Concorso Premiamo i risultati DOCUMENTO DI PARTECIPAZIONE

Transcript

1 Ministero per la pubblica amministrazione e l innovazione Concorso Premiamo i risultati DOCUMENTO DI PARTECIPAZIONE - 1 -

2 PIANO DI MIGLIORAMENTO GESTIONALE AZIENDA OSPEDALIERA C.T.O. MARIA ADELAIDE DI RILIEVO NAZIONALE E DI ALTA SPECIALIZZAZIONE TORINO Firma del responsabile della candidatura - 2 -

3 PRIMA SEZIONE ANAGRAFICA Denominazione del Piano WEEK HOSPITAL: appropriatezza ed intensità di cura Responsabile: Cognome: Gerbi Nome: Roberto Telefono: Ruolo: direttore sanitario Referente: Cognome: Massazza Telefono: Nome: Giuseppe Ruolo: struttura dipartimentale universitaria: Aree a differente intensità di cure Durata dell intervento in mesi : 12 Periodo di realizzazione: da 29/09/2008 a 29/09/2009 Eventuali risorse destinate, escluse le retribuzioni del personale coinvolto 1 : Ammontare complessivo: di cui: - a carico dell Amministrazione/ufficio: a carico di altre Fonti (indicare quali).. Non sono previste risorse 1 Vanno indicate solo le risorse finanziarie effettivamente disponibili e/o già stanziate in bilancio - 3 -

4 SECONDA SEZIONE SCENARIO DI RIFERIMENTO 1 ORIGINE DEL PIANO 1.1. L intervento è riconducibile alle strategie politiche e/o di gestione espresse in: (sono possibili più risposte) Documenti di programmazione generale dell amministrazione (PRR: piano aziendale di riqualificazione dell assistenza e del riequilibrio economico e finanziario) piani di miglioramento/programmi settoriali è un iniziativa autonoma del proponente altro (specificare): Atto Aziendale 1.2. La decisione di intervenire sull ambito scelto deriva da: (sono possibili più risposte) autovalutazione sullo stato dell organizzazione effettuata con l utilizzo di metodologie appropriate (es: modelli Caf, Efqm, gruppi di qualità, ecc.) risultati di indagini di customer satisfaction analisi dei reclami raccolti in modo sistematico specifica indagine realizzata da personale interno specifica indagine realizzata da consulenti indicazioni di uno degli organi interni di valutazione e/o di audit richiesta del vertice (politico o amministrativo) altro (specificare) 1.3. Il piano è connesso con altre attività di miglioramento: sì, già realizzate sì, in corso sì, già programmate NO Se sì, specificare sinteticamente l oggetto degli interventi Una migliore saturazione delle sale operatorie ( numero e tipologia degli interventi chirurgici ) Un miglior impiego delle risorse umane in Pronto Soccorso 1.4. Motivo prevalente dell intervento: (una sola risposta) carenza di un servizio/processo esigenza di rispondere a nuove domande di altri uffici/servizi esigenza di rispondere a nuove domande di utenti o stakeholder esigenza di ridurre i costi esigenza di migliorare il clima organizzativo altro: esigenza di ottimizzare i percorsi organizzativi di diagnosi e cura per i Pazienti in un ottica di Clinical Governance ( migliore impiego delle risorse ed incremento del servizio erogato) - 4 -

