L organizzazione e i suoi ambienti: l ambiente generale e transazionale; i confini organizzativi

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1 Lezione 5 L organizzazione e i suoi ambienti: l ambiente generale e transazionale; i confini organizzativi L ambiente, la complessità e il dinamismo: il modello di Emery e Trist, il modello di Lawrence e Lorsch, il modello di Burns e Stalker

2 Le tre dimensioni dell organizzazione Relazioni Ambiente Adesso siamo qui

3 Ambiente Di cosa stiamo parlando L organizzazione (il sistema organizzativo ) è un sistema aperto influenzato dalle regole che disciplinano il comportamento delle imprese (leggi, norme, istituzioni, ecc.), la loro numerosità, la struttura di mercato e la concorrenza strategie e scelte organizzative che seleziona una parte di ambiente, può cercare di influenzarlo o di inglobarne una parte (es. integrazione verticale, alleanze, ecc.) Ambiente (prima e sommaria definizione) sistemi e istituzioni esterni all organizzazione che potenzialmente influenzano l operatività d impresa l accesso a risorse scarse

4 Il modello di Strutture di governo delle transazioni Strategie degli attori analisi Strategia Struttura Sistemi operativi Ambiente Ambiente Generale assunto come dato influenza indiretta sull organizzazione Ambiente Transazionale impatto diretto oggetto di maggiore attenzione complessità, dinamicità e ricchezza Mercati ambiente economico (tassi di crescita; altri indicatori economici) Tecnologia ambiente scientifico (ricerca e innovazione) Istituzioni ambiente socio-culturale (norme, valori, ideologie) ambiente politico e legale (potere, leggi) livello della domanda, costi dei fattori produttivi, scelte di localizzazione produttive, strategie commerciali, ecc. tecniche disponibili, impianti, strumenti, materiali e know-how utilizzabili nei processi di trasformazione pressioni normative, coercitive, mimetiche, ecc.

5 Gestire l ambiente transazionale L ambiente transazionale e le scelte di make or buy o intermedie dipendono dalle scelte strategiche di combinazioni prodotto-mercato, dalle istituzioni ma anche dalle scelte specifiche dell azienda volte a modificare l ambiente Contracting accordi con fornitori, clienti e altri stakeholder per migliorare le condizioni operative, ridurre i costi di transazione, favorire la condivisione di conoscenze, ecc. es. accordo di lungo periodo RyanAir-Boeing per aerei di un unico tipo con vantaggi nell assistenza e nei prezzi di fornitura Advertising migliorare la conoscenze del prodotto/servizio condizionando le scelte e le percezioni degli stakeholder esterni es. I farmaci branded rimangono relativamente fuori dalla concorrenza di prezzo perché i generici non hanno risorse per adottare un analoga azione promozionale

6 Gestire l ambiente transazionale Coopting cooptare chi condiziona l incertezza ambientale Coalescing ad esempio, nei CdA di molte società ci sono banchieri o ex funzionari di Stato. Diffusione degli Interlocking Directorates. fusioni, alleanze per ridurre incertezza, competizione, reciproca dipendenza (economie di scala, innovazione, complementarietà delle competenze) es.: Fiat-Chrysler; Sony Ericsson; ecc.

7 Due esigenze contrapposte (1) Gestire l incertezza ambientale: nucleo tecnico & unità di confine Il classico trade-off operare in condizioni di stabilità nucleo tecnico (core produttivo) quasi come un sistema chiuso ridurre al massimo incertezza e perturbazioni! monitorare l esterno e anticipare i cambiamenti unità di confine (acquisti, marketing, relazioni esterne, ecc.) azioni istituzionali che tendono a un obiettivo strategico l esempio dello scanning sul Web

