Taylor e Ford Toyota WCM (World Class Manufacturing)

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1 Taylor e Ford Toyota WCM (World Class Manufacturing) Seminari Fim-Fiom-Uilm 10 e 17 luglio 2008 Luciano Pero Milano 4 luglio

2 Programma della giornata 1 PARTE: riflessione sul cambiamento del lavoro dalla fabbrica fordista, a Toyota al WCM i concetti e le tecniche dei nuovi modelli 2 PARTE: riflessioni sul ruolo del sindacato e la valorizzazione dei lavoratori i problemi che nascono dal WCM come affrontare il cambiamento 2

3 Indice della presentazione 1. Taylor e il metodo MTM (misurazione tempi e metodi) 2. Ford: la catena di montaggio e la produzione di massa 3. Toyota e i principi del TPS (Toyota Production System) 4. L evoluzione del TPS nel WCM (World Class Manufacturing) A. i principi tecnici B. i principi manageriali di gestione dell organizzazione Riferimenti : - Fondazione H. Ford: Archivio fotografico - T. Ohno, Lo spirito Toyota, Einaudi, Fiat Group, WCM - Metodi e strumenti per il Fiat Auto Production System. Guida distribuita alle organizzazioni sindacali L. Erlicher, Turnaround e Cultura organizzativa, in Sviluppo e Organizzazione n

4 USA 1901: il montaggio artigianale Dipartimento di Ingegneria Gestionale 4 4

5 1. TAYLOR: studio dei metodi di lavoro la soluzione tradizionale 5

6 TAYLOR: studio dei metodi di lavoro la soluzione basata sul metodo MTM 6

7 Taylor: : i quattro principi della organizzazione scientifica del lavoro 1. Studio scientifico dei metodi di lavorazione studio delle modalità con cui viene svolto il lavoro per definire un modo di operare standard, per tutti gli operatori MTM: tempo standard e tempo effettivo 2. Selezione ed addestramento scientifico della manodopera: mettere l uomo giusto al posto giusto 3. Instaurazione di rapporti di stima e di collaborazione coltivare buoni rapporti tra dirigenti e manodopera; (paternalismo, contatti individuali) 4. Riorganizzazione della direzione aziendale introduzione dell ufficio programmazione e metodi sviluppo della gerarchia intermedia di controllo e gestione problemi 7 7

8 2. FORD e la Ford Motor Company Henry Ford fonda la Ford Motor Company: pensa a un automobile per la massa, che qualsiasi lavoratore avrebbe potuto permettersi Il modello T robusto e facile da guidare, Nel 1908 vendette più di esemplari nel 1912 era venduta a $ 575: era la prima volta che il prezzo di un auto era inferiore al salario medio annuo di un operaio nel 1913 viene introdotta la catena di montaggio e le vendite erano salite a quasi auto nel 1914 Ford fabbricò oltre auto con lavoratori; il resto dell industria produceva complessivamente circa auto con circa lavoratori dal 1908 al 1916 Ford ridusse i prezzi del 58%; contemporaneamente istituì una paga giornaliera di 5$, 2 volte il salario standard nell industria 8 8

9 Evoluzione del Modello Ford T ( ) 9 9

10 La FORD T

11 Assembly Line of the Ford T Model,

12 Assembly Line of the Ford T Model,

13 1913, Magneto Assembly Line, Highland Park Plant, 13

14 La catena di montaggio si evolve, 1920 Dipartimento di Ingegneria Gestionale 14 14

15 La produzione di 1 giorno: Highland Park Plant, August,, 1913 Dipartimento di Ingegneria Gestionale 15 15

16 Ford: : i principi della catena di montaggio - Predisporre strumenti e persone secondo l ordine delle operazioni da eseguire - portare il lavoro all operaio, cioè muovere il prodotto con trasportatori meccanici, in modo da evitare il cammino inutile - Fare le attività di montaggio direttamente sul trasportatore, con un tempo di avanzamento automatico predefinito. - Standardizzare i componenti: imponendo tolleranze basse ai fornitori 16 16