5 1.5. Definizione del problema Illustrare il problema che l intervento intende affrontare. La descrizione deve in particolare evidenziare a quali bisogni l intervento vuole dare risposta sia dal punto di vista dei portatori di interesse implicati, che dell amministrazione/ufficio. Si è partiti da un modello organizzativo aziendale basato su percorsi clinico assistenziali indifferenziati ed ancorati alle singole Divisioni. Lo sforzo organizzativo mira ad un cambiamento delle modalità di erogazione dei servizi in linea con i moderni dettami della Clinical Governance. Si tratta di un esperienza innovativa nella progettazione degli assetti organizzativi in sanità, nella ferma convinzione che l organizzazione sia la principale strada da percorrere per ottenere, in logica di isorisorse, importanti risultati sia sul versante dell efficienza (consumo di risorse in senso ampio), sia sul versante dell efficacia (appropriatezza delle attività di cura prestate). L organizzazione per Dipartimenti ha come obiettivo il superamento della logica della Divisione/Unità Operativa come entità organizzativa autonoma; essa si fonda sul presupposto che la ricerca dell efficienza può avvenire solo attraverso un progressivo abbandono dei confini delle Divisioni ed una più marcata condivisione dei posti letto e risorse professionali \ tecnologiche in uso nella struttura. È stato pertanto indispensabile iniziare a considerare i posti letto come una risorsa comune del Dipartimento, attribuendoli in ragione dei volumi di attività e delle effettive esigenze comuni. Il Week Hospital è un reparto dipartimentale, funzionale allo svolgimento delle attività clinicoassistenziali specialistiche individuate. Il superamento della rigida divisione delle Strutture Complesse lascia ampio spazio ad una gestione razionale e flessibile dei posti letto, considerati come risorse, ed aggregati sulla base di una nuova dimensione specialistica. Affinché possa realizzarsi questo cambiamento organizzativo, sono stati rimodulati i compiti delle Strutture Dipartimentali che hanno assunto il ruolo di Specialists *. * Specialists :Strutture Dipartimentali (SD) che operano in autonomia con gestione di risorse umane e strumentali nelle principali discipline presenti in Azienda (SD Chirurgia Spalla ; SD Chirurgia Sport; SD Chirurgia Piede-Caviglia; SD Chirurgia Microchirurgia; SD Centro Artrite; SC Chirurgia Mano). La rimodulazione delle attività specialistiche in un ottica dipartimentale e la separazione dei percorsi clinico-assistenziali in alta e bassa intensità di cura, influiscono principalmente su: componente medica esaltazione delle professionalità aziendali attraverso gli Specialists. Questi coordinano equipe interdivisionali (dipartimentali) specialistiche, con condivisione di protocolli diagnostici e terapeutici basati sull evidenza clinica; componente infermieristica attivazione del modello assistenziale secondo il nursing modulare** con valorizzazione e razionalizzazione delle risorse infermieristiche; **nursing modulare, o assistenza per settori: è un modello organizzativo che sperimenta livelli di assistenza infermieristica diversificati, in base ad indici di complessità specificatamente definiti; componente amministrativa il piano prevede variazioni amministrative lungo tutto il percorso del Paziente in un ottica di semplificazione e centralizzazione delle stesse. miglioramento del controllo di gestione con affiancamento del modello quantitativo a quello qualitativo; - 5 -

6 Utenza Il piano di miglioramento intrapreso tende ad assicurare un assistenza medica ed infermieristica adeguata, sia da un punto di vista quantitativo che da un punto di vista qualitativo; in particolare tende a migliorare i seguenti aspetti: ambulatori su base specialistica: ridistribuzione degli ambulatori sulla base degli specialists ( spalla, ginocchio, piede-caviglia, ecc) inserimento nelle liste di attesa in maniera semplificata e standardizzata; preparazione pre - chirurgica del paziente con eventuale sua rivalutazione nell ambito di visite collegiali per la definizione del programma terapeutico; utilizzo della struttura day - services per la preparazione del paziente; ricovero in reparti diversificati a seconda dell intensità di cura; sulla logistica Razionalizzazione degli spazi sulla base del nuovo modello organizzativo: divisione dei blocchi operatori sulla base dell intensità di cura: blocco nord attività ad alta intensità di cura (es. protesi totale anca) e blocco sud a bassa intensità di cura (es. interventi in artroscopia); posizionamento dei reparti ad alta e bassa intensità al fine di ottimizzare le sinergie ed i percorsi; rimodulazione dei percorsi di diagnosi e cura nell ambito del dipartimento di accettazione ed emergenza