8 Due esigenze contrapposte (2) Gestire l incertezza ambientale: strategie di protezione del nucleo tecnico Secondo questo approccio il nucleo tecnico dovrebbe operare come se le perturbazioni ambientali, fonte d incertezza, non esistessero. Scorte cuscinetto (Buffering) creazione di cuscinetti (attività e componenti di input e di output) che servono ad assorbire le possibili fluttuazioni ambientali potenzialmente dannose per l organizzazione. es.: magazzini di materie prime e semilavorati, molteplici fornitori alternativi, magazzini prodotti finiti, manutenzione preventiva, eccesso di capacità produttiva Livellamento (Smoothing) riduzione nelle variazioni dell ambiente (nel caso in cui il buffering sia inefficace). L organizzazione cerca di influenzare direttamente il comportamento dei soggetti esterni, in modo da livellarne le possibili oscillazioni. es.: saldi di fine stagione, contratti di fornitura, politiche di prezzo, tariffe differenziate (es. Enel per energia a uso notturno; EasyJet); diversificazione offerta (ad es. Motta e Bauli)

9 Due esigenze contrapposte (3) Costruire relazioni L approccio tradizionale delle unità cuscinetto separate dal nucleo operativo per far fronte all incertezza ambientale sta lasciando spazio alla costruzione dei relazioni e all uso di ruoli di confine che apportano informazioni all organizzazione riguardanti l ambiente e inviano informazioni riguardanti l organizzazione all ambiente esterno. Nucleo

10 Aprire il nucleo tecnico: l esempio dell open innovation Incident MyStarbucksIdea Una delle più riuscite forme di open innovation promossa proprio tramite il web viene dalla catena americana di caffetteria Starbucks, nata a Seattle nel 1971 e ad oggi presente in oltre 55 Paesi in tutto il mondo. Howard Schultz, ritornato a capo della compagnia, decide di attuare un rilancio di Starbucks, anche in seguito all aumentata concorrenza con Mc Donald s, che ora offre una più ampia scelta di prodotti di caffetteria e dolciaria, con l apertura di Mc Cafè. Uno degli strumenti che il presidente decide di utilizzare a questo scopo è proprio la creazione di una community di consumatori: MyStarbucksIdea. L idea di base è quella della condivisione di idee e suggerimenti da parte dei consumatori e clienti abituali di Starbucks, che possono immettere direttamente sul sito: gli utenti hanno poi la possibilità di votare le idee inserite sul sito o di rilasciarne altre.

11 Aprire il nucleo tecnico: l esempio dell open innovation Incident MyStarbucksIdea È possibile inserire commenti per diversi tipi di prodotti offerti da Starbucks: prodotti di caffetteria, bevande Frappuccino, tè ma non solo: è possibile anche dare suggerimenti riguardo fidelity-card Starbucks, tecnologie, musica o altri prodotti. Quattro sono le fasi di svolgimento della vita della community MyStarbucksIdea: 1. condivisione: i membri della community condividono le loro idee 2. voto: il sito permette la visione delle idee inserite dagli altri membri della community e il voto delle stesse. È la community stessa a stabilire quali idee sono importanti e quali no 3. discussione: i membri della community hanno l occasione di discutere le idee con gli altri clienti 4. visione: grazie al blog Ideas in action Starbucks annuncia quali iniziative sono state realizzate e permette una discussione più approfondita delle idee con maggior tasso di gradimento.

12 Aprire il nucleo tecnico: l esempio dell open innovation Incident MyStarbucksIdea

13 L ambiente, la complessità e il L ambiente, la complessità e il dinamismo: il modello di Emery e Trist, il modello di Lawrence e Lorsch, il modello di Burns e Stalker

14 Il modello di analisi Ambiente Generale assunto come dato influenza indiretta Ambiente Transazionale impatto diretto oggetto di maggiore attenzione complessità, dinamicità e ricchezza Mercati ambiente economico (tassi di crescita; altri indicatori economici) Tecnologia ambiente scientifico (innovazione, tecniche disponibili; impianti, materiali, strumenti & know-how) Istituzioni ambiente socio-culturale (norme, valori, ideologie) ambiente politico e legale (potere, leggi)