17 Anni 70: sperimentazione di forme alternative al fordismo In seguito alle lotte sindacali, vengono avviate delle forme sperimentali di organizzazione del lavoro non fordiste, ad es.: - ricomposizione dei ruoli alla VOLVO con ispirazione al modello artigianale - isole di montaggio ALFA ROMEO, in particolare l isola di montaggio motori ad Arese Altre imprese, come FIAT, puntano invece sulla strada dell automazione spinta: il modello è la fabbrica senza operai 17 17

18 3. Toyota Production System (TPS) Origine: anni Protagonisti: Taiichi Ohno, nato in Manciuria, ingegnere e direttore di fabbrica alla Toyota, autore delle principali innovazioni del TPS Kiichiro Toyoda, proprietario e presidente della Toyota. Il 15 agosto 1945, giorno della sconfitta Giapponese nella 2^ guerra mondiale, disse che bisognava raggiungere l America in 3 anni nella produzione industriale Contesto: Gli affanni di una crescita lenta Nel mercato giapponese del dopoguerra, ristretto e con pochi volumi di vendita, bisognava competere producendo molti modelli in bassa quantità (scarse economie di scala) Obiettivo: Raggiungere l America Ohno da un lato cerca di imitare i produttori di auto americani perfezionando le linee di assemblaggio e adottando le tecniche di controllo qualità (TQC) elaborate in America. Dall altro per raggiungere l America, si deve ROVESCIARE ALCUNI PRESUPPOSTI DEL MODELLO DI PRODUZIONE FORDISTA Sviluppi: Sino alla fine degli anni 80 il Sistema Toyota si è evoluto e perfezionato solo dentro l azienda Dagli anni 90 è stato studiato da americani e giapponesi (famosa la ricerca del MIT di Boston) ed è stato sperimentato in diversi contesti con il nome di Produzione snella (Lean Production). 18

19 Le idee base del TPS: 1. just in time 2. miglioramento continuo L idea base del Sistema Toyota è l eliminazione totale degli sprechi Essa si basa su due concetti fondanti, detti PILASTRI 1.IL Just in Time nell assemblaggio dell automobile ciascun componente arriva alla linea nel preciso momento in cui ne ha bisogno e nella quantità necessaria 2. Autoattivazione della produzione e miglioramento continuo Per ridurre gli sprechi e i difetti bisogna dotare le macchine non solo di automazione, ma anche di dispositivi che bloccano la produzione appena ci sono anomalie. Poi si deve intervenire sulle cause per eliminarle in modo definitivo (Kaizen) 19

20 just in time: servire il cliente come nei supermarket americani Nel 1956 T. Ohno fa un viaggio in America per visitare gli stabilimenti di General Motor e Ford; ma ciò che lo colpisce di più sono i Supermercati, nei quali vede già realizzate alcune sue idee sul just in time. Combinare automobili e supermercati può sembrare una strana idea. Tuttavia per molto tempo, dopo avere analizzato l organizzazione di un supermercato americano, studiammo le analogie tra quell organizzazione produttiva e la produzione di automobili per mezzo di just in time. Un supermercato è un luogo dove il cliente può prendere ciò di cui ha bisogno nel tempo e nelle quantità desiderati Dal supermercato abbiamo così mutuato l idea di concepire il processo che sta a monte nella linea produttiva come una sorta di negozio. Il processo che sta a valle (cliente) procede verso quello iniziale (supermercato) per acquistare i pezzi necessari (merci) nei tempi e nella quantità desiderati. E allora che il processo iniziale produce immediatamente la quantità appena prelevata (rifornimento degli scaffali). (T. Ohno, Lo spirito Toyota, 1993, pag 40-41) 20

21 I supermarket americani realizzano in parte il just in time con i cartellini ( kanban) Il cliente esce dal Cassa del Supermercato scaffale magazzino Fornitore Supermerc ato X legenda Kanban di movimentazione Kanban di produzione Contenitore per i kanban 21

22 Eliminare i magazzini intermedi tra le postazioni di lavoro Attivando il flusso produttivo solo su richiesta del cliente si possono ridurre i magazzini intermedi e i semilavorati fermi 22

