Ricerche di mercato e marketing della tecnologia: come individuare potenziali concorrenti e clienti per invenzioni, brevetti e imprese spin-off

Transcript

1 Ricerche di mercato e marketing della tecnologia: come individuare potenziali concorrenti e clienti per invenzioni, brevetti e imprese spin-off Foggia, 23 novembre 2010, Bari, 24 novembre 2010, Lecce, 25 novembre 2010,

2 Per rompere il ghiaccio Come giudichiamo il prodotto DURACELL My Grid?

3 Per iniziare Chi siete? Quale è la vostra motivazione ad essere qui? Quale è il vostro principale problema? Quali soluzioni avete adottato in passato? Con quale esito? Il ricercatore chiede Come valorizzare? Fornire servizi (mktg, comm.ta, CNA, )

4 La scaletta Ricerche di mercato e mktg delle tecnologie Le imprese spin-off della ricerca Business Model Innovation Il caso Bic

5 Chi èinteressato al mktg delle tecnologie? I ricercatori/inventori che hanno intenzione di rimanere all interno dell università Gli uffici di TTO degli enti pubblici Le nuove imprese high-tech Le imprese high-tech consolidate (per i propri prodotti/servizi e per le invenzioni in eccesso )

6 Why Marketing is More Difficult in High-Tech Environments Market Uncertainty Marketing of High-Technology Products & Innovations Technological Uncertainty Competitive Volatility

7

8 Crossing the Chasm Innovators Early Adopters Technology Enthusiasts Visionaires Chasm Early Majority Late Majority Pragmatists Conservatives Laggards Skeptics Technology Push Demand Pull Human Centered Development

9 Creare una testa di ponte Come creare una testa di ponte tra gli early adopters e gli innovators? Come fanno altre imprese? La testa di ponte ègaranzia per il successo? Perché talvolta gli innovatori non vincono?

10 Sono cose diverse (anche se sono caratterizzate da alcuni elementi comuni) Cercare clienti per una invenzione universitaria in un ottica di licensing Cercare finanziatori per progetti di ricerca universitari Cercare di capire come va tarato un certo prodotto/servizio di una spin-off Cercare clienti per un prodotto/servizio giàben definito da una spin-off Cercare clienti per una spin-off che disponga di competenze (magari ancora in fase di perfezionamento) ma non ancora di clienti

11 Falsi problemi nelle start-up high-tech: spesso il problema non èche i tecnologi non sanno fare i manager, ma che spesso nessuno dei fondatori vuole fare il manager e tanto meno il commerciale i fondatori spesso non riconoscono l importanza delle funzioni manageriali e di quelle commerciali in particolare similmente, non solo èdifficile fare le ricerche di mercato, ma non ci si prende neanche la briga di fare qualche telefonata a potenziali clienti il problema spesso non èrappresentato dalle tecnologie, ma dalla combinazione prodotto/mercato, e piùin particolare dal modello di business (che è assente o non adeguato)!

12 Esistono differenze tra le tecnologie Biomedicale Ict Robotica Energia e ambiente Life science

13 Un commerciale per le start-up? Per i piccoli èdifficile assumere un commerciale vero. Ma lo si può anche pagare con un variabile. Ed inoltre non èimpossibile stabilire un accordo con un distributore. Il commerciale lo può anche fare uno dei soci. In tal caso, attenti alle trappole più tipiche!

14 Le trappole del commerciale fai da te (talvolta anche di quello professionale) E pericoloso che il cliente (potenziale) percepisca che il fornitore ne sa di piùdal punto di vista tecnico! Tra i potenziali clienti individuare sia il champion che lo sponsor(e attenzione con chi passiamo più tempo).