15 Organizzazione e Ambiente Complessità & Dinamismo Complessità ambientale funzione dell intensità, del numero e delle interconnessioni tra le forze e le variabili rilevanti che agiscono nell ambiente o più alta è la numerosità e maggiore è l eterogeneità tra le forze agenti, tanto più difficile è prevedere e controllare il cambiamento o la forza delle interconnessioni aumenta l incertezza perché rende più difficile controllare i flussi di risorse di cui l organizzazione necessita Dinamismo ambientale velocità con cui cambiano le variabili entità del cambiamento cui sono sottoposte le variabili

16 Organizzazione e Ambiente Complessità & Dinamismo Ricchezza ambientale ammontare complessivo delle risorse disponibili nell ambiente per la sopravvivenza e lo sviluppo dell organizzazione o se l ambiente è povero, sarà più alta la concorrenza per le risorse e quindi sarà maggiore l incertezza o se l ambiente è ricco sarà più bassa la concorrenza ma attrarrà nel tempo nuove imprese.

17 Organizzazione e Ambiente Il tessuto causale di Emery e Trist (1960) placido e casuale opportunità e minacce distribuite in modo casuale; incertezza limitata; le imprese, spesso PMI, possono apprendere per trial & error placido e connesso elementi o attori del tessuto tra loro organizzati (maggior potere contrattuale; es. sindacati); importanza della pianificazione strategica per concentrare risorse e sviluppare competenze distintive

18 Organizzazione e Ambiente Il tessuto causale di Emery e Trist (1960) agitato e reattivo organizzazioni della stessa specie competono per le medesime risorse; rapide azioni e reazioni per migliorare la posizione competitiva (es. ICT, software, TLC, ecc.) turbolento elevata incertezza; strategie collaborative per resistere al cambiamento (es. apertura dei mercati bancari con successive fusioni bancarie per creare gruppi di grandi dimensioni)

19 Ambiente, incertezza e forme organizzative Condizioni ambientali differenti richiedono modi diversi di funzionare per le organizzazioni e comportamenti diversi per i soggetti? Quale approccio utilizzare per scegliere la forma organizzativa più adatta alla situazione ambientale in cui l organizzazione è inserita?

20 Differenziare e Integrare Il contributo di Lawrence & Lorsch: presupposti La relazione tra organizzazione e ambiente è basata sulla necessità di ottenere informazioni e risorse può essere caratterizzata da bassa o elevata incertezza incertezza significa che i manager non hanno sufficienti informazioni (o nei tempi utili) per prevedere i cambiamenti e prendere decisioni intenzionalmente razionali

21 Differenziare e Integrare Il contributo di Lawrence & Lorsch: assunti di base L ambiente di riferimento non è uniforme e indistinto ma esistono diversi sottoambienti ciascun sottoambiente può avere una incertezza relativa differente in un ambiente complesso molti elementi esterni differenti interagiscono con l impresa e la influenzano quando l ambiente è complesso e instabile (turbolento) le unità organizzative diventano altamente specializzate per gestire l incertezza dei sotto-ambienti ciascun sottoambiente richiede speciali competenze e comportamenti la complessità dell ambiente si riflette nella complessità organizzativa

22 Differenziare e Integrare Il contributo di Lawrence & Lorsch: implicazioni organizzative Tanto maggiore è la disomogeneità dei sottoambienti tanto maggiore è il fabbisogno di differenziazione delle parti di cui è composta l impresa e il fabbisogno di integrazione fra le parti. SOTTOAMBIENTE IMPRESA SOTTOAMBIENTE SOTTOAMBIENTE

23 Differenziare e Integrare Il contributo di Lawrence & Lorsch: esempi di sottoambienti Sotto-ambienti clienti, canali distributivi, concorrenti tecniche di trasformazione, tecnologie, ecc. scientifico, universitario, della ricerca mercati finanziari e istituti finanziari mercato del lavoro Unità organizzative unità di Marketing unità di progettazione e produzione unità di R&S unità di Finanza unità di HR