23 Eliminare i magazzini tra le fabbriche con LA SINCRONIZZAZIONE DEI COMPONENTI Produzione di componenti principali nella stessa sequenza di montaggio delle auto: Produzione di automobili in sequenza con tempo prefissato Produzione di componenti nella stessa sequenza di montaggio delle automobili Linea di produzione motori 23

24 Eliminare gli sprechi sulla linea Materiali posizionati troppo in alto Materiali posizionati altezza max=1,50 Lunghi percorsi a a piedi a lato linea Deposito provvisorio a bordo linea Nessuno può lavorare facilmente sulla line Materiali predisposti: non si sceglie non ci si piega Non c è materiale provvisorio sul pavimento a bordo linea Carrelli sincronizzati 24

25 Come realizzare il just in time IL Just in Time Se si pensa al processo da monte a valle, il Jit è molto difficile da realizzare. Infatti c è sempre qualche intoppo lungo le lavorazioni che lo rendono impraticabile Per rovesciare il modo di pensare, Ohno propone: Pensare all indietro: Bisogna pensare al processo come un flusso all indietro che va dal bisogno del cliente a valle, alla fase di produzione a monte Kan Ban: Viene sperimentato un metodo per arrivare al jit basato su un sistema di cartellini, che segnala a chi sta a monte i prelievi effettuati dai clienti a valle (Kan Ban = cartellino) Sistema Pull: L uso diffuso del Kan Ban consente di rovesciare l intero sistema di programmazione della produzione (da Push a Pull) Risultati Eliminazione magazzini Meno impiegati e capi degli uffici di Programmazione e di Staff Autoregolazione sincronizzata del flusso a partire dalla richiesta al cliente 25

26 Cosa significa logica pull Lavorare con logica pull : significa che un processo parte solo se c è un cliente che ha richiesto l output del processo, e non prima. Si può usare se il cliente è disposto a aspettare per tutto il tempo per cui dura il processo. Pull in inglese vuol dire tirare cioè produzione tirata dell ordine. tempo Cliente Cliente Ordine Processo Prodotto 26

27 Cosa significa logica push Lavorare con logica push : significa che un processo parte anche senza che ci sia un cliente che ha richiesto l output del processo. I prodotti vengono messi in magazzini. Quando il cliente fa l ordine gli viene dato un prodotto che è già nel magazzino. Push in inglese vuol dire Spingere cioè produzione spinta delle Previsioni. Cliente tempo Previsioni Processo Magazzino Ordine Prodotto 27

28 Perché spesso bisogna bilanciare pull e push Logica Pull: permette di avere meno scorte e di essere sicuri di vendere tutto quello che produco. Logica Push: se il cliente non può aspettare devo avere il prodotto disponibile. Ma avrò più scorte e potrei non vendere tutto. Logica push: produco su previsione e per il magazzino Produzione semilavorati Magazzino Ordine Personalizzazioni Logica pull: produco sulla base di un ordine 28

29 Le idee base del TPS: 2. miglioramento continuo Alla base del miglioramento continuo c è l'idea di fare di più con meno Toyota introduce l idea del miglioramento dell efficienza: -non con lo Scientific Management (metodo MTM applicato dagli specialisti dell ufficio tempi e metodi) - ma attraverso il miglioramento continuo del processo di produzione attuato dagli stessi attori che producono (operai e tecnici) (Kaizen) 29

30 Come realizzare il miglioramento continuo Autonomazione della produzione e miglioramento continuo Per eliminare sprechi e difetti bisogna che le riparazioni non siano fatte di nascosto, ma che tutti vedano le anomalie e che esse siano risolte in via definitiva Controllo a vista: per rendere trasparente subito a tutti se la produzione è in situazione normale o anomala Zero difetti: è un obiettivo a cui si arriva progressivamente; in primo luogo fermando la produzione appena il difetto si crea e poi intervenendo a eliminare le cause del difetto in modo definitivo Responsabilità dell operaio e lavoro in team: bisogna delegare all operaio il potere di fermare la produzione. Bisogna abituarlo a lavorare in team per eliminare le cause dei difetti Risultati Riduzione tempi di fermo macchina e riduzione sprechi Sicurezza diffusa per uomini e macchine Qualità elevata del prodotto finale 30