7 2 ELABORAZIONE DEL PIANO 2.1. La progettazione ha coinvolto: (sono possibili più risposte) utenti (interni/esterni) del servizio/processo di lavoro su cui si interviene altri portatori di interesse responsabili del settore/dei settori su cui si interviene personale del settore/dei settori su cui si interviene personale che sarà impegnato a realizzare l intervento altro.. Specificare come è stato garantito tale coinvolgimento: Partiti da un primo gruppo di lavoro, si sono gradualmente attivate azioni utili per il coinvolgimento delle Strutture Dipartimentali, delle Strutture Complesse, dei Direttori di Dipartimento, dei Sindacati, del personale medico, assistenziale ( attraverso il SITRA) ed amministrativo, assegnando obiettivi e responsabilità. Il coinvolgimento dell Ufficio relazioni con il Pubblico ha permesso di prendersi cura delle esigenze degli utenti In fase di progettazione ci si è avvalsi dei seguenti elementi di analisi del problema (indicatori di criticità): (sono possibili più risposte) dati di indagine sugli utenti o stakeholder (specificare quali): Le esigenze degli utenti sono state motivo di valutazione nell ambito progettuale grazie all interessamento dell Ufficio Relazione con il Pubblico. Il personale sanitario è stato oggetto di interviste interne sul modello organizzativo in essere e sulla soddisfazione personale; dati di funzionamento (specificare quali): Liste di attesa, durata ed appropriatezza di ricovero, durata degenza media, tempistiche operatorie. Altro (specificare) I risultati del progetto di benchmarking gestionale in ortopedia (BENGIO) che ha coinvolto le seguenti Aziende: Bologna Istituto Ortopedico Rizzoli; Milano Istituto Ortopedico Galeazzi; Torino Azienda Sanitaria C.T.O. M. Adelaide

8 TERZA SEZIONE CARATTERISTICHE DELL INTERVENTO 1 GLI OBIETTIVI 1.1 Con l intervento si punta ad un miglioramento principalmente nell area: (scegliere l area di interesse prevalente e indicare minimo una risposta nell area scelta) del contesto: integrare le amministrazioni valorizzare la comunità rinnovare il rapporto centro/periferia del problema: cogliere le esigenze degli utenti interpretare la missione analizzare la situazione, definire obiettivi della soluzione: coinvolgere il personale utilizzare tecnologie e metodi gestire le risorse economiche del risultato: controllare i risultati valutare gli effetti consolidare e diffondere le buone pratiche 1.2 L intervento si basa prioritariamente su: (una sola risposta) innovazione nelle modalità di applicazione di norme di legge ottimizzazione nell uso delle risorse umane e/o materiali per ottenere maggiore efficienza (es. risparmi) gestione innovativa di funzioni per valorizzare le risorse umane, per responsabilizzare i ruoli direttivi, per sviluppare una cultura organizzativa orientata ai risultati, ecc. modifica dei processi organizzativi per migliorare la gestione modifica dei ruoli per migliorare il benessere del personale modifica delle modalità di erogazione dei servizi e della relazione con i clienti altro (specificare) - 8 -

9 1.3 Descrivere gli obiettivi Obiettivi generali (finalità cui mira globalmente il piano) Miglioramento clinico-assistenziale del percorso del paziente attraverso la revisione organizzativa della degenza ospedaliera del comparto chirurgico. Obiettivi specifici (obiettivi operativi in cui è possibile scomporre l obiettivo generale, anche in relazione alle diverse fasi di realizzazione previste, compresa la descrizione delle realizzazioni previste) 1. Suddivisione dei pazienti per alta e bassa intensità di cura. 2. Suddivisione dell accesso alle sale operatorie sulla base dell intensità di cura.. 3. Responsabilizzazione del personale sanitario ed amministrativo. 4. Revisione del modello assistenziale e relativo superamento del modello funzionale a favore del modello modulare ( nursing modulare) 5. Revisione organizzativa ad isorisorse. 6. Presa in carico dei Pazienti. 1.4 Descrivere i risultati attesi Descrivere i cambiamenti/impatti attesi sui destinatari intermedi e finali dell intervento come conseguenza del raggiungimento degli obiettivi del piano di miglioramento 1. Ottimizzare i percorsi di diagnosi e cura sulla base dell intensità (alta e bassa). 2. Ottimizzazione delle risorse umane e strumentali in ottica dipartimentale 3. Valorizzazione degli Specialists e della componente assistenziale ed amministrativa. 4. Ottimizzazione delle risorse umane quali-quantitative 5. Rimodulazione delle risorse a parità di costi 6. Maggiore soddisfazione dell Utenza. 1.5 Descrivere il prodotto finale dell intervento Descrivere cosa si intende realizzare per raggiungere i risultati attesi. 1. Suddivisione del ricovero ordinario in ricovero a bassa intensità di cura ( limitato a 5 giorni: week hospital ) ed ad alta intensità di cura ( ricovero ordinario maggiore di 5 giorni ) 2. Saturazione sala operatoria sulla base dell intensità di cura 3. Miglioramento delle valenze professionali con riduzione del rischio clinico per gli Utenti e gli Operatori. 4. Migliore distribuzione dei carichi di lavoro 5. Un modello organizzativo più efficace non conseguente ad implementazioni di risorse. 6. Un Azienda più vicina ai bisogni dell Utenza

