Modalità e criteri di segmentazione nel Corporate & Investment Banking

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1 UNIVERSITA CATTOLICA DEL SACRO CUORE MILANO LARGO A. GEMELLI, 1 Modalità e criteri di segmentazione nel Corporate & Investment Banking a cura di: Renato Fiocca Glauco T. Savorgnani Daniela Corsaro Centrimark Centro di ricerche di marketing Università Cattolica per AICIB (Associazione Italiana Corporate e Investment Banking)

2 Scopi e natura della ricerca La ricerca commissionata da AICIB a Centrimark ha lo scopo generale di indagare il tema della segmentazione, sia nella prospettiva degli istituti di credito che delle imprese clienti, perseguendo le seguenti finalità specifiche: Definire le modalità attualmente utilizzate dalle banche per segmentare la clientela corporate; Verificare quanto le imprese siano soddisfatte della relazione con le banche in termini di personalizzazione dell offerta; Fornire alle banche le indicazioni su come segmentare la clientela al fine di implementare un migliore rapporto banca-impresa. La natura dello studio, visti anche i piccoli gruppi utilizzati come campione, è stata essenzialmente di carattere qualitativo e esplorativo, nel tentativo di far emergere tematiche che potrebbero risultare interessanti per ulteriori approfondimenti. Metodologia della ricerca A livello metodologico la ricerca è stata strutturata in tre momenti principali: Fase 1: esplorazione del contesto Banca La tecnica utilizzata è quella del focus group a cui hanno partecipato i seguenti istituti di credito: Capitalia, Cassa di Risparmio di Saluzzo, Biverbanca, Federlombarda e Rabobank. L eterogeneità delle stesse banche è considerata un fattore positivo, rappresentando una spinta alla gemmazione di nuove idee. Fase 2: esplorazione del contesto Impresa La pianificazione della ricerca, che inizialmente prevedeva un focus group anche sul fronte cliente, è stata in parte modificata in corso d opera, vista l impossibilità di radunare le imprese intorno a un tavolo di discussione. Sono state allora effettuate sette interviste in profondità, sia telefoniche che personali, della durata media di minuti, aventi ad oggetto, anche in questo caso, imprese appartenenti a contesti piuttosto diversificati: ristorazione, lavorazione del marmo, produzione di apparati di sicurezza, automazione e apparati per persiane, industria tessile, edilizia, ecc.; in termini di risultati la diversa natura settoriale delle imprese si è rilevata piuttosto ininfluente. Il cambiamento di metodo, da focus group a interviste personali, si ritiene non abbia comportato alcun tipo di conseguenza negativa in termini di risultati anzi, probabilmente, ha permesso di ottenere informazioni più specifiche e dettagliate. Fase 3: confronto dei risultati emersi dalle due fasi precedenti L individuazione delle dimensioni rilevanti ai fini della segmentazione è avvenuta applicando tecniche di comparazione e estensione, con il fine ultimo di selezionare e individuare i criteri di segmentazione che presentino una maggiore significatività. Si sottolinea come il confronto tra i risultati emersi sui due versanti, banca e impresa, non abbia riguardato solo il livello più superficiale delle dichiarazioni effettuate, ma si sia spinto oltre, cercando di interpretare le stesse, di contestualizzarle, e di creare delle connessioni logicamente funzionanti. 2

