Più snelli e più ricchi

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1 Più snelli e più ricchi SULL ESEMPIO VINCENTE DI NOTE MULTINAZIONALI, LA LEAN PRODUCTION, IL METODO GIAPPONESE PER ELIMINARE GLI SPRECHI E MIGLIORARE LA PRODUTTIVITÀ, ENTRA ANCHE NELLE PMI ITALIANE. A CASTELLANZA È SORTO PERSINO UN CENTRO LEAN CON L OBIETTIVO DI TRAVASARE SAPERI ED ESPERIENZE DALLE GRANDI ALLE PICCOLE INDUSTRIE Gaia Fiertler Igrandi gruppi l hanno già introdotta da anni, le medie e le piccole aziende la scoprono ora. È il metodo giapponese della produzione snella ( lean production ), che tende a eliminare gli sprechi, organizza le linee per flussi, azzera i magazzini e produce just in time in base alla domanda del mercato. Senza accumulare né tenere immobilizzati materiali, materie prime, semilavorati e prodotti finiti. Introdotta in Giappone da Toyota negli anni Cinquanta ed esportata negli stabilimenti del gruppo nel mondo, la TPS (Toyota Production System o Toyota Way) è stata diffusa in Occidente alla fine degli anni Ottanta da James Womack e Daniel Jones con La macchina che ha cambiato il mondo e Lean thinking. Via via adottata dalle grandi aziende anche in Italia, con l ultima crisi è balzata all interesse anche delle piccolemedie aziende, alle prese con tagli e riorganizzazione e un attenzione nuova a come recuperare produttività e competitività. Nasce proprio con l intento di travasare al mondo delle pmi saperi ed esperienze delle grandi imprese il Centro Lean dell Università Carlo Cattaneo Liuc di Castellanza in Provincia di Varese, inaugurato a fine marzo. Il Lean Club è promosso dalla stessa Università con l Unione degli Industriali della Provincia di Varese e con i gruppi Agusta, Alenia Aermacchi, BTicino, Sices Group e

2 L INCHIESTA L'esperto del metodo Toyota Yoshihito Wakamatzu, ospite in Italia e autore del libro a sinistra Slimpa. Realtà importanti che hanno deciso di mettere a disposizione del territorio il proprio know how in materia di lean, anche in chiave di efficienza di filiera. «L obiettivo del Club è costituire un network che consenta lo scambio di esperienze, ma anche condurre valutazioni del grado di propensione lean delle imprese, proporre attività di formazione a singole aziende e a filiere, organizzare visite di benchmark ad imprese associate o notoriamente lean e, non da ultimo, farsi promotore di viaggi di studio in Giappone e Stati Uniti», spiega Tommaso Rossi, docente di ingegneria alla Liuc e direttore del Lean Club. In pratica l obiettivo finale è di fornire strumenti per accrescere la competitività delle imprese senza delocalizzare e in ottica di rete di imprese. Secondo Yoshihito Wakamatzu, ex dirigente Toyota, di recente in Italia presso alcune aziende del nord est, con la lean applicata bene potremmo addirittura vincere la battaglia dei prezzi con Cina e Brasile. A patto però che riduciamo i costi del 50% tornando alle origini del modello Toyota. Il metodo per eliminare gli sprechi, le azioni senza valore aggiunto, le ridondanze e gli errori andrebbe infatti applicato fino in fondo e con continuità. «Le aziende dei mercati maturi si sono accontentate di piccoli miglioramenti, perché avevano una buona redditività. La stessa Toyota si è allontanata dallo spirito originario», sostiene in tono provocatorio Wakamatzu. Per esempio, negli Stati Uniti Toyota ha iniziato a produrre più di quanto il mer- cato richiedesse, tradendo il principio del just in time. Per il futuro, quindi, bisognerebbe andare dritti al 50% di risparmio, tornando ai fondamentali della Lean. «Solo così si potrà competere con un dollaro debole e prodotti low cost che costano il 30% in meno», aggiunge il guru giapponese. Le aziende che hanno scelto la strada magra Intanto, le aziende venete che hanno introdotto questi criteri di organizzazione iniziano a snocciolare risultati. Inglesina, la società vicentina di carrozzine e passeggini, in due anni ha ridotto del 30% i tempi di risposta al cliente, ha incrementato del 15% la produttività nel reparto di assemblaggio e ha ridotto di 1000m 2 gli spazi occu- La Fondazione Cuoa di Altavilla vicentina, sede del Lean Enterprise Center L Università Carlo Cattaneo di Castellanza (Va), sede del neo Lean Club

