GRUPPO BIPIELLE LE METODOLOGIE DI CONTROLLO DEI COSTI NEGLI ISTITUTI DI CREDITO: L ESPERIENZA DEL. Marco Biffi Responsabile Cost Control

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1 LE METODOLOGIE DI CONTROLLO DEI COSTI NEGLI ISTITUTI DI CREDITO: L ESPERIENZA DEL GRUPPO BIPIELLE Marco Biffi Responsabile Cost Control Convegno ABI Costi & Business Roma, 4 novembre 2002

2 AGENDA BREVE PRESENTAZIONE DEL GRUPPO METODOLOGIA DI COST MANAGEMENT

3 BREVE PRESENTAZIONE DEL GRUPPO METODOLOGIA DI COST MANAGEMENT

4 CRESCITA CONSOLIDAMENTO DINAMICO 2002 INCREMENTO VALORE CREAZIONE DI OPPORTUNITÀ GESTIONE DELLA DISCONTINUITÀ LE BASI PER LA REDDITIVITÀ DI LUNGO TERMINE

5 IL GRUPPO BIPIELLE LA BANCA RETAIL AD ALTO VALORE AGGIUNTO MODELLO FILIALOCENTRICO- FORZA DELLA RETE DI VENDITA ELEVATA QUALITÀ DEL CREDITO

6 LE OPERAZIONI STRAORDINARIE ACQUISIZIONI INTEGRAZIONI BANCHE SOCIETA PRODOTTO C. Molisano e Pescopagano in B. Centrosud Banche Sicilia in BMI Centrosud in BP Lodi B. Mercantile (BMI) CRA Mulazzano BP Pisa B. di Credito Siciliano BP Belpasso BP Carini Banca del Sud Credito Molisano B. Operaia Pescopagano BP Credito e Servizi B. Comm. Mazara BP Bronte Casse del Tirreno Efibanca Iccri BP Forlì BP Ferrara e Rovigo Adamas Bank BMI in BP Lodi RSA SGR RSA Sim BP Crema CR Imola RSA Sim in Bipielle.Net RSA SGR e Bipielle SGR in Bipielle Fondicri BP Forlì e BP Rovigo in Bipielle Romagna BP Trentino BP Bronte in BP Lodi BPL Romagna in CR Imola N.FILIALI

7 I NUMERI DEL GRUPPO DATI AL 1 SEMESTRE 2002 UTILE NETTO rettificato 55 MIL TOTALE ATTIVO RACCOLTA DIRETTA RACCOLTA GESTITA IMPIEGHI FILIALI a GIUGNO 02 CLIENTI MIL MIL MIL MIL CAGR % 60% 72% 65% 37% 200%

8 LA RETE BIPIELLE Gruppo Bipielle 418 Area Lucca, Pisa, Livorno, Imola 249 Area Trentino 15 Area Crema 41 Totale : aperte 72 filiali Bipielle London Branch 2002: aperte 29 filiali Quota di mercato 01 (%) Depositi Impieghi Sicilia 4,74 2,65 Toscana 9,12 7,57 Prov. Lodi 41,60 40,87 Prov. Lucca 35,00 30,34 Prov. Livorno 22,95 19,07 Sportelli distribuzione prodotti e servizi BP Puglia e Basilicata+Caripe+CR Bolzano 196

9 STRUTTURA DEL GRUPPO BPL RISCOSSIONI BPL I.C.T. BANCA POPOLARE DI LODI BPL RETAIL SPA BIPIELLE INVESTIMENTI Retail Banks Investment Banking Consumer Banking Estate Service BPL ROMAGNA CR IMOLA NUOVA BFE BPL DUCATO BPL REAL ESTATE TRENTINO POP CREMA EFIBANCA BPL FONDICRI POP MANTOVA CR PISA BPL SANTANDER ITALFORTUNE ( CR BOLZANO ) CR LIVORNO BPL LEASING ( CARIPE ) CR LUCCA B2BIPIELLE BANCA VALORI FINOA EUROVITA BPL SUISSE BPL NET TIEPOLO FINANCE BPL S.G.C.

