Intervento Dottor Domenico MASSARO Direttore Risorse Umane Parmalat Italia

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Ruggero Durante
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1 in collaborazione con Business School of Management della Luiss Guido Carli di Roma e AIDP - Associazione Italiana per la Direzione del Personale Documentazione della Tavola Rotonda Perché la flessibilità sostenibile Roma 21 novembre 2007 ore 9,00 Intervento Dottor Domenico MASSARO Direttore Risorse Umane Parmalat Italia

Documentazione della Tavola Rotonda Perché la flessibilità sostenibile Roma 21

2 Convegno CNEL Roma, 21 Novembre 2007 Presentazione di Domenico Massaro Direttore Risorse Umane Parmalat Italia Parmalat SpA Via O.Grassi, Collecchio (Parma)-Italia tel Collecchio Via Fondi di Monastero,262 Roma tel Roma

Grassi,26 43044 Collecchio (Parma)-Italia tel.

3 La flessibilità sostenibile La flessibilità è un tema di grande rilevanza e lo sarà ancora di più nel prossimo futuro. I cambiamenti di scenario per il mondo delle imprese sono sempre più imprevedibili e discontinui rispetto al passato. In una mia esperienza lavorativa negli anni 80 presso una multinazionale, la funzione di pianificazione strategica si occupava di intercettare trend a 5/6 anni; oggi guardare oltre l anno è molto rischioso per ragioni oggettivamente difficili. Ricopro la posizione di Direttore Risorse Umane Italia in Parmalat dal marzo 2005 ed i miei colleghi che operano nel mondo del latte, da più di trenta anni, mi dicono che mai si è verificato un cambiamento di scenario nelle regole della materia prima come in questa fase: Crescente domanda da parte dei paesi emergenti (Cina e India solo per citarne alcuni) Minori produzioni ed esportazioni latte Forte mancanza di latte nel mondo e incrementi di prezzo a due cifre - stravolgimento regole domanda/offerta

In una mia esperienza lavorativa negli anni 80 presso una multinazionale, la funzione di pianificazione strategica si occupava di intercettare trend a 5/6 anni; oggi guardare oltre l anno è molto

4 Stiamo parlando di un mercato, quello del latte, da sempre stabile, mai toccato in precedenza. Negli ultimi 5 anni, nel settore del Largo Consumo e nel Food è cambiato tutto, in particolare nei trend di consumo e nella configurazione del trade (da tradizionale a moderno). In un tale contesto per la nostra realtà, è vitale la capacità di cambiamento; senza innovazione continua di prodotto e di processo non è pensabile sopravvivere. Parmalat ha dovuto affrontare nel triennio 2005/2007 i cambiamenti sopra descritti, in aggiunta alla straordinarietà derivante dal dopo crack. Lo ha fatto con la gestione di un piano di ristrutturazione particolarmente impegnativo, incentrato da una parte su azioni forti di razionalizzazione dei processi operativi in tutte le aree, dall altra su azioni di sviluppo e di rilancio del business, appunto con innovazione dei processi aziendali

In un tale contesto per la nostra realtà, è vitale la capacità di cambiamento; senza innovazione continua di prodotto e di processo non è pensabile sopravvivere.

5 Si è reso necessario intervenire con adeguamenti organizzativi sia a livello quantitativo sia a livello qualitativo. Non c è dubbio che la leva della flessibilità è stata di rilevanza fondamentale per la gestione del piano. Gli strumenti utilizzati sono stati: Stage/convenzioni con le università/altri (35) Contratti a tempo determinato (120 - media del biennio) Contratti part-time (65 - media del biennio) Contratti di somministrazione (95) Trasferimenti di sito (30 circa nell ultimo biennio) Ricollocazioni aziendali con riconversione professionale (50 nel biennio)

Gli strumenti utilizzati sono stati: Stage/convenzioni con le università/altri (35) Contratti a tempo determinato (120 - media del biennio)

6 I contratti a tempo determinato/stage/somministrazione etc. sono stati utilizzati, per la gestione di: Processi di delocalizzazione o di accentramento di processi operativi (es. Produzione, Amministrazione, etc.) Sostituzione (turn-over), posizioni in uscita (pensionamento, altro), al fine di favorire gli adeguamenti dell organizzazione in ottica qualitativa. Nuove posizioni/profili per lo sviluppo di nuove competenze (neolaureati), principalmente nelle aree Marketing, Vendite, Finance, etc. Gestione picchi produttivi (stagionalità).

7 Le politiche messe in atto per la gestione degli inserimenti: Parmalat, ha gestito nel triennio le persone come risorse strategiche e propedeutiche al processo di cambiamento (maggiori conoscenze e competenze). In particolare per le posizioni e profili chiave sono stati attivati percorsi di formazione continua tra cui, formazione on the job, coaching, job rotation.. Già oggi, alcune figure inserite nel 2005 con contratto a tempo determinato, occupano posizioni non solo stabili (tempo indeterminato), ma di profilo manageriale a contenuto strategico. Anche nelle aree della produzione, nello stabilimento di Collecchio, centrale per il Gruppo, è in corso la gestione delle risorse stagionali in ottica di sviluppo. In pratica quasi tutte le nuove figure specialistiche a tempo indeterminato, provengono dal bacino dei tempi determinati.

. Già oggi, alcune figure inserite nel 2005 con contratto a tempo determinato, occupano posizioni non solo stabili (tempo indeterminato), ma di profilo manageriale a contenuto strategico.

8 Le politiche messe in atto per la gestione degli inserimenti: Inoltre attraverso un attenta politica dei contratti a termine abbiamo fronteggiato in modo soddisfacente le variazioni di mercato riuscendo a conciliare necessità produttive e commerciali con la qualità di vita delle persone (riduzione dello straordinario). Si è favorito il ricorso al part-time o ad orari agevolati nei confronti di lavoratrici nei periodi post-maternità e di lavoratori con problematiche familiari importanti

commerciali con la qualità di vita delle persone (riduzione dello straordinario).

9 Le difficoltà esistenti: Evidentemente non è semplice gestire i processi di cambiamento definiti all inizio, ovvero processi repentini, imprevedibili e discontinui. Anche per Parmalat le difficoltà incontrate nella gestione dei processi riorganizzativi in atto sono state molteplici. Le ricadute sociali derivanti da tali processi richiedono nella generalità dei casi l attivazione di strumenti per la gestione non traumatica (cosiddetti ammortizzatori sociali), non sempre sufficienti e soprattutto poco finalizzati alla valorizzazione delle persone coinvolte in tali processi di trasformazione. So di non dire nulla di nuovo, ma vedo non più rinviabile una riformulazione di tali strumenti all interno dei quali la formazione continua rappresenta un elemento pregnante e centrale.

Le ricadute sociali derivanti da tali processi richiedono nella generalità dei casi l attivazione di strumenti per la gestione non traumatica (cosiddetti ammortizzatori sociali), non sempre

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