II Rapporto 2013 Rating Business Plan Società indici FTSE e STAR

Transcript

1 Rating dei Business Plan delle Società inserite nell indice FTSE MIB della Borsa Italiana II Rapporto 2013 Rating Business Plan Società indici FTSE e STAR Hanno collaborato alla stesura del Rapporto: Cesare Sacerdoti Fondatore e CEO di CSE-Crescendo Francesco Zanotti Ideatore della Metodologia e Responsabile di Progetto Luciano Martinoli Responsabile dei rapporti con le Società e gli analisti finanziari Riccardo Profumo - Analista CSE Crescendo Via Aurispa, Milano Tel

2 Premesse Prima di esporre i dati essenziali del Rapporto Alcune premesse indispensabili. Perché un Rating dei Business Plan Il Rating dei Business Plan è lo strumento principe per costruire una nuova alleanza sul futuro sociale ed economico del nostro Paese. Economia virtuale ed economia reale Oggi i mercati finanziari si stanno sempre più strutturando sulle dinamiche di scambio e sempre meno sull oggetto dello scambio. Lo testimonia il prevalere dell interesse degli Operatori per le analisi tecniche a scapito dell interesse per le analisi fondamentali. Soprattutto per nuove metodologie di analisi fondamentale. Si creano, così, mercati finanziari autoreferenziali, dove i valori dei titoli scambiati (soprattutto i titoli il cui sottostante è costituito dalla capacità di produrre valore delle imprese) dipendono sempre meno dal reale valore dell oggetto che i titoli rappresentano. Fino a che l economia reale Anche in una situazione normale questo scollamento di senso tra l economia reale e la carta che la rappresenta può, naturalmente e spontaneamente, dare origine a bolle che danneggeranno sia investitori istituzionali che operatori. Ma, finché il mondo vive senza scossoni economici, sociali ed ecologici, il danno è frenato dal valore riconosciuto e, pressoché costante, del bene-impresa e dal rendimento che la sua capacità di produrre valore garantisce all investitore istituzionale o al risparmiatore. I tradizionali Sistemi di Rating in una economia stabile In un mondo senza scossoni i tradizionali Sistemi di Rating svolgono una loro funzione essenziale ed esaustiva: certificano se oggi una impresa è capace di produrre valore e, quindi, ha un valore. Ma se l economia non è stabile In una situazione di crisi come quella attuale (frutto di uno scossone che non accenna a fermarsi) il danno che può creare il formarsi di bolle diventa, economicamente e socialmente, insopportabile perché il rischio principale non è la bolla in sé, ma il fatto 2

3 che le imprese perdano la loro capacità di produrre valore e, quindi, il loro valore intrinseco. Nella situazione attuale, caratterizzata da scossoni sempre più forti, il fatto che una impresa sia importante, abbia avuto una storia importante, non dà alcuna garanzia non solo sulla sua capacità di produrre valore nel futuro, ma neanche sulla sua sopravvivenza. Insomma, il rischio è che non solo si sviluppino bolle, ma che si scopra che queste bolle hanno come sottostante il nulla. Detto in altri termini, il rischio (che nessuno sembra tenere in considerazione) è che il valore dei titoli che hanno come sottostante le imprese non solo sia valutato come eccessivo, ma si vada a perdere del tutto. Una nuova alleanza sul futuro In una situazione di crisi come quella attuale, allora, occorre orientare lo sguardo, sia delle imprese che dei mercati finanziari, che hanno la funzione di finanziare lo sviluppo delle imprese, verso il futuro. Per costruire una nuova capacità di produrre valore delle imprese sul futuro. Per aumentare il valore delle imprese (dei titoli delle Società che ne rappresentano la dimensione giuridica) aumentando, appunto, la loro capacità di produrre valore. Il Rating dei Business Plan come strumento chiave per una nuova alleanza sul futuro Cosa vuol dire orientare lo sguardo verso il futuro? Significa affermare l importanza della progettualità strategica. Poiché l attuale situazione di crisi non è contingente, ma strutturale, manterranno ed aumenteranno la loro capacità di produrre valore (e, quindi, il loro valore) le imprese che svilupperanno una intensa progettualità strategica, capace di ridisegnare la loro struttura strategica orientandola ad un portafoglio di business caratterizzato da posizionamenti strategici molto più fecondi di quelli attuali. Ora il documento dal quale si misura la qualità della progettualità strategica di una impresa è il Business Plan (o Progetto Strategico o Piano industriale, che dir si voglia). Allora, la conclusione è inevitabile: è necessario fornire alle imprese ed ai mercati finanziari uno strumento di Valutazione dei Business Plan. Un sistema di Rating dei Business Plan che si affianchi ai tradizionali Sistemi di Rating. E completi la loro funzione di servizio perché affianca alla loro capacità di valutare il passato e il presente con una complementare capacità di guardare/valutare il futuro. 3