24 Differenziare e Integrare Il contributo di Lawrence & Lorsch: sottoambienti e organizzazione I dipendenti e i manager di ciascuna unità avranno attitudini, valori, obiettivi, frame cognitivi, competenze differenti

25 Differenziare e Integrare Il contributo di Lawrence & Lorsch: differenziare Caratteristiche Unità ricerca e sviluppo Unità produzione Unità vendite Incertezza alta bassa medio/alta Orientamento agli obiettivi Orizzonte temporale innovazione, qualità produzione efficiente soddisfazione clienti, varietà offerta lungo breve breve/medio Formalizzazione della struttura bassa alta medio/alta Orientamento interpersonale prevalentemente ai compiti e risultati compiti sociale Struttura flessibile meccanica - rigida mix

26 Differenziare e Integrare Il contributo di Lawrence & Lorsch: integrare Bassa differenziazione Alta integrazione livello e qualità di collaborazione/ coordinamento fra le unità aziendali per raggiungere obiettivi convergenti norme, regole e procedure piani e programmi riunioni task force organi integratori

27 Ambiente, incertezza e forme organizzative All aumentare dell incertezza ambientale le imprese tendono a passare da processi gestionali meccanici a processi gestionali organici Burns e Stalker, 1961

28 Meccanico e Organico Il contributo di Burns & Stalker Struttura organizzativa e condizioni ambientali Ambienti stabili: sistema meccanico (industria petrolchimica, plastica, ecc.) Tecnologia standard e molto ben conosciuta; struttura burocratica rigida; manuali con procedure che definiscono tutte le attività, situazioni problematiche trattate come deviazioni dalla norma, posizioni di lavoro definite con responsabilità chiare e confini netti; frequente possibilità di ricorrere a processi decisionali programmabili. Ambienti dinamici: sistema organico (elettronica high-tech, aerospaziale, bio-tech, ecc.) Creazione di nuovi settori, stile organizzativo fluido, le mansioni e i compiti delle persone si definiscono da sé, persone assunte sulla base di capacità generali, differenti attività di fronte a situazioni che cambiano; minore possibilità di ricorrere a processi decisionali programmabili.

29 Meccanico e Organico Il contributo di Burns & Stalker Meccanico i compiti sono suddivisi in parti specialistiche separate (differenziazione e specializzazione dei compiti) i compiti sono rigidamente definiti forte ricorso alla gerarchia, molto controllo, molte regole la conoscenza e il controllo relativi ai compiti sono accentrati ai vertici dell organizzazione la comunicazione è verticale (basata su ordini) obbedienza ai superiori prestigio e responsabilità connessi alla posizione formale in azienda Organico i dipendenti contribuiscono ai compiti comuni dell unità (minore enfasi sulla specializzazione dei compiti) i compiti sono adattati e ridefiniti attraverso il lavoro di gruppo dei dipendenti forte ricorso all esperienza prestigio connesso alle competenze professionali detenute responsabilità legate al raggiungimento di obiettivi minore ricorso alla gerarchia, al controllo, poche regole fondamentali la conoscenza e il controllo relativi ai compiti sono localizzati in ogni punto dell organizzazione la comunicazione è orizzontale

30 Meccanico e Organico Il contributo di Burns & Stalker AMBIENTE SEMPLICE E STABILE ASSETTO ORGANIZZATIVO MECCANICO COMPLESSO E INSTABILE ORGANICO

31 Incident meccanico o organico?

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33 Incident meccanico o organico?