10 2 LE ATTIVITA PREVISTE 2.1. Descrivere le attività, articolate in fasi, con indicazione degli output attesi e dei relativi indicatori di realizzazione per ciascuna attività Fase 0 Fasi Attività Output attesi Indicatori di realizzazione Affidamento progettazione Week Hospital Lettera ufficiale di affidamento Completata il 13/02/ Fase 1 Studio di fattibilità Costituzione gruppo di lavoro Identificazione dei profili, distribuzione compiti e responsabilità Completata il 16/05/2007 Analisi della realtà nazionale ed aziendale Dimensionamento dei problemi e conoscenza delle soluzioni già adottate da altri in contesti analoghi Completata il 26/06/2007 Fase 2 Progettazione strategica Studio preliminare di una possibile soluzione progettuale e sua valutazione tecnico- economica Stesura linee guida e piano strategico del progetto Indicazioni precise di fattibilità tecnica ed economica Documento programmatico condiviso in azienda Completata il 28/08/2007 Completata il 04/10/2007 Fase 3 Implementazione progetto pilota Stesura piano operativo Piano operativo validato ed implementabile Completata il 15/11/2007 Fase 4 Realizzazione del test e tuning del progetto Esito fase di test Completata il 27/03/

11 Estensione del modello di riorganizzazione Apertura reparto Week Hospital Apertura del reparto W.H. Completata il 29/09/2008 Analisi dati e riprogettazione in feedback Definizione di un regime operativo stabile Numero di riprogettazioni necessarie = 0 entro il 30/01/2009 Coinvolgimento ed estensione ad altri dipartimenti chirurgici Modello esteso ad altri dipartimenti chirurgici Numero di dipartimenti coinvolti pari all 80% entro febbraio 2009 Simulazione, fase sperimentale ed analisi Feedback di utenti e operatori e dati statistici Raccolta di tutte le misure rilevanti (indicatori per misurare il raggiungimento degli obiettivi, questionari per utenti ed operatori) entro giugno 2009 Fase 5 Valutazione progetto Fase 6 Divulgazione del Apertura 2 reparto Week Hospital Analisi interna (con CONTROLLO di GESTIONE) ed esterna (con LIUC) Divulgazione dei risultati ottenuti attraverso pubblicazioni scientifiche e l organizzazione di un Congresso Apertura del 2 reparto W.H. Emissione di report periodici con valutazioni puntuali su tutti gli indicatori in gioco, i costi, le criticità Pubblicazioni e Congresso Avvenuta apertura entro luglio 2009 Rilascio report secondo il Gantt Pubblicazione su almeno una rivista scientifica ed organizzazione di almeno una giornata di Congresso entro luglio

12 2.2 Definire il livello di miglioramento atteso per ciascun risultato previsto Risultati attesi (vedi domanda 1.4) Ottimizzare i percorsi di diagnosi e cura sulla base dell intensità (alta e bassa). Indicatore (descrizione e unità di misura) N di pazienti con ricovero 5 giorni sul totale dei pazienti trattati (elegibili) Target Incremento a fine progetto del 10% rispetto al valore dell anno precedente Ottimizzazione delle risorse umane e strumentali in ottica dipartimentale Tasso di utilizzo sala operatoria: si calcola come rapporto tra il numero di interventi chirurgici (n sala ) diviso per il numero totale di ore teoricamente disponibile nel periodo (N tot ). Adimensionato + 10% a fine progetto, rispetto al valore misurato un anno prima TU = n sala Monitorare la tipologia dei casi trattati Valorizzazione degli Specialists e della componente assistenziale ed amministrativa. Ottimizzazione delle risorse umane quali-quantitative Casemix N tot N operatori soddisfatti su totale operatori coinvolti nell indagine di soddisfazione Numero di casi specialistici trattati su totale dei casi trattati (stratificato per singolo operatore specialist) Nessun aumento dei costi Delta costi: si calcola per differenza tra il budget operativo allocato prima del progetto (costi standard x quantità programmate) ed il budget operativo a fine progetto (costi standard x quantità effettivamente consumate). Unità di misura: Euro o,1 a fine progetto dei casemix rispetto al valore misurato un anno prima Incremento a fine progetto del 10% rispetto al valore dell anno precedente Incremento a fine progetto del 10% rispetto al valore dell anno precedente >= 0 euro Δ costi = B i - B f Soddisfazione Utenti N pazienti soddisfatti su totale pazienti coinvolti nell indagine di soddisfazione Incremento a fine progetto del 10% rispetto al valore dell anno precedente