4 Valutazione e progettualità strategica diffusa Anche altri sguardi, però, devono rivolgersi al futuro. Gli sguardi delle Banche commerciali nei loro rapporti con le imprese, per affidamenti e finanziamenti, ma anche per le sempre più frequenti ristrutturazioni del debito. Gli sguardi dei Professionisti che affiancano le imprese e le banche: dai Revisori, agli Avvocati ed ai Commercialisti. Gli sguardi degli Organi di Controllo dei mercati. Per aiutare questi sguardi a rivolgersi non solo al passato ed al presente oserei dire a staccarsi, liberarsi dal passato ed orientarsi al futuro, il Rating dei Business Plan è lo strumento indispensabile. Anche le imprese non quotate Il Rating è uno strumento indispensabile anche per rivolgere lo sguardo delle imprese non quotate verso il futuro. Non solo perché è uno strumento di valutazione che giudica il futuro, ma anche perché contiene e propone un modello avanzato di Progettualità Strategica che potrebbe diventare la risorsa di conoscenza chiave per la ricostruzione del nostro sistema industriale, economico e finanziario. Per questa stessa ragione diventa anche uno strumento che riesce ad orientare il dialogo dell impresa con i suoi Stakeholder, sindacati in testa, verso la futura capacità di produrre valore delle imprese stesse. Conoscenze e competenze strategiche CSE Crescendo è la prima Società che ha sviluppato una metodologia per assegnare un Rating ai Business Plan. Per riuscirci ha utilizzato aree di conoscenza estranee alle tradizionali conoscenze e competenze di tutti gli Attori Protagonisti dello sviluppo delle imprese e dei mercati finanziari. Ci riferiamo alle conoscenze più avanzare di strategia d impresa che abbiamo riletto alla luce della nuova sistemica. Cosa contiene il Rapporto 2013 Il Rapporto 2013 contiene un aggiornamento dei Rating dei Business Plan delle Società dell Indice FTESE MIB che avevamo assegnato l anno scorso per la prima volta. Quest anno il Rapporto contiene anche i Rating dei Business Plan delle società dell indice STAR. Per completare la nostra ricerca, siamo andati ad esaminare anche le motivazioni che le Società dell indice STAR hanno addotto per giustificare la loro quotazione, per 4

5 verificare quante di queste motivazioni riguardassero al costruzione del futuro e quante il supporto alla sopravvivenza del presente. E siamo andati a verificare, dove possibile (ad esempio per i Business Plan più antichi) se le previsioni hanno trovato o meno conferma nella realtà. Infine, il Rapporto contiene anche una sintesi della visione del futuro per la nostra economia che emerge dall insieme di questi Business Plan. Perché le società FTSE MIB e STAR Le ragioni sono facilmente comprensibili. Le società dell Indice FTSE MIB rappresentano il Gotha dell economia italiana. Misurare il loro orientamento al futuro è come misurare l orientamento la futuro dei primi della classe. Abbiamo scelto di assegnare un Rating ai Business Plan anche alle Società dell indice STAR perché le Società che sono incluse in questo indice si dovrebbero distinguere per una particolare eccellenza nella trasparenza delle informazioni che pubblicano su di loro. Abbiamo voluto misurare se questa trasparenza riguarda solo il presente o anche il futuro. Il punto di vista di uno Stakeholder Nel redigere i Rating che sono presentati nel Rapporto abbiamo adottato il punto di vista di uno Stakeholder medio. Abbiamo usato le informazioni disponibili pubblicamente sul sito delle diverse società. Abbiamo informato sia le società FTSE MIB che le Società STAR di questa nostra iniziativa. La metodologia di Rating Si rimanda al documento specifico allegato. L Osservatorio dei Business Plan Il traguardare il futuro non è come una rendicontazione che viene scadenzata da periodicità. E un impegno costante di tutti i giorni. Allora è necessario uno strumento di osservazione continua dell orientamento al futuro, almeno delle imprese quotate. Per rendere disponibile un constante 5

