Outsourcing dei servizi logistici

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1 Come ormai (speriamo gradita) abitudine per i nostri lettori, siamo a riferirvi di un recentissimo survey condotto da Aberdeen sul tema focale della terziarizzazione dei servizi logistici (il cosiddetto outsourcing). Ricordiamo che, alla base dell'analisi, vi è un lavoro di "classificazione" delle aziende che vi hanno preso parte, in funzione della loro più o meno marcata aderenza a quelle che sono state giudicate le Best Practices dell'outsourcing: ciò a portato ad identificare in modo netto un sottoassieme di aziende, dette Best-in-Class, le cui strategie rappresentano, per la loro efficacia ed innovazione, la vera e propria pietra di paragone per indirizzare il comportamento delle altre aziende. Nel caso particolare, le aziende Best-in-Class sono quelle che sono riuscite a ridurre i loro costi di trasporto e di magazzino nel corso degli ultimi 12 mesi, pur a fronte di livelli di servizio eccellenti (>97% di ordini evasi completi ed in tempo): ebbene, forse non a caso, queste aziende sono proprio quelle che più della media hanno saputo affidarsi alle Terze Parti Logistiche (3PL o anche Logistic Service Providers - LPS), specie quando il raggio d'azione del proprio business assume dimensioni internazionali. Più in generale, l'indagine ha riguardato 123 importanti aziende USA: il dato che salta immediatamente all'occhio, prima di ogni approfondimento, è il fatto che più del 90% delle aziende intervistate ha ammesso il ricorso alle 3PL per servizi di trasporto, magazzinaggio ed altre variegate attività correlate alla gestione della Supply Chain. Inoltre, ad ulteriore testimonianza della complessità di questo mondo, il 30% ha anche aggiunto di avere a che fare con almeno 5 LPS Abbiamo tratto dal suddetto survey una serie di grafici a nostro parere molto significativi, dai quali si capisce bene ed in modo immediato come e quanto si avvantaggino le aziende che sono in grado di fare opportunamente leva sulle 3PL. Alcuni grafici interessanti Oggi come oggi, le aziende devono affrontare la sfida di contenere i costi della loro Supply Chain, pur mantenendo la capacità di offrire valore aggiunto ai propri clienti, e sapendo fare fronte alla variabilità dei mercati e alle incertezze del momento economico contingente (per non dire del crescente costo dei trasporti): tuttavia, come si vedrà, questa pressione può anche essere letta come un'opportunità di cambiamento. Per volgere la situazione a proprio favore, la Aziende hanno cercato di sfruttare al meglio la crescente completezza della gamma di servizi offerti dalle 3PL, specie quando si decide di operare in paesi lontani dalla propria sede, laddove la conoscenza ed il radicamento nel territorio della 3PL ha un valore. Ci si riferisce in particolare a quelle 3PL che non si configurino meramente come spedizionieri o gestori del flusso

2 fisico, bensì come veri e propri partner ad alto valore aggiunto, in grado di gestire l'intero processo di evasione degli ordini, fornendo anche dati preziosi per garantire la visibilità delle merci lungo la filiera, gestendo le complessità e le specificità commerciali dei vari paesi e di fatto diventando una sorta di "estensione" dell'azienda stessa. Nei grafici illustrati, si vedranno i risultati del survey circa alcuni aspetti topici, quali il modo in cui le aziende valutano l'opzione dell'outsourcing e una sintesi di quelle che sono le più recenti Best Practices al riguardo, nonché i requisiti in termini di processi e di soluzioni tecnologiche, lette alla luce dei loro benefici effettivi. In questo primo grafico sono illustrate quelle che sono risultate le motivazioni maggiormente addotte per la valutazione di possibili rapporti di partnership con una o più 3PL: Principali pressioni a favore della terziarizzazione Costi totali 54% 67% Requisiti geografici 38% 45% Requisiti dei clienti 29% 46% Mandato aziendale 19% 12% Requisiti di specializzazione 5% 14% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Percentuale delle aziende che hanno risposto Se si guardano le quattro voci che vanno dalla seconda alla quarta in classifica, potremmo dire che esse si potrebbero descrivere come delle "spinte" in qualche modo correlate al cambiamento del business aziendale: tuttavia, al primo posto spiccano - ancora una volta - le preoccupazioni relative ai costi totali di gestione del processo logistico, ivi inclusi (attenzione!) anche quei costi che sono generati proprio dal fatto di dovere gestire una 3PL, magari iniziando da zero una transizione verso tale modalità operativa. Ma, più concretamente, quali sono le maggiori pressioni che agiscono sui Supply Chain Manager e che li portano a valutare il ricorso alle 3PL? Il grafico che segue ci dice qualcosa in più su questo tema: Le principali pressioni che guidano verso la valutazione dell'outsourcing Complessità crescente della supply chain 38% 59% Costi totali di gestione della supply chain 33% 50% Costi logistici crescenti 32% 36% Delocalizzazione 18% 36% Spazio di magazzino insufficiente 9% 9% 0% 20% 40% 60% 80%