15 Altri errori da evitare, nella parte commerciale del nostro Business Plan Il mercato èampio e in crescita per cui contiamo di ottenere una quota del 5% ( le briciole le prenderemo, no? ) La nostra attivitàdi marketing èbasata sulla partecipazione a convegni e sul nostro sito web ( ci faremo conoscere dalle persone rilevanti ) Non ci sono concorrenti ( siamo innovativi, per cui avremo successo ) Ecco i nostri concorrenti ce ne sono diversi nella nostra regione Esistono sì dei concorrenti, ma il nostro prodotto/servizio è migliore Innamorarsi delle proprie tecnologie e di features superflue

16 Business Model Innovation Come anticipato, lo scoglio piùdifficile, anche alla luce dei Business Plan che si vedono in giro, èdato dall individuazione del Modello di Business

17 Adapted from 2007 H. Chesbrough

18 Adapted from 2007 H. Chesbrough

19 ipod IPOD (Adapted from 2009 Alex Osterwalder)

20 Difficile, ma. Fare ricerche di mercato per tecnologie molto innovative èoggettivamente molto difficile, ma la principale difficoltàsolitamente èche non vengono dedicate sufficiente risorse-uomo alla cosa

21 Difficile perché. si tratta di cose completamente nuove si tratta di mercati per i quali non si conoscono i probabili gusti dei consumatori non esistono ricerche di mercato già disponibili

22 Dove trovare informazioni? Provate ad elencare

23 1) Le ricerche di mercato

24

25

26 Quelle dei tesisti... Le ricerche a buon prezzo Quelle dei partecipanti a corsi Master

27

28 Espacenet Questel Uspto Ecc. 3) Banche dati brevettuali

29 4) L uso integrato di più risorse gratis (o quasi) Non sempre il fai da te èsinonimo di scarsa qualità Talvolta èparticolarmente difficile codificare la nostra richiesta a soggetti, anche qualificati, ma lontani C èspazio anche per nuove professionalitàin questo campo!!!

30 5) I clienti La forza dei data base vs. la forza delle relazioni personali La lista dei clienti a cascata. Quando un cliente ti dice vai da Approfondire la conoscenza dei potenziali clienti, in modo da non perdere tempo

31 I contatti all interno dell azienda cliente Tra i clienti, si devono individuare i COACH e i CHAMPION. Il nostro peggior nemico èil CHAMPION del nostro concorrente.

32 Investire in intelligence sul cliente Lo sviluppo delle funzionalitàdeve essere customer driven. Ma attenzione ai commerciali che rincorrono richieste inutili provenienti (forse) dai clienti L ufficio acquisti di solito èbene coinvolgerlo per ultimo, altrimenti diventa un ostacolo I clienti visionari ci aiutano nello sviluppo del prodotto/servizio

33 Quelli buoni E quelli meno buoni 6) Gli intermediari

34 7) Il socio industriale come fonte di intelligence Il socio industriale conosce il mercato (a differenza del socio finanziario) Ci spinge dove vuole lui, il che può essere sia un bene che un male

35 8) Il partner atipico

36 M31

37 H-FARM

38 TT SEED Step 1: Step 2: Step 3: TTSeed selects the project to finance via a research contract with university departments. Both the university and researchers' team are recognized as the inventors of all intellectual property generated; the latter initially belongs to TT Seed and, once a spin-out company is established, all IP is transferred to it In case both market and technology proof of concept are reached,a new academic spin-out is established. In order to manage it properly, we require the future CEO to have a managerial education preferably combined with industrial experience: all researchers will join the company on a full time basis and the most senior will act as R&D Director. Up to 30% of spin-out shares will be given for free to the entrepreneurial team The new academic spin-out will be financially supported by TTVenture in case it fits the fund's portfolio strategies and capital availabilities. Otherwise TT Seed will help the team in looking for other investors

39 8) Il bravo commerciale

40 Il caso S.M.

41 Pro e contro del bravo commerciale Aumenta il fatturato Sente i clienti come unico capo Può incidere (troppo?) sulle vicende aziendali

42 Strategie commerciali: cercare le nicchie