6 monitoraggio dell orientamento al futuro delle imprese più importanti della nostra economia CSE Crescendo ha attivato un Osservatorio Permanente sui Business Plan. Le iniziative condotte dall Osservatorio, strettamente interconnesse ma distinte, si sviluppano su tre tematiche fondamentali: Il monitoraggio della pubblicazione e dell aggiornamento dei Business Plan delle principali aziende italiane; L analisi delle metodologie utilizzate dalle singole imprese per lo sviluppo del Business Plan; La diffusione di metodologie efficaci per la costruzione del Business Plan. L Osservatorio è un servizio offerto non solo alle imprese quotate ed alla Comunità Finanziaria, ma anche a tutto il mondo degli Stakeholder per favorire il loro dialogo progettuale con le imprese. L Osservatorio dei Business Plan si propone anche come Comunità di Ricerca sulle conoscenze e sulle metodologie di strategia d impresa per fornire a imprese, Comunità Finanziaria e Stakeholder gli strumenti (i linguaggi) più avanzati disponibili per un nuovo dialogo progettuale. 6

7 Società FTSE 7

8 DATI Statistici fondamentali FTSE Società FTSE BP Pubblicati Esistono due macro-categorie di documenti: 1. Business Plan, Piani Industriali, Piani Strategici, Aggiornamenti della Strategia; 2. Investor Day, Investor Meeting, Company Profile, Presentazioni Istituzionali generiche; Il Rapporto 2013 ha considerato 18 documenti appartenenti alla prima categoria e 8 appartenenti alla seconda (si veda la tabella relativa ai documenti). BP con Rating 26 BP scartati 1 (*) Fiat Industrial perché considerato non significativo (contenuti pre-operazione di demerger). BP obsoleti (scadenza 2013) 0 8

9 Sintesi complessiva dei risultati: RATING COMPLETEZZA (in centesimi) 2012 RATING GOVERNANCE DELLO SVILUPPO (in centesimi) RATING COMPLETEZZA (in centesimi) 2013 RATING GOVERNANCE DELLO SVILUPPO (in SOCIETA' centesimi) A2A PIRELLI & C DIASORIN INTESA SAN PAOLO FINMECCANICA UBI BANCA SNAM TELECOM ITALIA ANSALDO STS BANCA MONTE DEI PASCHI DI SIENA GENERALI non pubblicato 57 0 BANCO POPOLARE PRYSMIAN non pubblicato 55 0 ENI BANCA POPOLARE DI MILANO FIAT ENEL GREEN POWER SAIPEM non pubblicato 51 0 UNICREDIT BANCA POPOLARE DELL'EMILIA ROMAGNA STMICROELECTRONICS non pubblicato 50 0 LUXOTTICA GROUP non pubblicato 49 0 TERNA ENEL TENARIS non pubblicato 45 0 ATLANTIA non pubblicato 43 0 FIAT INDUSTRIAL 44 0 non significativo (*) AUTOGRILL AZIMUT HOLDING BUZZI UNICEM CAMPARI EXOR FONDIARIA SAI LOTTOMATICA MEDIASET MEDIOBANCA MEDIOLANUM PARMALAT SALVATORE FERRAGAMO TOD'S non pubblicato non pubblicato non pubblicato non pubblicato non pubblicato non pubblicato non pubblicato non pubblicato non pubblicato non pubblicato non pubblicato non pubblicato non pubblicato MEDIA non significativa 9