3 In realtà ed in ultima analisi, il "motore" principale (quasi il 60% delle indicazioni ricevute) di questo trend verso l'outsourcing è dato proprio dalla crescente complessità delle Supply Chain, sempre più lunghe ed articolate. Le aziende che non sono state proattive nel miglioramento della propria logistica si sono trovate nella situazione di dovere forzosamente cambiare; ciò non significa però che la scelta della terziarizzazione sia da vedere come un pulsante on-off: grazie al bouquet di servizi oggi reperibili, è necessario mirare ad una scelta oculata sia dei servizi, che dei settori (geografici e/o di canale) sui quali decidere la terziarizzazione. Vale a dire che la terziarizzazione non va vista come panacea universale ai problemi logistici, bensì va sfruttata per quel che vale e quando ne vale la pena: la sfida è combinare e bilanciare il consolidamento all'interno dell'azienda dei processi logistici di tipo "core" ed il valore dell'outsourcing. La "maturità" nel sapere scegliere quali servizi conferire all'esterno ed a quali partner è proprio la caratteristica peculiare che definisce le aziende Best-in-Class. Di seguito è riportata una tabella nella quale, seguendo il classico metodo PACE (Pressioni, ossia necessità, che stimolano Azioni Correttive, per portare avanti le quali servono alcune Capacità ed alcuni Elementi abilitanti): per raggiungere gli obiettivi aziendali, quando si lavora con una o più 3PL, è necessaria una combinazione di visione strategica, capacità organizzativa e le tecnologie abilitanti al supporto.

4 Le aziende che sono in grado di ottenere le migliori prestazioni, sono quelle che creano valore dalla relazione con le 3PL, con una visione chiara del bilanciamento ottimale tra insourcing e outsourcing, per sfruttare al meglio la conoscenza dei relativi punti di forza e di debolezza. Come abbiamo già visto, nelle scelte relative alle strategie di terziarizzazione i costi rivestono - come logico - un'importanza preminente: tuttavia, volendo essere più sottili nell'analisi delle risposte ricevute dalle aziende Best-in-Class, i costi divengono importati se e solo se si è superato il "nodo" della questione, ossia se abbiamo individuato un partner che possa efficacemente affrontare le problematiche aziendali. Più specificatamente, l'internazionalizzazione del business parrebbe essere la "spinta" più potente per la terziarizzazione. Tuttavia, non è che il semplice trasferimento ad una 3PL dei problemi aziendali sia una garanzia assoluta di contenimento dei costi o di miglioramento delle prestazioni logistiche: addirittura, dalle interviste è emerso come molte aziende Best-in-Class mantengano al loro interno il presidio di alcune attività logistiche tradizionali, quali ad esempio la gestione del magazzino centrale o dei trasporti "domestici". La figura qui sotto illustra chiaramente come le attività più diffusamente terziarizzate riguardino ad esempio le verifiche di adeguatezza delle transazioni doganali alle norme di paesi stranieri, le spedizioni internazionali o i servizi di consolidamento. Si tratta cioè di attività più che altro tattiche o addirittura transazionali, tipo: pianificazione dei carichi, consolidamento, pianificazione della capacità di trasporto etc. Outsourcing strategies Intermediazione con i clienti per la conformità commerciale Spedizione merci internazionale Consolidamento/deconsolidamen to dei servizi Servizi di warehousing e crossdocking Completa gestione dei trasporti Portare i servizi ad un fornitore di logistica o ad una quarta parte 0% 20% 40% 60% 80% 100% Percent of Respondent n=123

5 Le aziende Best-in-Class, in sintesi, non vedono la strategia di terziarizzazione come una scelta del tipo "tutto-o-niente", bensì sono molto attente a comprendere ciò che può essere convenientemente affidato a terzi - magari per supportare agilmente trend di crescita in paesi lontani e complessi dal punto di vista dell'environment logistico - e soprattutto a comprendere ciò che è bene che rimanga all'interno delle competenze "core" aziendali. Nella prossima newsletter si entrerà nel dettaglio di come ottenere vantaggi competitivi e quali siano gli elementi abilitanti, alla luce del comportamento tenuto dalle aziende Best-in-Class.

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