31 Le tre aree dei metodi del miglioramento continuo principi Just in time Qualità totale Manutenzione preventiva e continua metodi Problem solving Qualità nel processo di lavoro Organizza zione del posto di lavoro 31

32 Come risolvere i problemi di miglioramento della produzione Descrivere e capire la situazione Definire il problema Indagine sulla causa Perché Perché Perché Perché Perché Indagine Vera Causa Piani di miglioramento Soluzione Definitiva Applicazione e Monitoraggio 32

33 Uno strumento di problem solving: i 5 perché 5 perché è una tecnica che consiste nel chiedersi perché almeno 5 volte per trovare la vera causa Non fermarsi alla prima causa trovata Il problema è una risorsa preziosa per scoprire come fare meglio Indagare a fondo sulle cause nascoste 33

34 Come si costruisce la qualità nel processo di lavoro La qualità nel processo di lavoro Operatori autonomi Fermare la la linea o la la macchina Motivare e coinvolgere le persone perché rilevino anomalie o difetti Introdurre meccanismi per fermare la linea (es. sistema andon) o la macchina 34

35 Il miglioramento continuo richiede una organizzazione basata su team Come funziona? L organizzazione è creata intorno a processi funzionali o interfunzionali Il lavoro è realizzato da team che sono responsabili dei risultati Mansioni da compiti semplici a lavori complessi Ruoli con compiti esecutivi e compiti decisionali Team La cultura è caratterizzata da collaborazione 35

36 Confronto tra organizzazione gerarchica e organizzazione basata sui team L organizzazione basata sui team è ridisegnata secondo gruppi di lavoro che tengono insieme diversi contributi necessari a realizzare bene un processo, un sottoprocesso, una fase Organizzazione gerarchica basata su linee e funzioni Organizzazione basata sui team 36

37 Struttura organizzativa snella Staff Staff Staff Meno manager Meno gerarchia Meno staff Meno controllo più supporto e indirizzo Flussi informativi orizzontali L organizzazione tradizionale piramidale Staff i rischi del troppo snello : Perdita di competenze Organizzazione snella senza empowerment collassa L organizzazione piatta e snella 37

38 UN ESEMPIO DEL MODELLO SNELLO di MICRO-ORGANIZZAZIONE : Il team operaio Addetti linea FABBRICA TRADIZIONALE Responsabile U.T.E. CPI ORGANIZZAZIONE SENZA TEAM OPERAIO Scarsa presenza di modalità / strumenti di coinvolgimento degli operai e di raccolta della loro propositività Instabilità della composizione del team di lavoro (gestione dell assenteismo) Presidio della qualità da migliorare Team Leader FABBRICA basata su team Team Operaio Resp. UTE ORGANIZZAZIONE BASATA SUL TEAM OPERAIO UTE costituita da 4 Team operai TEAM OPERAIO: 1 Team Leader + 10 operai organizzati intorno a un dominio del processo (gruppo di postazioni), job rotation TEAM LEADER: eletto dagli operai Responsabilità del team sui risultati di produttività, qualità, presenze, sicurezza, sviluppo delle skill, miglioramento continuo di WO, automanutenzione (AM) 38

39 Il dominio del team operaio Team leader Addetti linea team 1 Team leader team 2 I team operai lavorano sempre su uno stesso gruppo di postazioni (dominio) Gli operai possono ruotare sulle postazioni 39

40 Rapporto tra innovazione e miglioramento continuo L innovazione negli approcci europei e americani Innovazione e Miglioramento continuo nel TPS Livello ideale Miglioramento continuo Mantenimento Innovazione Degrado di fatto del sistema Innovazione L innovazione in parte recupera il degrado e in parte alza le prestazioni L innovazione si somma al miglioramento continuo 40

41 Confronto tra i due sistemi produttivi: lavorazioni meccaniche a lotti e a flusso continuo Produzione per reparti a lotti (sopra) A D C B Produzione per reparti Produzione a flusso continuo (sotto) Prodotti: A, B, C, D B A C D m o n t a g g i c o l l a u d i magazzino prodotti finiti Operazioni / tecnologie: Cicli di produzione A mont coll Produzione in linea Prodotto A Prodotto B Prodotto C B C mont mont coll coll magazzino prodotti finiti Prodotto D D mont coll 41