10 DATI Statistici di dettaglio FTSE I DOCUMENTI OGGETTO DI ANALISI Il Business Plan (Piano Industriale, Piano Strategico, ecc.) non appartiene alla categoria di informazioni finanziarie (3M, 6M, 9M, bilancio, emissione obbligazioni, ecc..) o informazioni societarie (cambiamenti nella governance, assemblee cda, azionisti, ecc) che una società quotata è tenuta a mettere a disposizione della comunità finanziaria, del mercato e al pubblico. Ciò determina il fatto che ciascuna società possa gestire la diffusione di informazioni strategiche liberamente, sia nella forma sia nei contenuti. Così i documenti diventano, talvolta, presentazioni dal taglio promozionale; escludono i punti di debolezza, celebrano i risultati, promuovono il futuro. La tabella riporta i 26 documenti analizzati nel Rapporto 2013 ed un confronto con i documenti disponibili / analizzati nel Rapporto AZIENDA Rapporto 2012 O/N Rapporto ATLANTIA 0 NEW Supporting global growth 2 GENERALI 0 NEW Generali Goup - Investor Day 3 LUXOTTICA GROUP 0 NEW Luxottica - A long way to grow 4 PRYSMIAN 0 NEW Prysmian Group - Company Presentation 5 SAIPEM 0 NEW Operational Review & Strategy Update 6 STMICROELECTRONICS 0 NEW STMicroelectonics announces a new strategic plan 7 TENARIS 0 NEW Investor presentation 1 TELECOM ITALIA 2011 Full Year Preliminary Results and 2012 Full Year Preliminary Results and NEW Plan Outline 2015 Plan Outline 2 ENEL 2011 Results Plan NEW 2012 Results Plan 3 SNAM Strategy & Targets NEW Strategy & Targets 4 TERNA Strategic Plan NEW Strategic Plan 5 A2A a2a diversification growth and green activities in a challeging world NEW A2A roadmap: deleveraging and costcutting for a sustainable growth 6 BANCA MONTE DEI PASCHI DI SIENA Ambizione 2015 NEW Piano Industriale <<Rilancio 2015>> 7 ANSALDO STS Ansaldo STS Investor Meeting 2012 NEW Investor Meeting Key elements of Ansaldo STS strategy 8 ENI Eni Strategy NEW Eni Strategy 9 FIAT Fiat - Investor meeting NEW Creating our own destiny: a solid, united Group to reshape and reposition the auto business in Europe 10 BANCA POPOLARE DI MILANO Gruppo Bipiemme Piano Industriale La forza del cambiamento: Il Piano NEW 13/15 Industriale del Gruppo BPM ENEL GREEN POWER Investor Day NEW Enel Green Power's business plan 1 BANCO POPOLARE Banco Popolare Piano Industriale /15 OLD Banco Popolare Piano Industriale /15 2 BANCA POPOLARE DELL'EMILIA ROMAGNA Gruppo BPER Piano Industriale OLD Gruppo BPER Piano Industriale PIRELLI & C Industrial Plan OLD Industrial Plan 4 INTESA SAN PAOLO Intesa San Paolo Piano d'impresa Intesa San Paolo Piano d'impresa OLD 13/15 13/15 5 DIASORIN Investor Day OLD Investor Day 6 FINMECCANICA Strategy and Actions Plans OLD Strategy and Actions Plans 7 UBI BANCA UBI Banca Piano Industriale /15 OLD UBI Banca Piano Industriale /15 8 UNICREDIT UniCredit Strategic Plan OLD UniCredit Strategic Plan 10

11 Rispetto al 2012, delle 20 società che avevano un Business Plan pubblicato: - 11 hanno pubblicato un aggiornamento o un nuovo piano /nella tabella in verde; - 8 non hanno aggiornato il Business Plan e hanno mantenuto la precedente pubblicazione /nella tabella in viola; - nel corso del 2013, altre 7 società hanno pubblicato un piano (quando nell aprile 2012 non lo facevano) /nella tabella in azzurro. 11

12 ANNO DI PUBBLICAZIONE E PERIODO DI TRAGUARDO I Business Plan pubblicati nel 2013 sono 15; quelli pubblicati nel 2012 sono 4, quelli del 2011 sono 6. Ve ne è ancora uno, da ritenersi oramai in scadenza, pubblicato nel 2010 da Finmeccanica con orizzonte I Business Plan traguardano generalmente a 4-5 anni (nella tabella di seguito, il dettaglio per ogni Business Plan). Ve ne sono alcuni, in particolare quelli che trascurano i dati previsionali economico finanziari (Atlantia, Prysmian, Saipem, STMicroelectronics, Tenaris), che non specificano l orizzonte temporale. SOCIETA' MESE DI REDAZIONE ANNO DI REDAZIONE ORIZZONTE TEMPORALE A2A marzo ANSALDO STS Marzo ATLANTIA aprile 2013 nd BANCA MONTE DEI PASCHI DI SIENA giugno BANCA POPOLARE DELL'EMILIA ROMAGNA marzo BANCA POPOLARE DI MILANO luglio BANCO POPOLARE giugno DIASORIN ottobre ENEL marzo ENEL GREEN POWER aprile ENI marzo FIAT gennaio FINMECCANICA novembre GENERALI gennaio INTESA SAN PAOLO aprile LUXOTTICA GROUP marzo PIRELLI & C novembre PRYSMIAN aprile 2013 nd SAIPEM Aprile 2013 nd SNAM marzo STMICROELECTRONICS dicembre 2012 nd TELECOM ITALIA febbraio TENARIS aprile 2013 nd TERNA UBI BANCA maggio UNICREDIT novembre

