli preferenze vanno alla formazione integrata (aula e formazione a distanza od on-line) ed alla formazione su progetti applicativi supportata da un assistenza del consulente/formatore all interno dell amministrazione. 7. Conclusioni E sempre più richiesta una formazione permanente che venga erogata non a catalogo, ma che risponda alle esigenze concrete dei dirigenti rilevate attraverso una corretta analisi dei fabbisogni degli individui, dei ruoli e delle esigenze organizzative dell ente, così come acutamente previsto nella Direttiva Frattini sulla formazione e la valorizzazione del personale della Pubblica Amministrazione del 23 dicembre Già nel Protocollo di Intesa tra Dipartimento della Funzione Pubblica e Confindustria, all articolo 3, è previsto che per realizzare gli obiettivi di: miglioramento delle tecniche gestionali delle amministrazioni pubbliche; semplificazione normativa; esternalizzazione di attività e funzioni pubbliche anche nel campo dei servizi; è necessario che venga sviluppato un percorso di formazione della dirigenza pubblica nel cui ambito troveranno collocazione sia tematiche afferenti alla gestione delle risorse umane, sia tematiche inerenti agli strumenti di programmazione ed al controllo di gestione e non in ultimo, contenuti formativi ed informativi su l ambiente, la sicurezza, la sanità e l urbanistica, a seconda del settore di interesse dei Ministeri od Enti, anche con riguardo alle competenze delle istituzioni europee in materia. 9

10 L articolo 15 del CCNL per il quadriennio del personale dirigente dell Area 1, colloca la formazione in una posizione centrale nei sistemi organizzativi pubblici, anche per ciò che concerne le scelte aziendali in attuazione di quanto convenuto in sede di contratto nazionale. E sempre più evidente che la formazione e l aggiornamento professionale del dirigente devono essere tesi ad assicurare il costante adeguamento delle competenze manageriali allo sviluppo del contesto culturale tecnologico ed organizzativo di riferimento. Ciò significa che deve essere assicurata una formazione permanente che si articoli in piani formativi relativi ad aree tematiche diverse ma funzionalmente collegate, mirante ad una effettiva crescite professionale del dirigente. Attraverso l analisi interpretativa della ricerca sui fabbisogni formativi dei giovani dirigenti effettuata dall Asfor, è emerso uno spaccato di richieste, necessità ed aspettative circa una formazione che veramente rappresenti un valore aggiunto per tutti i dirigenti, sia in termini di avanzamento di carriera professionale che in termini di miglioramento dei servizi resi dalle pubbliche amministrazioni ai cittadini. Per attuare ciò sarà necessario disporre dei corsi, ancor meglio dei seminari o convegni che abbiano come temi centrali: E-Government; Comunicazione pubblica; Gestione delle risorse umane; Controllo di gestione (e controllo strategico); Valutazione delle prestazioni e delle posizioni organizzative; nonché attività tese ad accrescere competenze trasversali quali la capacità di negoziazione/comunicazione, sviluppo della leadership nonché competenze di General Management, per consentire sempre di più ai dirigenti della Pubblica Amministrazione, di trasmettere a cascata, al restante personale, una nuova cultura dell organizzazione, 10

11 11 una nuova cultura gestionale e del servizio, così come prescritto ed, in un certo senso auspicato, dalle recenti riforme legislative.

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