34 Incident meccanico o organico? McDonald s è un organizzazione che basa il segreto del suo successo su quattro fattori chiave: efficienza, calcolabilità, prevedibilità e controllo. In senso generale, efficienza significa un organizzazione che mette a disposizione un metodo ottimale per passare, nel minor tempo possibile e con le migliori garanzie di sicurezza, da uno stato di appetito a quello del suo soddisfacimento. Come i propri clienti, anche i lavoratori di McDonald s funzionano in modo efficiente. Essi vengono addestrati a lavorare in questo modo da manager che li tengono sotto stretta osservazione per assicurarsi del risultato. Norme organizzative e regolamenti molto dettagliati non lasciano spazio a molte incertezze e contribuiscono a garantire un lavoro di grande efficienza. La seconda caratteristica fondamentale di McDonald s è la calcolabilità, cioè un risalto particolare agli aspetti quantitativi del prodotto venduto (dimensioni della porzione, costo e tempo risparmiato rispetto al cucinarsi un pranzo da sé). In questa organizzazione la quantità è sinonimo di qualità; una gran quantità di qualcosa, e una pronta consegna, significano che dev essere roba buona. E possibile misurare le dimensioni del prodotto (Mac, Big Mac, Double Cheese Giant, ecc.) e provare la sensazione di acquistare una gran quantità di cibo con una cifra irrisoria. Anche gli impiegati tendono a sottolineare gli aspetti quantitativi più che quelli qualitativi del proprio lavoro. E poiché alla qualità non sono concesse grandi variazioni, i lavoratori si concentrano su aspetti come la velocità di esecuzione dei compiti. In buona sostanza, ci si aspetta che chi fa il lavoro ne faccia molto, in gran fretta e per una retribuzione bassa.

35 Incident meccanico o organico? Terza caratteristica di McDonald s è la prevedibilità, ossia la garanzia che i prodotti e i servizi offerti dall impresa saranno gli stessi nel tempo e nello spazio. Si sa che un hamburger consumato a New York è, a tutti gli effetti, identico a quelli che si possono mangiare a Chicago o a Los Angeles. Come è altrettanto noto che un hamburger ordinato la prossima settimana o l anno prossimo sarà identico a quello che si mangia oggi. Dà un gran senso di tranquillità sapere che McDonald s non fa sorprese. Il successo del suo modello organizzativo sta ad indicare che un mondo senza sorprese è quello che si preferisce. Chi lavora da McDonald s si comporta, di conseguenza, in modo assolutamente prevedibile. Si seguono regole corporative e c è pieno adeguamento alle direttive dei capi. In molti casi non solo quello che si fa (l azione) ma anche quello che si dice (il pensiero) è altamente prevedibile. Vengono forniti spesso dei memorandum scritti che gli impiegati sono tenuti a imparare e ai quali devono riferirsi all occasione. Questo comportamento programmato contribuisce a creare interazioni fortemente prevedibili tra addetti e clienti. McDonald s ha aperto la strada alla routinizzazicne del servizio interattivo e rimane un prototipo di standardizzazione estrema. Quarta caratteristica è il controllo esercitato su chi entra nel mondo McDonald s. I clienti del ristorante sono soggetti a controlli, sebbene (di solito) in modo poco evidente. Le file, la limitatezza del menu, le scarse possibilità di scelta, la scomodità delle sedie, tutto porta a fare quel che i gestori desiderano: consumare in fretta e andarsene.

36 Incident meccanico o organico? Gli individui che vi lavorano sono anch essi sottoposti a forti controlli, in genere in maniera più sfacciata rispetto ai clienti. Vengono addestrati a compiere un numero molto limitato di interventi ed esattamente nel modo prescritto. Gestori e ispettori verificano che gli addetti rispettino le consegne conformemente alle regole definite in sede d assunzione.

37 Incident meccanico o organico? Quale assetto organizzativo (organico o meccanico) adottano le 4 aziende?

38 Incident meccanico o organico? MECCANICO Tessil rayon Mc Donald s GG motovariatori ORGANICO Electronics srl

39 Incident meccanico o organico? Voi in quale contesto preferireste lavorare? Perché?