13 Commento di sintesi FTSE: Completezza Business Plan COMPLETEZZA DELLA ITEM DEL BUSINESS PLAN DESCRIZIONE RATING MEDIO (in centesimi) VISION 5 MISSION 5 UNITA' DI BUSINESS E STRUTTURA STRATEGICA 6 INDUSTRY 6 ATTRATTIVITA' DELL'INDUSTRY 6 POSIZIONAMENTO COMPETITIVO 6 POSIZIONAMENTO STRATEGICO E SUA EVOLUZIONE 4 PIANO D'AZIONE 7 ALGORITMO DI PREVISIONE 4 PREVISIONE ECONOMICA, PATRIMONIALE E FINANZIARIA 6 MEDIA 56 La Vision dovrebbe descrivere come l impresa vede dell ambiente in cui opera. In generale, le Società FTSE si si limitano a descrivere, del macro-ambiente in cui opera, solo le dimensioni strettamente legate all attuale attività d impresa. Come espliciteremo più sotto, nel caso Generali ci si dimentica, ad esempio, di esplorare le dimensioni politica e sociale dell attività di una Compagnia di Assicurazioni che, per questo tipo di impresa, sono spazi di innovazione. Dimenticando di guardare al di là dell ambiente rilevante per l attuale attività di imprese, non si perdono di vista solo le aree di innovazione, ma non si riescono a vedere e ad esplicitare ad azionisti e stakeholder le aree di rischio. Tipico è il caso dell ENI che non esplicita (certo conosce, ma non esplicita) i rischi che possono derivare dall operare in zone l evoluzione rischiose. 13

14 Se la Vision esplora un mondo limitato, anche la mission diventa di continuità e rischia di diventare luogo di esercitazione retorica, come quella del valore per gli azionisti di cui si è perso il senso con il quale Alfred Rappaport l aveva proposta. La definizione del business (Unità di Business e Struttura Strategica) è condizionata dal dare per scontato ciò che si fa, lasciando trasparire un atteggiamento istituzionale: l impresa è considerata quasi una istituzione che c è sempre stata e sempre ci sarà. L imprecisione nella definizione del business si riproduce nel resto del Business Plan. In particolare non permette di arrivara al nodo cruciale della questione che è il posizionamento strategico. Esso è una sintesi di due variabili : la Posizione Competitiva e Attrattività di una Industry. E il posizionamento strategico che rivela la capacità di produrre valore di una impresa (a livello di ogni unità di business). E la sua evoluzione futura che determina la capacità futura di produrre valore di una impresa. Se non si specifica il posizionamento strategico e la sua evoluzione non vi è modo di prevedere/valutare gli economics futuri prodotti a livello di ciascuna unità di business. Non è neanche la possibilità di fare politiche di portafoglio: siamo sbilanciati, sul passato? Siamo troppo sbilanciati sul futuro, soprattutto in termini di produzione di cassa? La conclusione è che non si capisce come si giustificano le previsioni di risultati. L ipotesi più probabile è che si estrapoli il futuro dal passato. Che in una situazione di grande discontinuità non è certo l algoritmo migliore. In sintesi, ci sembra proprio che le Società (quindi le imprese) leader del sistema economico italiano, abbiano un atteggiamento istituzionale: io sono una grande impresa conosciuta e stimata. Sono sempre esistita e sempre esisterò. Perché dovrei impegnarmi a descrivere il mio futuro? Commento di sintesi FTSE: Governance dello Sviluppo Nessun Business Plan delle Società dell FTSE riporta considerazioni esplicite sul processo che attraverso il quale è stato generato il Business Plan. L anno scorso l unico piccolo riferimento al Processo di Sviluppo, individuato nell arco di un anno di monitoraggio dei Business Plan delle FTSE MIB, appartiene al Piano Strategico di Impregilo , uscita, però, dall indice FTSE MIB e sostituito da Fondiaria Sai. 14