42 Processo senza flusso continuo: lotti grandi Lotti grandi Tempo lungo per change over delle macchine Magazzini intermedi numerosi Grandi quantità di Materiale in lavorazione Sprechi finanziari Sprechi di tempo Mass production 42

43 Processo con flusso continuo: lotti piccoli Lotti piccoli Tempo ridotto per change over delle macchine Magazzini intermedi ridotti al minimo Piccole quantità di Materiale in lavorazione Limitato impegno finanziari (dopo poco che inizio a produrre, vendo) Just in time Lean production 43

44 Confronto tra i due sistemi produttivi: la produzione di massa Nel sistema fordista l organizzazione della produzione è basata su: Reparti specializzati per tipo di lavorazione con alta concentrazione di macchine uguali. (es. Reparto Tornitura, Fresatura) Operai specializzati per singole lavorazioni e che lavorano sempre sulla stessa macchina o posto di lavoro Produzione di grandi quantità dello stesso pezzo che vengono poi trasferite in un magazzino intermedio a disposizione del reparto a valle tempi di attrezzaggio delle macchine molto lunghi e collegati ai grandi lotti di pezzi uguali Scorte tra una postazione e l altra per non interrompere mai la produzione, anche quando si registrano breakdown o guasti 44

45 Confronto tra i due sistemi produttivi: la produzione snella Nel sistema Toyota l organizzazione della produzione è basata su: Reparti in parallelo con diverse macchine messe in linea per seguire il flusso delle lavorazioni (Minimizzare lo spostamento dei materiali) Operai polivalenti assegnati a più macchine diverse ma vicine e in linea I tempi di attrezzaggio e di preparazione delle macchine (set up) sono molto ridotti per consentire il just in time. Il processo di produzione dei componenti e quello di assemblaggio sono sincronizzati 45

46 Sintesi : Mercato e strategia da Ford a Toyota Fordismo Mercato Ampio e crescente Di massa Prevedibile Toyotismo Mercato Ristretto e instabile Di nicchia Non prevedibile Fabbisogni: Esigenza di grandi quantità di modelli standard Focus strategico sulla quantità, programmazione rigida Obiettivi assegnati: più pezzi, più parcellizzazione, meno costi Manodopera: immigrati europei spesso analfabeti di origine contadina Fabbisogni: Esigenza di piccole quantità di diversi modelli Focus strategico su qualità e flessibilità Obiettivi assegnati: Zero difetti, lotta agli sprechi, più flessibilità, meno costi Manodopera: operai qualificati, stabili, di cultura industriale 46

47 4. Il WCM fase 1: comprensione profonda dei principi del TPS Il WCM (world class manufacturing) Nasce negli anni 80 per supportare le imprese americane nell introduzione del TPS Si basa su un analisi attenta delle tecniche Toyota per mostrarne l efficacia e la semplicità. Vuole superare le diffidenze culturali che ostacolavano la diffusione dei principi e dei metodi Toyota negli USA 47

48 Il WCM fase 2: i benefici del miglioramento continuo Maggiore consapevolezza della potenzialità del TPS Si sviluppa nella crisi degli anni 90. La crisi degli anni 90 porta a riduzioni di organico e di investimento nel miglioramento organizzativo e nello sviluppo delle competenze delle persone. Queste riduzioni di personale spesso conducono a perdita delle persone più competenti. Le imprese, in particolare quelle giapponesi che percepiscono questo rischio, promuovono gruppi di ricerca, in collaborazione con le Università, per costruire modelli più evoluti di miglioramento continuo. 48

49 Il miglioramento focalizzato nel WCM. (Fiat Auto Group ) Le principali innovazioni introdotte dal WCM in Fiat Auto Group riguardano la focalizzazione del miglioramento sulla riduzione degli sprechi e delle perdite in produzione con la metodologia del cost deployment (costo di distribuzione) e del focused improvement (miglioramento mirato). L enfasi sul controllo di qualità e la logistica dei materiali, collegati alla riduzione degli sprechi e delle perdite in produzione l uso di metodi evoluti di miglioramento continuo con il coinvolgimento del personale in primo luogo per gli obiettivi detti sopra (costi e qualità) 49