13 3 LE RISORSE UMANE COINVOLTE 3.1. Indicare se è prevista la costituzione di un gruppo di lavoro per la elaborazione e realizzazione del piano Si No 3.2 Se si, indicare: N. componenti del gruppo di lavoro 9 più 1 coordinatore Caratteristiche del gruppo di lavoro Ruolo Compiti Gg/impegno Dirigenti Supportare il coordinatore nell analisi dei flussi, dei carichi di lavoro e dello stato dell arte delle problematiche connesse e delle possibili soluzioni. Un ora/die febbraio 2007 Funzionari Altro personale dal 3.3. Indicare l eventuale apporto di altri soggetti (personale di altri uffici dell amministrazione (specificare numero, ruolo e funzioni) (1) Responsabile della Qualità:analisi dei progetti, flussi e modulistica; (1) Responsabile del risk management : supporto progettuale e procedurale; (1) Responsabile dell ufficio relazione con il pubblico e Responsabile del personale amministrativo: analisi delle esigenze degli utenti, coinvolgimento del personale sanitario ed amministrativo; (1) Responsabile medico coordinamento sale operatorie: analisi delle problematiche nell ambito anestesiologica, con particolare riferimento alla fase di preparazione del paziente e della gestione complessiva del blocco sale operatorie; (1) Responsabile infermieristico coordinamento Sale operatorie :analisi delle problematiche, condivisione modello operativo, supporto alla progettualità, coordinamento e consolidamento operativo, monitoraggio controllo risultati. (1) Direttore dipartimento di Chirurgia: analisi delle problematiche connesse con l effetto domino e piani alternativi di funzionamento; (1) Direttore dipartimento di Diagnostica per immagini: analisi delle problematiche connesse ai servizi accessori e possibili soluzioni; (1) Direttore dipartimento di Emergenza ed Accettazione : analisi del dipartimento DEA;

14 (1) Direttore dipartimento di Chirurgia Plastica: coinvolgimento altri dipartimenti e estensione del progetto. (1) Direttore dipartimento di Ortopedia e Traumatologia: condivisione delle linee guida e change management. (1) Direttore dipartimento rieducazione funzionale: condivisione delle linee guida e supporto servizi collaterali. (1) Direttore dipartimento universitario: condivisione progettuale e supporto universitario (4) Direttori di struttura complessa : condivisone del modello. (5) Capo sala: supporto operativo (4) Amministrativi: supporto al cambiamento. (1) Amministrativo: monitoraggio risultati. (1) Specalizzando fisiatria: coordinamento e monitoraggio fasi del cambiamento. (1) Direttore Sanitario di Presidio: supporto operativo (1) Addetto stampa: comunicazione e supporto organizzativo eventi. (3) Assistenti di direzione: supporto organizzativo. (5) Strutture Dipartimentali: fase operativa e consolidamento progettuale (3) Servizio Infermieristico, Tecnico, Riabilitativo Aziendale (S.I.T.R.A.): analisi, progettazione e gestione (3) ufficio Relazione con il Pubblico (URP): analisi, progettazione e coordinamento amministrativo,