15 In ogni caso abbiamo voluto riservare un attenzione al processo da parte di A2A. E stato da noi valutato positivamente il processo di sviluppo del Business Plan di A2A L azienda ha reso disponibili nel corso di un anno cinque Business Plan, tra aggiornamenti e nuove release. Questo comportamento ci ha permesso di assegnare un primo giudizio di governance dello sviluppo ad A2A: 20/

16 Casi rilevanti FTSE: Il caso A2A Caso virtuoso per la Governance del Processo di Sviluppo del Business Plan Come già anticipato, nel corso di un anno di monitoraggio segnaliamo il comportamento virtuoso di A2A, che ha messo a disposizione degli stakeholder 5 aggiornamenti del business plan aziendale, riportati in tabella: TITOLO MESE DI REDAZIONE ANNO DI REDAZIONE ORIZZONTE TEMPORALE A2A roadmap: deleveraging and costcutting for a sustainable growth marzo Business Plan Roadshow presentation dicembre A2A Group 9M 2012 results & Business Plan novembre A2A Company Presentation: Results - Asset and Strategy agosto a2a diversification growth and green activities in a challeging world febbraio Tale atteggiamento denota un processo continuativo nello sviluppo del Business Plan (da ritenersi comunque normale) e una specifica attenzione nella loro diffusione verso il mercato. Il Business Plan di A2A ha ottenuto pertanto un punteggio pari a 20/100 nella valutazione della dimensione relativa alla Probabilità di Realizzazione del Business Plan (valutata, appunto, sulla base del processo di governance dello sviluppo del Business Plan). Il caso Fiat quando troppe informazioni significano nessuna informazione Segnaliamo anche la significativa produzione e pubblicazione di presentazioni di Fiat. Infatti, successivamente alla presentazione dell Investor Meeting di Giugno 2011, e prima del Piano del Gennaio 2013, Fiat ha pubblicato 12 presentazioni, su specifiche aree di sviluppo (partnership, aree geografiche, settori, ecc). La disponibilità di tali e tante informazioni, frastagliate e disaggregate, disorientano l investitore che non sa quale scegliere, costringendo l investitore più volenteroso ad un immane lavoro di sintesi. 16

17 Il Caso Generali Nessuna attenzione alle dimensioni politica e sociale Una compagnia di Assicurazione ha certamente come aree di business da sviluppare la Previdenza e la Sanità. Per progettare una concreta azione di business in queste aree è necessario avere chiaro il contesto di opportunità di significato nel quale muoversi: il modello di Stato Sociale e i processi attraverso questo modello si sviluppa. La cosa che ha sorpreso è che nella visione delle Generali non ci fosse alcun accenno al modello di Stato Sociale auspicato da Generali. E non ci fosse neppure percepibile la consapevolezza degli attori e dei meccanismi che portano a definire un modello di stato sociale. Il Caso Fondiaria SAI Nessuna informazione sul futuro E singolare, o forse tipico dell attuale classe manageriale, che una Società che ha come sfida quella di superare il passato e costruire un nuovo futuro, non dia nessuna indicazione su che futuro fa cercando. Il Caso Tod s Presenza progettuale personale Tod s non fornisce alcun Business Plan o documento assimilabile. Cioè non parla del suo futuro. Tutti crediamo che certamente il suo proprietario abbiamo chiari i piani di sviluppo della Sua Società, ma non intende socializzarli. Questo è strano perché ad un atteggiamento di riservatezza societario, corrisponde una presenza personale del dott. Della Valle profondamente orientata al futuro Le peggiori della classe A fronte di Società che, bene o male, qualcosa pubblicano, c è chi si limita strettamente alla comunicazione delle informazioni che vengono imposte dalla normativa, citiamo ad esempio alcune società del settore fashion come Tod s e Salvatore Ferragamo, altre del settore Finanza come Azimut Holding, Mediolanum e Exor. 17

18 Qualche ulteriore considerazione Insistiamo sulla immagine di sintesi che, secondo noi, emerge emerge, forte e chiara, dall analisi dei business Plan della Società dell indice FTSEE: un atteggiamento istituzionale. Oltre che dalle considerazioni precedenti, tale atteggiamento si evince anche dalle seguenti considerazioni: - più del 30% delle società più importanti di Borsa Italiana non ritengono di dover raccontare il loro progetto futuro agli investitori, al mercato e alla comunità finanziaria. Ritengono, probabilmente, che per meritare i risparmi del mercato, sia sufficiente la forza del brand. - Quando i business plan sono pubblicati, il loro contenuto è relativamente povero. Ancora una volta sembra che l orientamento sia teso al rafforzamento del brand, alla rassicurazione dell investitore. - La rappresentazione del futuro dell Azienda non prevede una evoluzione strategica, non uno slancio. Ma, come una istituzione, la promessa di risultati efficienti per gli shareholder. 18

