LE STRATEGIE CORPORATE IN UN IMPRESA MULTIBUSINESS

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO Carlo Bo FACOLTÀ DI ECONOMIA Corso di Laurea Specialistica in Marketing e Comunicazione per le Aziende LE STRATEGIE CORPORATE IN UN IMPRESA MULTIBUSINESS G. Pellicelli Cap. 14 Elena Valente 1

2 2 INDICE DI PRESENTAZIONE 1. La valutazione delle strategie e del potenziale del gruppo; 2. Il caso:imperial Chemical Industries (ICI) 3. Corporate portfolio management: - matrice sviluppo/quota di mercato (matrice Boston o BCG); - matrice attrattività del settore/posizione competitiva (GE- Mckinsey); - matrice stadi di evoluzione del prodotto/mercato e posizione competitiva (Hofer); - matrice risorse/mercati (Hamel e Prahalad); 4. Il ruolo del corporate: parenting mix; 5. Profit impact of marketing strategies (PIMS); 6. Alla ricerca di nuovi modelli.

3 3 1. LA VALUTAZIONE DELLE STRATEGIE E DEL POTENZIALE DEL GRUPPO STRATEGIE CORPORATE SINGLE-BUSINESS MULTIBUSINESS

4 4 1. LA VALUTAZIONE DELLE STRATEGIE E DEL POTENZIALE DEL GRUPPO La strategia corporate di un impresa multibusiness consiste nel cercare il mix ottimale di business unit presenti in più settori e nel coordinare la loro attività al fine di creare valore per gli azionisti. Di un impresa multibusiness occorre valutare: Rischi e potenziale di ciascun business; Analisi della posizione competitiva; Analisi delle risorse; Confronto tra il potenziale di settori diversi e business unit diverse; Valutazione della struttura del gruppo.

5 5 1. LA VALUTAZIONE DELLE STRATEGIE E DEL POTENZIALE DEL GRUPPO La valutazione si conclude rispondendo a 2 domande: 1. I costi di gestione derivanti dalla diversificazione sono giustificati dai vantaggi? 2. I risultati ottenuti da una business unit all interno del gruppo sono superiori a quelli che potrebbero essere ottenuti collocandola fuori del gruppo stesso? Formulare nuove strategie; Sottoporre a revisione le strategie precedenti.

6 6 2. IL CASO: IMPERIAL CHEMICAL INDUSTRIES (ICI) Fondata nel 1926 da quattro imprese britanniche; ICI si sviluppa soprattutto in Europa, conquistando una posizione rilevante nel settore della chimica; Rafforzamento della sterlina fa scendere drasticamente le esportazioni; La crisi spinge ICI ad avviare un processo di ristrutturazione (1 ristrutturazione); Nuova strategia volta ad abbandonare la produzione della chimica per entrare in quello dei prodotti chimici specializzati, ad alto valore aggiunto; Cambia il portafoglio di business unit (diversificazione); ICI diventa prigioniera del proprio successo ; 2 ristrutturazione spinta dall esterno; Scorporo della divisione farmaceutica (Zeneca); ICI vende a DuPont (prima impresa americana del settore) la chimica di base e acquista da Unilever la divisione della chimica specializzata.

7 3. CORPORATE PORTFOLIO MANAGEMENT PORTFOLIO MANAGEMENT: metodi sviluppati negli anni 70 da alcune società di consulenza per valutare la struttura di un gruppo multibusiness. Metodi più diffusi sono: A. Matrice sviluppo/quota di mercato (matrice BCG); B. Matrice attrattività del settore/posizione competitiva (GE- McKinsey); C. Matrice stadi di evoluzione del prodotto/mercato e posizione competitiva (Hofer); D. Matrice risorse mercati (Hamel e Prahalad). 7

8 8 A. MATRICE SVILUPPO/QUOTA DI MERCATO (MATRICE BCG) Importante strumento per allocare le risorse in un gruppo diversificato. Sono previsti 3 passaggi: 1. Scomporre il gruppo (o impresa) in business unit e definire per ciascuna le prospettive di lungo termine; 2. Confrontare tra loro le business unit attraverso una matrice a 2 dimensioni: ritmo di sviluppo del settore e quota di mercato; 3. Formulare strategie per ciascuna business unit.

9 9 A. MATRICE SVILUPPO/QUOTA DI MERCATO (MATRICE BCG) 1. DEFINIRE E VALUTARE LE BUSINESS UNIT Modello tridimensionale di Abell, descrive il business come uno spazio ideale definito da 3 dimensioni: MERCATO: quali clienti si intende servire? PRODOTTO: quante e quali esigenze del cliente il prodotto deve soddisfare? TECNOLOGIA: come soddisfare le esigenze dei clienti?

10 A. MATRICE SVILUPPO/QUOTA DI MERCATO (MATRICE BCG) 2. CONFORNTARE LE BUSINESS UNIT Alto Ritmo di sviluppo Star (stelle) Cash cow (mucche da mungere) Question mark (punti interrogativi) Dog (cani) Basso Alta Quota di mercato Bassa 10

11 11 Le business unit star Grande quota di mercato in segmenti con alto tasso di crescita Offrono eccellenti prospettive di crescita e redditività Per sostenere la posizione dominante assorbono molte risorse (investimenti elevati)

12 Le business unit cash cows Hanno una grande quota di mercato in mercati maturi con modesto tasso di crescita: basso rischio di ingresso di nuovi concorrenti Non assorbono molte risorse finanziarie (investimenti ridotti) Profitti derivanti principalmente da economie di scala e di esperienza 12