50 Parte A: i 10 Pilastri tecnici del WCM (Fiat Auto Group ) 1. Cost deployment (Analisi- diagnosi dei costi) 2. Focused improvement (Miglioramento focalizzato) 3. Autonomous maintenance)/workplace Organization (Manutenzione autonoma e organizzazione del posto di lavoro) 4. Productive Maintenance (Manutenzione specialistica) 5. Early Equipment Mangement (Progettazione per la prevenzione della manutenzione) 6. Quality Control (Controllo qualità) 7. Logistics (Logistica) 8. Safety (Sicurezza) 9. Environment (Ambiente) 10. People Development (sviluppo delle competenze delle persone) 50

51 Metodo del cost deployment Il metodo cost deployment punta a trovare sistematicamente gli sprechi e le perdite che si generano nei processi e a trasformarli in costi, con una attenta valutazione, e poi a eliminarli. Perciò il cuore del metodo è: - collegare gli sprechi e le perdite con le cause originarie - eliminare le cause. Trovare le cause originarie aiuta a: sapere quali sono i costi con precisione individuare il migliore metodo tecnico per rimuovere la causa valutare con precisione i costi/benefici delle attività da fare per il miglioramento. 51

52 La logica del cost deployment Individuazione delle perdite: NB: la perdita è una attività che oggi si fa, ma che si potrebbe evitare Individuazione delle cause che stanno alla base delle perdite: NB: le cause si trovano con varie tecniche appropriate Trasformazione delle perdite in costi Scelta dei metodi per eliminare le perdite Valutazione Costi / Benefici degli interventi per eliminare le perdite 52

53 Trasformazione delle perdite in costi: esempio Perdita per Guasto Tempo di Fermo Impianto Tempo di Riparazione Tempo di fermata degli addetti Tempo di fermata impianto Tempo per la riparazione X X X n. di addetti Consumo orario di energia n. di manutentori coinvolti X X X X Tariffa oraria di manodopera dir. Tariffa oraria energia Tariffa di ammortamento Tariffa oraria di manodopera indir. = = = = Costo del Lavoro (diretto) Costo dell energia Costo di ammortamento Costo del Lavoro (indiretto) 53

54 Esempio: eliminare attività a non valore aggiunto Organizzazione tradizionale: lunghi percorsi Materiale 5 Materiale 6 Materiale 1 Materiale 2 Materiale 3 Materiale 4 Contenitore A Contenitore B Contenitore C Contenitore D 54

55 Esempio: eliminare attività a non valore aggiunto Applicando il WCM Materiale 1 Materiale 3 Contenitore C 55

56 Il metodo per eliminare le attività a non valore aggiunto: NVAA NVAA: 56

57 Esempi di attività a non valore aggiunto 57

58 Attività e valore aggiunto in un ciclo di lavoro Spreco 35% Semi spreco 15% Valore aggiunto 50% 58

59 Jit e riduzione costi con il supermarket dei materiali e i carrelli a lato linea Vantaggi impedisce errori di montaggio sincronizza il flusso dei materiali abolisce i movimenti inutili facilita la diversificazione dei modelli con i kit preconfezionati riduce le giacenze di materiali OPERAI INDIRETTI CONFEZIONANO IL KIT PER CIASCUNA VETTURA DIVERSA NEI SUPERMARKET IN BASE AL PROGRAMMA DI PRODUZIONE 59

60 Cost deployment: percorso di miglioramento Step 7 Identificare I costi di trasformazio ne Stabilire i target per la riduzione dei costi Separare i costi totali di trasformazio ne per processo Step 2 Separare le perdite causali da quelle risultanti Step 3 Step 4 Calcolare i costi di perdite e sprechi Step 5 Identifi care i metodi per il recupe ro di perdite e sprechi Step 6 Stimare i costi del migliorament o e la riduzione corrisponde nte di perdite e sprechi Stabilire ed implementare il piano di miglioramento Follow up Step 1 Identificare I costi e le perdite qualitativamente Quantificare le perdite e gli sprechi in base alle misurazioni precedenti 60