19 Società STAR 19

20 DATI Statistici fondamentali STAR 2013 Società STAR 68 BP Pubblicati 15 Nell ambito delle presentazioni pubblicate, la nostra ricerca riporta i risultati di Rating solo di quei documenti che hanno ottenuto un risultato minimo di 40/100. Esistono due macro-categorie di documenti: 3. Business Plan, Piani Industriali, Piani Strategici, Aggiornamenti della Strategia; 4. Investor Day, Investor Meeting, Company Profile, Presentazioni Istituzionali generiche; Il Rapporto 2013 ha considerato 8 documenti appartenenti alla prima categoria e 1 appartenente alla seconda. BP con Rating 9 BP scartati 3 Ansaldo Sts perché considerata come FTSE Bolzoni perché avrebbe avuto assegnato un Rating troppo basso (15/100) Ei Towers perché avrebbe avuto assegnato un Rating troppo basso (6/100) BP obsoleti (scadenza 2013) 3 Exprivia Isagro Ternienergia 20

21 Sintesi complessiva dei risultati TOTALE COMPLETEZZA TOTALE GOVERNANCE DELLO SVILUPPO (in centesimi) RATING DEI BUSINESS PLAN delle (in centesimi) SOCIETA' STAR Astaldi 36 0 Banca Finnat 39 0 Banca Pop Etruria E Lazio Bb Biotech 51 0 Biesse 52 0 Datalogic 47 0 Igd - Siiq 52 0 La Doria 58 0 Txt 42 0 VALORE MEDIO 47 non significativo DATI Statistici di dettaglio STAR I DOCUMENTI OGGETTO DI ANALISI RATING DEI BUSINESS PLAN delle SOCIETA' STAR Astaldi Astaldi Business Plan Banca Finnat I risultati economici al 30 Settembre Il Piano Industriale Banca Pop Etruria E Lazio Piano Industriale Bb Biotech Investing in the medicine of tomorrow Biesse Piano Industriale Triennale Datalogic Three Year Plan Igd - Siiq Piano Industriale La Doria Risultati 2012 e Linee Guida Strategiche Txt Business Plan

22 ANNO DI PUBBLICAZIONE E PERIODO DI TRAGUARDO AZIENDA Mese Anno Orizzonte Astaldi Novembre Banca Finnat Novembre Banca Pop Etruria E Lazio Marzo Bb Biotech marzo Biesse nd Datalogic Settembre Igd - Siiq Gennaio La Doria Marzo Txt novembre

23 Commento di sintesi STAR: Completezza Business Plan COMPLETEZZA DELLA ITEM DEL BUSINESS PLAN DESCRIZIONE RATING MEDIO (in centesimi) VISION 3 MISSION 4 UNITA' DI BUSINESS E STRUTTURA STRATEGICA 7 INDUSTRY 5 ATTRATTIVITA' DELL'INDUSTRY 6 POSIZIONAMENTO COMPETITIVO 4 POSIZIONAMENTO STRATEGICO E SUA EVOLUZIONE 1 PIANO D'AZIONE 7 ALGORITMO DI PREVISIONE 2 PREVISIONE ECONOMICA, PATRIMONIALE E FINANZIARIA 7 MEDIA 47 Per quanto riguarda le società dell indice Star si possono ripetere le osservazioni fatte a proposito delle società dell FTSE. Con qualche peggioramento. La sola differenza è che, pur con i limiti individuati, i Buisness Plan (o documenti assimilabili), delle società dell0indice STAR hanno una caratura professionale inferiore a quelle delle società dell indice FTSE. Tutte sembrano muoversi nella tradizione. Nell ambito della tradizione le società dell indice FSTE mostrano una professionalità più accentuata. Forse le società dell indice STAR avranno una imprenditorialità maggiore, ma questo non trapela dai Business Plan. 23