15 4 LE PARTNERSHIP E LE COLLABORAZIONI 4.1. Indicare tipologia e modalità di collaborazione di eventuali partnership (altre amministrazioni, altri soggetti) Il lavoro,oggetto del presente documento, ha tratto alcuni spunti dal progetto BENGIO nell area innovazione. BENGIO è il primo progetto italiano di benchmarking gestionale in ortopedia, voluto dall'azienda Ospedaliera CTO/M.Adelaide di Torino, dall'istituto Ortopedico Galeazzi di Milano e dall'istituto Ortopedico Rizzoli di Bologna, e realizzato con il supporto metodologico del CREMS (Centro di Ricerca in Economia e Management in Sanità, dell'università Carlo Cattaneo) e delle Agenzie Sanitarie Regionali dell'emilia-romagna e del Piemonte. Obiettivo Obiettivo del progetto è quello di realizzare un'analisi comparativa per identificare la 'best performance' gestionale in alcuni ambiti prescelti e valutare quale know-how è necessario per realizzarla. In altre parole, rendere più efficiente l'organizzazione di un ospedale per migliorarne il servizio. Il progetto: quattro aree di interesse Sono state identificate quattro aree su cui sviluppare il progetto: 1_modalità di acquisto e sperimentazione delle protesi ortopediche; 2_aspetti di organizzazione e produttività delle sale operatorie rispetto a quattro tipi di intervento (revisione di protesi d'anca, interventi sul piede, artroscopia della spalla, protesi di ginocchio); 3_processi innovativi di riorganizzazione (durata di degenza, weekly organization, procedure di pre e post-ricovero); 4_organizzazione e produttività della diagnostica per immagini. 4.2 Indicare se sono previste consulenze e quali sono le attività che saranno garantite dalla consulenza L'Azienda Ospedaliera CTO/Maria Adelaide di Torino ha stipulato con il CREMS (Centro di Ricerca in Economia e Management in Sanità dell'università Carlo Cattaneo) un contratto di consulenza avente come oggetto il Week Hospital al fine di supportare e monitorare le fasi principali del progetto stesso

16 Dopo un primo incarico avente come finalità la strutturazione progettuale, si è rinnovato il contratto con i seguenti punti di lavoro: completare l implementazione del W.H. programmare le attività complementari di supporto al modello programmare e realizzare l attività di comunicazione sul nuovo modello organizzativo attraverso convegni ed articoli. implementare e supportare il controllo di gestione delle nuove attività, in una visione qualiquantitativa. 5 DIREZIONE E VALUTAZIONE 5.1. Indicare le modalità previste per il presidio dell intervento e il raccordo con i vertici dell ufficio/amministrazione Il progetto Week Hospital è affidato alla Struttura Dipartimentale Universitaria (SDU) Aree a differente intensità di cura, creata appositamente per seguire le fasi progettuali e la attuale fase operativa. La SDU è strettamente raccordata con il capo progetto; il capo progetto è il Direttore Sanitario di Azienda strettamente raccordato con la Direzione Generale e la Direzione Sanitaria di Presidio. Il progetto è veicolato a livello apicale attraverso il Collegio di Direzione. Si possono suddividere schematicamente due strutture: Struttura di progetto o Core team: composto dalla Direzione Generale, dalla Direzione Sanitaria di Presidio, dal Collegio di Direzione, dal gruppo di progetto e dalla SDU (team leader), Struttura di supporto o Extended team: composta dai Direttori di Struttura Complessa, dalle Strutture Semplici Dipartimentali ed altre articolazioni aziendali Descrivere le modalità di coordinamento delle attività La SDU ha pieno mandato nell ambito progettuale ed è di supporto strategico-gestionale. La SDU è responsabile del reparto di WeeK Hospital e coordina le attività superspecialistiche ivi operanti. Ruolo chiave è risultato essere il Servizio Infermieristico, Tecnico, Riabilitativo Aziendale (SITRA), a cui sono delegati gli aspetti dell assistenza, ed in specifico la rimodulazione della stessa nell ambito del nursing modulare. All URP, ufficio relazioni con il pubblico ( che ha altresì la delega per il personale amministrativo), sono affidati i compiti di analisi dei bisogni degli utenti e gli aspetti amministrativi specifici