13 Le business unit question marks Bassa quota di mercato in un settore in forte sviluppo Debole posizione competitiva, ma possono offrire buone opportunità per conseguire profitti nel lungo termine Per rafforzare la loro posizione assorbono grandi risorse finanziarie (crescita del mercato, necessità di guadagnare posizioni rispetto all impresa leader, conquistare maggiori quote di mercato rispetto ai concorrenti in mancanza di impresa leader) Prodotti incerti 13

14 14 Le business unit dogs Bassa quota di mercato in un settore con basso sviluppo Settori maturi con mercati ormai saturi Non assicurano profitti soddisfacenti, anzi spesso generano perdite Assorbono risorse finanziarie prodotte dalle business unit più redditizie (trappole di liquidità) Disinvestimento

15 15 Come usare la matrice BCG? 3. ELABORARE STRATEGIE Una volta collocate le BU nella matrice, l impresa può determinare se il proprio portafoglio è valido o no: valutando se il portafoglio prodotti è in equilibrio finanziario ed economico; valutando l entrata o l uscita da determinati settori; determinando gli obiettivi da assegnare ad ogni singola business unit - sviluppo (aumento della quota di mercato) - mantenimento (difesa delle quote di mercato) - disinvestimento (vendita o liquidazione)

16 16 Qual è il portafoglio ideale? Costituito essenzialmente da stars e cash cows, in grado di alimentare una o più question marks Attenzione al ciclo di vita del prodotto: le stars diventano tali solo dopo essere state question marks; bisogna prepararsi a gestire il loro declino fino a quando diventano dogs; introdurre periodicamente nuovi prodotti.

17 17 Le critiche al modello BCG La strategia è definita sulla base di due soli fattori; Non è semplice definire il mercato, misurare il ritmo di sviluppo e la quota di mercato; Non tiene conto dei vantaggi competitivi che può creare la diversificazione; Non fornisce indicazioni su come raggiungere la quota di mercato desiderata; Non considera l innovazione; I dog possono attrarre i compratori e rafforzare i rivali; Il modello parte dal presupposto che i rivali non reagiscono.

18 B. MATRICE ATTRATTIVITA DEL SETTORE/POSIZIONE COMPETITIVA (GE- McKinsey) Alta Attrattività del settore Debole Media Elevata priorità di investimento Media priorità di investimento Bassa priorità di investimento Forte Media Debole Posizione competitiva 18

19 19 POSIZIONE COMPETITIVA Quota relativa di mercato; Competenze distintive; Buoni margini di profitto; Immagine/reputazione; Capacità di negoziazione con i fornitori e/o i compratori; Elevato Know-how del management....

20 20 ATTRATTIVITA DEL SETTORE Quote di mercato e ritmo di sviluppo; Margini di profitto del settore; Intensità della concorrenza; Fattori stagionali e ciclici; Condizioni dell ambiente esterno (sociale, naturale, economico); Opportunità emergenti nel settore; Minacce alla stabilità del settore; Grado di rischio e di incertezza.

21 21 B. MATRICE STADI DI EVOLUZIONE DEL PRODOTTO/MERCATO E POSIZIONE COMPETITIVA (HOFER) Lancio A Sviluppo B C Shakeout D E Stadi di evoluzione del prodotto/mercato Maturità/ Saturazione F Declino G Forte Media Debole Posizione competitiva

22 B. MATRICE RISORSE/MERCATI (HAMEL E PRAHALAD) Hamel e Prahalad: considerare un impresa presente in più settori non come un portafoglio di business unit ma un portafoglio di risorse. 6 fasi operative: individuare le attuali core competencies dell impresa; costruire una matrice basata su 2 dimensioni (mercato e core competencies); stabilire un piano di acquisizione delle core competencies di cui l impresa al momento non dispone; acquisire e consolidare tali competenze; estendere le competenze all interno dell impresa; proteggere e rafforzare rispetto ai rivali la leadership di tali competenze. 22

23 23 B. MATRICE RISORSE/MERCATI (HAMEL E PRAHALAD) Nuove Premier Plus 10 Mega opportunità Core competencies Riempire gli spazi vuoti Spazi bianchi Esistenti Esistenti Mercati Nuovi

24 4. IL RUOLO DEL CORPORATE: IL PARENTING MIX PARENTING: strumento per scegliere in un impresa multibusiness il miglior portafoglio di SBU. Alto apporto tra fattori i successo e risorse del corporate Ballast Heartland Alien Value trap Basso Basso Alto Esigenza della SBU nei confronti del corporate e competenze del corporate 24

25 25 4. Profit impact of marketing strategies (PIMS) La QUALITA è il principale fattore di superiorità di una business unit rispetto ai concorrenti Principali fattori per valutare il potenziale strategico: Forza competitiva (quota di mercato, qualità relativa, brevetti e assistenza ai clienti); Attrattività del mercato (ritmo di sviluppo, concentrazione, innovazione); Produzione snella (intensità degli investimenti, produttività); Eccellenza delle risorse umane (incentivi, formazione, cultura partecipativa).

26 6. ALLA RICERCA DI NUOVI MODELLI AREA DI EFFICIENZA (Allen) Ogni impresa multibusiness deve definire quale area della competizione massimizza lo shareholder value in rapporto a dati parametri, tra cui: rischio, capitale investito e utili nel breve termine (area di efficienza). IL GIUSTO CORE BUSINESS (Zook e Allen) Spesso le imprese multibusiness falliscono l obiettivo di raggiungere simultaneamente sviluppo e redditività nel lungo periodo, perchè diversificano partendo dal core business sbagliato. Core business Insieme dei prodotti, capacità, clienti, canali della distribuzione, aree geografiche che definisce l essenza di quanto l impresa è o aspira a essere attraverso lo sviluppo (ZooK e Allen) 26

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