24 Commento di sintesi STAR: Governance dello Sviluppo Come tra le società dell Indice FTSE, anche in questo caso abbiamo trovato una sola eccezione per quanto riguarda le informazioni di Processo (come viene costruito il business plan, come ne viene seguito l evolvere): la BancaEtruria di cui diremo più sotto. 24

25 Casi rilevanti STAR: Il Caso Banca Etruria: costruiamo l attrattività del mercato Il business bancario deve evolvere non solo in termini di efficienza, ma anche in termini di innovazione (nuovi servizi). L impegno verso l innovazione costituisce un impegno verso lo sviluppo di un mercato bancario dove la redditività non aumenta solo per la diminuzione dei costi, ma anche per l aumento dei margini che solo nuovi servizi permettono di garantire. Detto diversamente, l impegno verso l innovazione è un impego vero un aumento dell attrattività del business bancario Il caso della banca dell Etruria è emblematico: dichiara esplicitamente di aver istituzionalizzato il processo di innovazione attraverso un processo di valutazione d istituzionalizzazione delle proposte innovativa. Il Caso Banca Etruria: cenni di processo L impegno nell attivare un processo strutturato di innovazione è uno dei pochi accenni al tipo di processo di generazione di un Progetto Strategico. Il Caso Moleskine: prestami i soldi, ci pago i debiti. Riportiamo di seguito i ritagli relativi alla Nota di Sintesi relativa all offerta pubblica di vendita e sottoscrizione e all ammissione alle negoziazioni sul mercato telematico azionario di Moleskine. Si evince che i proventi derivanti dall aumento di capitale saranno utilizzati per il parziale rimborso del Finanziamento Facility Agreement. Dal documento Nota informativa sugli strumenti finanziari riportiamo la descrizione del Facility Agreement. 25

26 26

27 Qualche ulteriore considerazione Il caso Amplifon: se mi chiedi un Business Plan, non ci sento Il sottotitolo è evidentemente una provocazione, che si estende a tutte le società STAR che non hanno pubblicato il Business Plan. Sul sito di Borsa Italiana viengono dichiarati i requisiti di ingresso al segmento STAR. Tra questi la trasparenza e la comunicazione verso il mercato, gli investitori, gli azionisti e gli stakeholder rappresenta una delle colonne fondamentali. Visti i risultati, una domanda sorge spontanea: di quale trasparenza stiamo parlando? 27

28 Conclusioni e Futuro 28

29 Lo stato dell economia italiana Noi crediamo che il nostro Rapporto costituisca la prima fotografia sul futuro dell economia italiana, misurata dai protagonisti dell economia stessa. E una raccolta degli impegni sul futuro delle principali Società (imprese) della nostra economia. La sintesi è, secondo noi, chiara: un atteggiamento istituzionale che significa un orientamento complessivo ala conservazione del presente. Al massimo un rimescolamento del presente. Ma nessuna di questa società racconta di progetti rivoluzionari che la potranno portare a diventare protagonisti sulla scena internazionale come Apple o Google. Nessuna impresa di quella terra dimezzo tra cultura e civiltà che è l Italia. Creatrice di imperi e Rinascimenti. E, anche, più prosaicamente, del moderno fare banca. Ricostruire progettualità imprenditoriale Come ricostruire una alta e forte progettualità imprenditoriale? Ricordando che noi siamo le nostre risorse cognitive. Più concretamente, noi vediamo il pezzo di mondo che i nostri occhiali ci permettono di vedere. Noi scriviamo la storie che i nostri linguaggi ci permettono di esplicitare Per migliorare la nostra capacità imprenditoriale complessiva dobbiamo indossare altri occhiali ed imparare a parlare altri linguaggi. Le conoscenze e le metodologie di strategia d impresa sono i nuovi occhiali e i nuovi linguaggi. Sono occhiali e linguaggi che, a giudicare dalla forma e dai contenuti dei Business Plan sono, almeno, trascurati. Approfondimenti necessari Per il futuro intendiamo approfondire le problematiche evidenziate dal caso Moleskine. Intendiamo esplorare quali sono state le motivazioni addotte dalla Società quotate alla Borsa Italiana negli ultimi 5 anni per la quotazione. Intendiamo anche confrontare dove sia possibile le previsioni contenute nei business Plan con i risultati effettivamente ottenuti dalle Società. Sarà possibile, almeno teoricamente, per le società che sono a metà strada nella realizzazione del business Plan: alcuni esercizi, tra quelli previsti sono stati completati. 29