3 Imparare la lean sulle auto In un anno 400 manager sono passati dalla catena di assemblaggio della Kart Factory, la minifabbrica messa in piedi dalla società di consulenza Jmac Europe Milano per far provare con mano, attraverso errori e approssimazioni, i vantaggi della lean production. Di fatto la filiale italiana di Jma Consultants, la società di consulenza di Jma, associazione giapponese che riunisce oltre 2000 imprese, ha deciso di affiancare alla pura consulenza attività di formazione sul campo per avvicinare la teoria alla pratica. Così, nell ottica di imparare facendo, da un anno nella sede dell università Carlo Cattaneo Liuc di Castellanza, che è partner del progetto, un ottantina di aziende hanno mandato direttori di produzione, direttori generali, capireparto e responsabili della qualità a imparare come ridurre i costi senza compromettere la qualità. «Assemblano veri go-kart che pesano 35 chili. Si tratta di una simulazione reale, dove prima si progetta la linea di montaggio, quindi si verifica il livello della prestazione come costo medio unitario, e quindi la qualità, l efficienza, la sicurezza, la sostenibilità e il servizio fornito. In Giappone anche i passi hanno un costo economico: due passi valgono uno yen!», spiega Fabio Salomone (a sin.), direttore di Jmac Europe Milano. Una simulazione vera? «È un lean game molto vicino alla realtà, con complessità di processo e curve di apprendimento simili alle reali linee produttive di montaggio», spiega su linkedin Federico Silvestri, lean manufacturing corporate manager di Brembo. «Ottimo per la formazione del middle management. Si tratta di reverse learning : prima provo, sbaglio, e poi ne traggo l insegnamento», aggiunge Piergiorgio Giorgi, responsabile ottimizzazione corporate di Brembo. E ora la minifabbrica diventa mobile: si smonta, si trasporta e si ricompone presso le aziende che richiedano una formazione specifica e dedicata. A maggio la fabbrica si è spostata tra Pordenone, Fabriano e Moncalieri. Fa toccare con mano Un momento pratico alla Porsche Akademie di Bergamo il metodo antispreco della lean production anche Porsche Akademie, presente in Italia presso il Parco Scientifico Tecnologico del Kilometro Rosso a Bergamo. Gruppi ristretti di dieci o quindici manager possono simulare i metodi lean in un salone che riproduce in piccolo uno stabilimento Porsche, attraverso l uso di giocattoli, i modellini di auto. «Così facendo si impara a gestire un processo di efficienza e a verificare in prima persona che i tempi di attraversamento del prodotto si dimezzano, che le scorte si riducono dal 70 all 80%, che la produttività aumenta del 20-30%, che aumenta la trasparenza e la qualità», spiega Federico Magno (a destra), ad di Porsche Consulting Italia. pati. L esigenza era di snellire i processi per diminuire tempi di consegna e costi, visto che il rivenditore fa sempre meno magazzino e le neomamme decidono l acquisto solo all ultimo. «Abbiamo rivisto il modello di programmazione, accentrato le diverse fasi di premontaggio e modificato le logiche di approvvigionamento dei materiali nel magazzino e sulle linee», spiega Fabio Cappellozza, senior partner di Considi, la società di consulenza che rappresenta Wakamatzu in Italia. Anche la società trevigiana Pianca, che produce mobili in legno, con la lean production è riuscita a ridurre le scorte di materie prime del 40%. Tradotto significa meno immobilizzazione finanzaria, meno spazio occupato, meno movimentazione. Anche il Gruppo Sme (inverter per trazione elettrica e diesel) che, entrando nel mercato asiatico è passato da 5 milioni di euro di fatturato nel 2009 a 14 milioni nel 2010 (previsti 20 milioni quest anno), con la lean ha ridotto le scorte, i costi di produzione e l esposizione finanziaria di una crescita così rapida. Area Ricerca e Sviluppo di Sme, il gruppo veneto di inverter che esporta anche in Cina