61 Il miglioramento focalizzato (Focused improvement ) 61

62 Il miglioramento focalizzato OEE = overall equipment efficiency (indice di misurazione dell efficienza impianti) 62

63 Il percorso del miglioramento focalizzato 63

64 Quality Control (Controllo qualità) Principi del miglioramento 1. Consapevolezza delle priorità (perdite e scarti più importanti) 2. Controllo del processo (migliorare i metodi di lavoro) 3. Monitoraggio delle non-qualità e individuazione delle cause 5. Prevenzione dell errore 6. Standardizzazione (formulare, osservare e applicare standard) 64

65 Il percorso del controllo qualità 65

66 Qualità: Controllo del processo produttivo Cambiare la logica del controllo: - dalla misurazione di alcune caratteristiche del prodotto (parametri dimensionali, rumori, perdite di fluidi, particolari mancanti ecc.) - al rispetto delle condizioni ideali sul processo. MA, assicurare la qualità all interno del processo coinvolge la Produzione, le Ingegnerie di produzione, i fornitori e gli Acquisti e a ritroso il processo di Sviluppo del prodotto La qualità si riesce a migliorare e a rendere stabile solo se si va all interno del processo produttivo 66

67 Strumenti per realizzare la qualità: poka yoke Poka Yoke vuol dire impedire l errore di disattenzione nelle operazioni di lavoro, prevenendo i difetti, oppure rendendolo evidente nel momento in cui si commette, attraverso l uso di dispositivi appositi Gli strumenti Poka Yoke sono poco costosi, efficaci nel tempo e capaci di eliminare controlli più complessi e lunghi Pezzo in lavorazione X Fissaggio 67

68 In produzione: modalità a prova di errore Visibilità degli oggetti Segnalatori e sensori Meccanismi di fermo macchina automatico Ridurre la libertà di scelta dei movimenti Ridurre i pezzi intercambiabili Obblighi di conferme e di controlli reciproci Sequenze non modificabili 68

69 Parte B. Principi manageriali di gestione (Fiat Auto Group ) I principi di management WCM sono finalizzati a sviluppare in tutti comportamenti di impegno e di responsabilità, fare applicare tecniche e metodi di gestione di obiettivi, piani e progetti far gestire, attraverso accumulo e diffusione, la nuova conoscenza creata attraverso la soluzione dei problemi far assumere all organizzazione i principali tratti culturali del WCM con particolare attenzione al cambiamento del ruolo operaio e alla cura per il dettaglio. 69

70 I principi manageriali del WCM 1. Committenza e affidabilità 2. Gestione per progetti e per obiettivi 3. Gestione della conoscenza Impegno, motivazione, responsabilità e coinvolgimento nell organizzazione Deve diventare una modalità diffusa, che i team (sia direzionali che operai) devono apprendere per condurre in modo autonomo le attività di miglioramento Diffusione programmata della nuova conoscenza generata dall applicazione dei metodi tecnici 4. Cura del dettaglio Spesso la mancanza di risultati nel miglioramento è causata da un analisi poco accurata dei problemi 70

71 In conclusione: natura cognitiva dei nuovi compiti del lavoratore Il WCM supera l idea di semplice partecipazione degli operai (es gruppi di ascolto, sistema dei suggerimenti). La nuova parola chiave è coinvolgimento, ossia l assunzione, accanto a compiti diretti anche dei compiti indiretti connessi al proprio lavoro: raccogliere e analizzare dati, fare diagnosi, applicare il problem solving, controllare i risultati del proprio lavoro ed esserne responsabili il principio del WCM rispetto al coinvolgimento delle persone è sviluppa le capacità dell intelligenza 71

72 2 PARTE: idee per il ruolo del sindacato Problemi: il processo innovativo: come capire e partecipare tutela e valorizzazione dei lavoratori: come comprendere le novità e come valorizzare il contributo Strade: come stare nel processo: commissioni congiunte? come contrattare: premio di risultato, premi di professionalità, accordi normativi, premi di partecipazione? 72