10 STRUTTURA DELLE A.S.A. Riportiamo la distribuzione percentuale sul Gruppo delle altre spese amministrative A.S.A. giugno/ mln dicembre/ mln Al 30 giugno sono state consolidate circa 60 Società Rete strutturata 24% Banca multicanale 3% Capogruppo 28% Società prodotto 19% Service interni 19% Rete destrutturata 7%

11 BREVE PRESENTAZIONE DEL GRUPPO METODOLOGIA DI COST MANAGEMENT

12 LE ATTIVITA DI COST MANAGEMENT FASI OPERATIVE L EVOLUZIONE DEL COST INCOME RINEGOZIAZIONE CONTRATTI FORNITURA ACCENTRAMENTO DEGLI ACQUISTI RAZIONALIZZAZIONE DEI CONSUMI A.B.M. COSTI OPERATIVI/MARGINE CONTROLLO DEI PROCESSI ACQUISITIVI NUOVI PROCESSI ACQUISITIVI ANALISI EVOLUZIONE DEI CONSUMI ANALISI ATTIVITA Step 1 Step 2 Step 3 oggi Step 4

13 NUOVI CONTRATTI DI FORNITURA Attraverso un attenta analisi dei rapporti di fornitura in essere si sono raggiunti i seguenti risultati: TARIFFE ACQUISTI CONSUMI A.B.M. Riportiamo i principali contratti rinegoziati SPESE TELEFONICHE SPESE VIGILANZA SPESE TRASPORTO VALORI SPESE MANUTENZIONE COSTI DI PULIZIA RISPARMI ANNUI Oltre 10 mln

14 NUOVI CONTRATTI DI FORNITURA TARIFFE ACQUISTI CONSUMI A.B.M. I fattori critici che hanno reso possibili tali risultati sono stati: RINEGOZIAZIONE DEI CONTRATTI A LIVELLO DI GRUPPO SITUAZIONI FAVOREVOLI DI MERCATO (mercato telefonia) FORTE COMMITMENT DEL TOP MANAGEMENT BENCHMARK DI CONFRONTO CON IL SISTEMA BANCARIO ITALIANO

15 NUOVI PROCESSI DI ACQUISTO C A P O G R U P P O g r u p p o Direzione di Gruppo A Divisione 1 Divisione 2 Società A GESTIONE TECNICA GESTIONE NEGOZIALE Amministratore Delegato Direzione di Gruppo B Divisione 3 Divisione 4 Divisione 5 Società B Direzione di Gruppo C Divisione 6 Divisione 7 Divisione 8 TARIFFE ACQUISTI CONSUMI Esemplificativo della situazione di partenza Direzione di Gruppo D Divisione Società C A.B.M.

16 NUOVI PROCESSI DI ACQUISTO TARIFFE ACQUISTI CONSUMI A.B.M. Principali limiti del modello precedente: Scarso accentramento Mancanza di coordinamento Limitate economie di scala Ridotta efficacia dell attività negoziale Il nuovo modello di gestione delle spese prevede: Accentramento presso la capogruppo di tutte le attività negoziali (coordinamento; accentramento) Costituzione della funzione Centrale Acquisti (economie di scala; buyers professionisti)

17 NUOVI PROCESSI DI ACQUISTO C A P O G R U P P O g r u p p o Esemplificativo della situazione attuale Direzione di Gruppo A Divisione 1 Divisione 2 Società A Amministratore Delegato Direzione di Gruppo B Divisione 3 Divisione 4 Divisione 5 Centrale Acquisti Società B Direzione di Gruppo C Divisione 6 Divisione 7 Divisione 8 TARIFFE ACQUISTI CONSUMI Direzione di Gruppo D A.B.M. Divisione Società C GESTIONE TECNICA GESTIONE NEGOZIALE

18 NUOVI PROCESSI DI ACQUISTO ASTE ON-LINE...NUOVI STRUMENTI DI NEGOZIAZIONE PARTNER - B2BIPIELLE (Aste on-line, market-place) TARIFFE ACQUISTI CONSUMI A.B.M. Per alcune categorie merceologiche caratterizzate da: Elevata standardizzazione (general spending, autovetture, en. elettrica, ecc.) mercato non monopolistico Modelli di competizione dinamica consentono ulteriori riduzioni dei costi di acquisto PROSSIMI PASSI: possibilità di riduzione dei costi di logistica (stockaggio e trasporto dei materiali) attraverso l utilizzo graduale del catalogo elettronico

19 ...INTERVENTO SUI CONSUMI Le leve di intervento sui consumi possono essere sintetizzate attraverso i seguenti interventi: TOP -DOWN Regolamenti specifici di spesa: - Travel policy - Regolamento fonia f. - Regolamento fonia m. - Car policy TARIFFE ACQUISTI - Conto economico di filiale (->centri di profitto) - Conto economico di business unit (->centri di costo) BOTTOM-UP Altro strumento di controllo dei consumi è il budget quando è costruito in logica Z.B.B. CONSUMI A.B.M.

20 OTTIMIZZAZIONE/ REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI TARIFFE ACQUISTI CONSUMI A.B.M. Attraverso l analisi dei processi in logica ABM: Integriamo misure di efficienza (ABC) con misure di efficacia Razionalizziamo i costi: attraverso l ottimizzazione del trade-off tra misure di performance e livelli di costo Razionalizziamo i costi: attraverso interventi sulle determinanti di efficienza dei costi (cost driver)

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