17 5.3 Descrivere le modalità previste per seguire l andamento delle attività nel corso della realizzazione e verificare gli eventuali scostamenti rispetto ai risultati attesi. Il gruppo di progetto utilizza colloqui su tempi, risorse e standard qualitativi, utili ad evidenziare eventuali scostamenti dal progetto o necessità di riprogettazione ed analizza i dati del controllo di gestione. Il Direttore Generale monitorizza il progetto attraverso reports prodotti dal gruppo di progetto e li presenta sinteticamente al Collegio di Direzione. E prevista una Struttura Complessa nell ambito del Controllo di Gestione, con la finalità di rafforzare un sistema di controllo interno che esplichi le sue utilità in corso di gestione, evidenziando le criticità presenti e segnalando, con immediatezza ed efficacia, gli opportuni correttivi delle attività in essere, per adeguarle agli obiettivi della gestione. 5.4 Descrivere le modalità di comunicazione (interna ed, eventualmente, esterna) previste per far conoscere l intervento e i suoi esiti Colloqui con gli opinion leaders Presentazione al Collegio di Direzione, alle Strutture Complesse ed al personale coinvolto. Kick off session, convention aziendale. Newsletter settimanale pubblicato sul portale web aziendale. Previste due pubblicazioni ( una sul modello messo in atto e una sui risultati ottenuti) Prevista attività di divulgazione: simposi, congressi,intra ed extra-aziendali,con valenza nazionale. 6 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO 6.1 Descrivere i fattori critici di successo dell intervento e cioè i principali problemi che si ritiene si dovranno affrontare per ottenere i risultati attesi Effetto Domino : l organizzazione messa in atto ha una valenza aziendale e pertanto produce un effetto a catena.tale effetto è stato previsto nel piano: se da un lato rientra nella strategia del rinnovamento, dall altro è un processo ritenuto critico se non controllato e reso graduale. Il piano prevede una ridistribuzione delle professionalità e dei carichi di lavoro in un ottica dipartimentale; la non condivisione con opinion leaders ancorati al modello divisionale è ritenuto fonte di criticità, e pertanto attentamente monitorata dalla direzione sanitaria. Il progetto organizzativo ha come fine ultimo un miglioramento dell efficienza, che nelle prime fasi dell applicazione della riorganizzazione può comportare una diminuzione della stessa, a causa dei tempi necessari all apprendimento del nuovo modello e dell affinamento dei percorsi. Tale possibile perdita di efficienza può minare l entusiasmo al cambiamento intrapreso: questo fenomeno deve essere conosciuto dai vertici aziendali e deve comportare investimenti nell ambito della formazione e della comunicazione. Il modello non ha finalità puramente quantitative ma quali-quantitative e necessita di una valutazione da parte del controllo di gestione e degli enti esterni di controllo. 7 ARTICOLAZIONE TEMPORALE DEL PIANO 7.1 Inserire il Gantt relativo alla tempistica del piano

18 ID Nome attività Durata Inizio Fine gen feb mar apr a giu lug ago set ott nov dic gen feb mar apr a giu lug ago set ott nov dic gen febmar apr a giu lug ago set ott nov 1 Affidamento del progetto Week Hospital 0 g mar 13/02/07 mar 13/02/07 13/02 2 STUDIO DI FATTIBILITA' 75 g mer 16/05/07 mar 28/08/07 3 Costituzione gruppo di lavoro 0 g mer 16/05/07 mer 16/05/07 16/05 4 Analisi di Case-study italiani 10 g mer 16/05/07 mar 29/05/07 5 Analisi della realtà aziendale 20 g mer 30/05/07 mar 26/06/07 6 Studio preliminare 30 g mer 27/06/07 mar 07/08/07 7 Valutazione tecnico-economica 20 g mer 01/08/07 mar 28/08/07 8 Esito dello studio di fattibilità 0 g mar 28/08/07 mar 28/08/07 28/08 9 PROGETTAZIONE STRATEGICA 27 g mer 29/08/07 gio 04/10/07 10 Stesura del piano strategico e delle linee guida di progetto 20 g mer 29/08/07 mar 25/09/07 11 Condivisione in azienda e raffinamento del piano 7 g mer 26/09/07 gio 04/10/07 12 Documento Programmatico 0 g gio 04/10/07 gio 04/10/07 04/10 13 IMPLEMENTAZIONE PROGETTO PILOTA 125 g ven 05/10/07 gio 27/03/08 14 Preparazione del piano operativo 20 g ven 05/10/07 gio 01/11/07 15 Validazione del piano 10 g ven 02/11/07 gio 15/11/07 16 Fase di test 90 g ven 16/11/07 gio 20/03/08 17 Tuning del progetto 90 g ven 23/11/07 gio 27/03/08 18 Esito fase di test 0 g gio 27/03/08 gio 27/03/08 27/03 19 ESTENSIONE DEL MODELLO DI RIORGANIZZAZIONE 314 g gio 22/05/08 mar 04/08/09 20 Kick off session Change Management 0 g gio 22/05/08 gio 22/05/08 22/05 21 Coinvolgimento servizi collaterali 80 g gio 22/05/08 mer 10/09/08 22 Apertura reparto Week Hospital 0 g lun 29/09/08 lun 29/09/08 29/09 23 Analisi dati e riprogettazione in feedback 90 g lun 29/09/08 ven 30/01/09 24 Report sull'analisi dei dati e la riprogettazione 0 g ven 13/02/09 ven 13/02/09 13/02 25 CONSOLIDAMENTO ED "EFFETTO DOMINO" 191 g mar 11/11/08 mar 04/08/09 26 Progetto dipartimentale 191 g mar 11/11/08 mar 04/08/09 27 Coinvolgimento del dipartimento di Ortopedia e Traumatologia 60 g mar 11/11/08 lun 02/02/09 28 Riorganizzazione delle risorse umane 150 g mer 07/01/09 mar 04/08/09 29 Progetto Interdipartimentale 133 g gio 01/01/09 lun 06/07/09 30 Coinvolgimento degli altri dipartimenti 100 g gio 01/01/09 mer 20/05/09 31 Estensione del modello organizzativo in altri dipartimenti 0 g lun 02/02/09 lun 02/02/09 02/02 32 Simulazione e fase sperimentale 40 g mar 03/02/09 lun 30/03/09 33 Analisi delle criticità e degli scostamenti rispetto all'applicazione del modello in ambito ortopedico 30 g mar 31/03/09 lun 11/05/09 34 Riorganizzazione logistica 35 g mar 12/05/09 lun 29/06/09 35 Apertura 2 reparto Week Hospital 0 g lun 06/07/09 lun 06/07/09 06/07 Pagina 1