4 L INCHIESTA Apertura del Lean Club all'università Carlo Cattaneo di Castellanza, primo da destra il direttore Tommaso Rossi Ha invece una storia più lunga di miglioramenti continui ( kaizen in giapponese) il gruppo Bticino, che produce interruttori elettrici, placche, citofoni e salvavita. «Nel 2002 l azienda mi ha fatto fare un viaggio in Giappone dove, per dieci giorni, ho visto dal vivo, negli stabilimenti Toyota, quello che avevo letto con grande interesse sui libri di Womack. Sono tornato in Italia e ho applicato la produzione per flussi alle nostre fabbriche in Italia e in Sudamerica», racconta Gianpaolo Iacchetti, direttore industriale di Bticino Italia. Dopo due anni, visto il considerevole aumento di produttività (34%), la capogruppo francese Legrand gli ha affidato il coordinamento dell implementazione in Francia e nel mondo. «La lean è una filosofia di produzione e gestione aziendale che richiede un cambio di mentalità. Si parte dalla formazione di gruppi di 5-6 persone, tra operai, che sono quelli davvero sul campo, il gemba giapponese, più assistenti o capireparti e un ingegnere animatore, che sperimentano e introducono miglioramenti continui partendo da uno standard di base. In fondo è la logica galileiana, si parte da uno standard ma poi si supera e se ne creano di nuovi più adatti ai tempi. Pensi all evoluzione del salto in alto!», spiega il manager di Bticino con grande entusiasmo. In pratica l Ufficio Tempi e Metodi delle fabbriche si è trasformato in Kaizen Promotion Office che non smette mai di fare interventi con i gruppi sul campo. Ma la prima radicale trasformazione è stata quella, all inizio, dei processi produttivi, passati dall organizzazione per reparti ai flussi di attività, dove le fasi produttive vengono concentrate nello stesso ambiente, riducendo i tempi di attraversamento del prodotto ed eliminando le attività che non aggiungono valore (sprechi). La catena di montaggio, ad esempio, diventa a U, risparmiando anche il percorso a ritroso per recuperare il secondo pezzo da lavorare. Ha sperimentato negli ultimi anni i vantaggi di questo approccio anche Climaveneta del Gruppo De Longhi, dal 2007 socia del Lean Enterprise Club della Fondazione Cuoa di Vicenza, affiliata italiana del Lean Global Network, fondato da Womack, ospite a Vicenza al Lean Society Summit il prossimo settembre. La società di climatizzatori, da 40 anni sul mercato con un fatturato di oltre 220 milioni di euro e un migliaio di dipendenti per una superficie produttiva di oltre m², ha deciso di guardare al cambiamento come a un opportunità e ha intrapreso la strada della lean già nel 2003, sensibilizzando il proprio management per riuscire ad innovare prima degli altri, eliminando sprechi e ottimizzando le risorse. Come? Recuperando tempo e produttività, risparmiando denaro ed energie, riuscendo a garantire il risultato finale, anzi a migliorarlo. La società è organizzata con sei stabilimenti specializzati, di cui quattro in Italia, uno in Spagna e uno in Cina per il mercato locale, ed è presente in oltre 120 La produzione in Pianca, l'azienda trevigiana che produce mobili in legno

5 Paesi al mondo con filiali e partner commerciali. «L ottimizzazione del layout degli stabilimenti e la conseguente creazione di linee di assemblaggio model mix ci hanno consentito di liberare spazio a favore della logistica. Oggi gli stabilimenti presentano circa il 55% di area produttiva occupata da linee e il 45% a disposizione della logistica», sottolinea Maurizio Marchesini (foto sopra), direttore generale Climaveneta. I cambiamenti sono stati radicali negli anni all interno dell azienda: «Nei primi cinque anni di lavoro, siamo passati da una produzione a isole di lavoro e a linee assemblaggio tradizionali a una produzione a flusso con linee ottimizzate model mix, riuscendo così ad aumentare l efficienza di oltre il 40%, riducendo il lead time produttivo del 50% (tempo di attraversamento del prodotto), riducendo il work in progress del 70% (semilavorati in sospeso lungo il processo) e migliorando la qualità interna ed esterna di oltre il 30%», conclude Marchesini. Il centro lean del Cuoa, incoraggiato dalla Sezione Meccanica e Metallurgica dell Associazione Industriali della Provincia di Anche l ergonomia vuole la sua parte Catena di assemblaggio della nuova Aventador Lamborghini L Alfa Mito, la nuova Aventador Lamborghini e la nuova Panda l anno prossimo sono tutte automobili assemblate su linee produttive che, già in fase di progettazione, hanno calcolato i carichi biomeccanici, che sono la postura, gli sforzi da spinta e da sollevamento e i movimenti ripetuti. Quindi sono state trovate soluzioni per facilitare e ridurre i movimenti e quindi diminuire il rischio di stress muscolo-scheletrico, i tempi di lavoro e quelli di recupero per compensare il rischio stesso. «Agendo a monte della linea, su cui si concentra l 80% dell efficacia dell intervento, si aumenta la produttività e si riducono i costi del 40%», spiega Gabriele Caragnano (foto), vicepresidente di Solving Efeso. La società di consulenza ha brevettato il sistema Ergo- Mtm, basato sugli standard internazionali Iso e Cen in materia di carico biomeccanico, con la collaborazione della Technical University di Darmstadt e della Facoltà di medicina di Torino. Per ora solo alcune grandi aziende hanno compreso l opportunità di aumentare la produttività agendo sull ergonomia, che in generale studia le relazioni tra lavoro umano, macchine e ambiente di lavoro. Nella maggior parte dei casi, infatti, si interviene ancora a cicli di lavoro già organizzati e stampi già predisposti, con impatto marginale sulla produttività. Oltre all automotive, anche il gruppo svedese Tetra Pak ha compreso i vantaggi di questo nuovo approccio e ha coinvolto i fornitori delle macchine per il packaging alimentare. Così quattro medie aziende italiane, una austriaca e una svedese stanno adottando questi nuovi criteri di ergonomia nei cicli di lavoro con ricadute positive sull assemblaggio finale di Tetra Pak: meno sprechi di tempo e di movimenti. Ergonomia snella anche per Bosch, Whirpool e Tecniplast, azienda questa da 100 milioni di euro di fatturato in Provincia di Varese, che produce oggetti di design e che sta entrando in Cina con un prodotto biomedicale competitivo nel prezzo ( 30%), anche grazie all intervento sull ergonomia. Vicenza è partito nel 2006 con 15 società associate pioniere della lean, che oggi sono 55. Oltre ai viaggi in Giappone, dall anno scorso organizza i cosiddetti cantieri di contaminazione, tour aziendali per vedere da vicino le soluzioni altrui: «I temi più gettonati sono l estensione della lean alla gestione degli uffici; alla catena di fornitura e alla progettazione in ottica lean», conclude Roberto Ronzani (foto a sin.), direttore del Lean Enterprise Center del Cuoa, che organizza anche un Master in Lean Management per imprenditori e manager, finalizzato alla creazione della figura del Lean Manager e la Lean Training Map, percorso executive con venti moduli specialistici sugli strumenti di lean nelle aziende