19 ID Nome attività Durata Inizio Fine 36 VALUTAZIONE DEL PROGETTO 488 g ven 16/11/07 mar 29/09/09 37 Analisi quali-quantitativa interna 488 g ven 16/11/07 mar 29/09/09 38 Analisi della Struttura Complessa Controllo di Gestione 190 g mar 11/11/08 lun 03/08/ gen feb mar apr a giu lug ago set ott nov dic gen feb mar apr a giu lug ago set ott nov dic gen febmar apr a giu lug ago set ott nov 39 1 Report Controllo di Gestione 0 g lun 19/01/09 lun 19/01/09 19/ Report Controllo di Gestione 0 g lun 25/05/09 lun 25/05/09 25/ Report Controllo di Gestione 0 g lun 28/09/09 lun 28/09/09 28/ Report monitoraggio 0 g lun 03/11/08 lun 03/11/08 03/ Report monitoraggio 0 g ven 13/02/09 ven 13/02/09 13/ Report monitoraggio 0 g ven 29/05/09 ven 29/05/09 29/ Report monitoraggio 0 g ven 11/09/09 ven 11/09/09 11/09 46 Analisi del consulente esterno (LIUC) 461 g ven 30/11/07 ven 04/09/ Report LIUC 0 g ven 31/10/08 ven 31/10/08 31/ Report LIUC 0 g ven 17/04/09 ven 17/04/09 17/ Report LIUC 0 g ven 04/09/09 ven 04/09/09 50 Conclusioni ed individuazione dei capisaldi del progetto 0 g mar 29/09/09 mar 29/09/09 04/09 29/09 51 PARTECIPAZIONE ALL'INIZIATIVA "CONCORSO PREMIAMO I RISULTATI" 28 g lun 13/10/08 mer 19/11/08 52 Kick-off meeting 0 g lun 13/10/08 lun 13/10/08 53 Invio proposta di candidatura 0 g ven 17/10/08 ven 17/10/08 13/10 17/10 54 Analisi del gruppo di lavoro 3 g ven 07/11/08 mar 11/11/08 55 Preparazione documentazione richiesta dal Ministero 6 g mer 12/11/08 mer 19/11/08 56 Invio documentazione al Ministero 0 g mer 19/11/08 mer 19/11/08 19/11 57 DIVULGAZIONE 170 g lun 10/11/08 ven 03/07/09 58 Preparazione articolo scientifico 90 g lun 10/11/08 ven 13/03/09 59 Invio articolo per pubblicazione su rivista scientifica 0 g ven 03/07/09 ven 03/07/09 03/07 60 Preparazione e organizzazione Congresso 45 g mer 01/04/09 mar 02/06/09 61 Congresso 0 g ven 05/06/09 ven 05/06/09 05/06 Pagina 2