3 Risultati preliminari Premessa Negli ultimi anni il tema della segmentazione sta diventando sempre più centrale visto il tentativo dell offerta di avvicinarsi sempre più al cliente e ottenere, quindi, un vantaggio competitivo. Al contempo, però, si sta perdendo il riferimento al mercato in senso stretto: non sono più i mercati che vengono segmentati, in base alle dimensioni, alle logiche di fatturato, ecc., ovvero sulla base di variabili di natura strutturale, ma si stanno affermando modalità di segmentazione di tipo individuale, che superano persino la focalizzazione sugli stili di vita, e arrivano all individuazione di variabili di natura comportamentale. Se questo cambiamento appare molto chiaro nei mercati consumer, in quelli business to business tale considerazione costituisce la frontiera della segmentazione. I risultati emersi possono essere essenzialmente ricondotti a quattro aree: Rapporto banca-impresa: chi segmenta chi? Le imprese sono molto più attente a selezionare le banche di quanto lo siano le stesse nel selezionare la propria clientela: sembra infatti che siano le imprese a scegliere le banche, e non viceversa. Le imprese segmentano i loro fornitori\banche in maniera oculata, ne hanno generalmente almeno cinque, e richiedono operazioni e attività più sofisticate solo a determinate tipologie di attori, individuati soprattutto in base alla caratteristiche degli stessi e alla storia della relazione. Nello specifico sembra che la relazione sia più conosciuta dalla banca che dall impresa, la quale di conseguenza massimizza la sua capacità di valutare offerte comparate. E possibile quindi dedurre che se per un verso la segmentazione effettuata dalle banche presenta degli elementi di discontinuità, le imprese clienti implementano chiare modalità di classificazione e segmentazione delle banche sulla base della loro storia, dell esperienza nella relazione e della comparazione tra le condizioni offerte. Se ne deduce quindi che tale mercato sia più sviluppato sul lato della domanda che dell offerta. Operatività ordinaria e straordinaria La valutazione delle imprese circa il loro rapporto con la banca varia in relazione alla fase di vita in cui trova l azienda, richiedendo un intervento differente a seconda che si tratti di operatività ordinaria o straordinaria. Le imprese suddividono infatti i loro interlocutori tra quelli che svolgono in maniera efficiente le attività ordinarie e quelli che, invece, hanno competenze anche per quanto concerne le operazioni straordinarie, ovvero quelle che esulano dall operatività corrente. Nel primo caso le imprese sembrano soddisfatte, ritrovando nell operatività corrente caratteristiche di velocità, sicurezza, ecc.; lo stesso non accade, però, per le attività straordinarie: esiste un limite che porta l impresa a non vedere la banca come un attore di supporto ai cambiamenti di natura straordinaria e alle fasi critiche di sviluppo. Le imprese vorrebbero come interlocutori non solo dei professionisti di banking e finance, ma degli esperti di business con cui interfacciarsi e, al momento, poche banche ragionano in tale logica. E come se il cliente avesse idea che la banca possa fare qualche cosa in più ma, allo stesso tempo, non si generano quei legami, quella sintonia, che permetterebbero di realizzarlo. Si deduce quindi che la banca sia vista più come un fornitore di denaro, che di consigli, ovvero non viene percepita come un attore di supporto allo sviluppo del business di impresa. 3

4 Segmentazione e benefici ricercati La benefit segmentation è una delle modalità di segmentazione più utili ed efficaci in quanto l individuazione dei benefici ricercati dalla clientela porta le imprese a riaggregare i clienti sulla base delle proprie capacità e, quindi, a riorganizzarsi per soddisfare quel tipo di beneficio ricercato. Se per un verso tale tecnica è quella che combina al meglio esigenze della domanda e competenze dell impresa, lo svantaggio è che potrebbe non far vedere quali siano le potenzialità di sviluppo della relazione. Nel contesto bancario tale segmentazione non sembra applicata, in quanto i criteri tendenzialmente usati dalle banche corrispondono solo parzialmente ai benefici ricercati dalle imprese, spesso legati ai bisogni dinamici delle stesse. Gli istituti di credito, infatti, arrivano alla definizione di categorie omogenee di clienti per lo più attraverso una ri-classificazione basata su criteri generali (dimensioni, settore, ecc.) integrata da elementi di valutazione a livello locale, ma senza entrare nel merito del contesto di business dell impresa, ovvero ciò che alle stesse interessa maggiormente. Esiste un divario piuttosto ampio tra le modalità attraverso cui le banche stanno attualmente segmentando il mercato e quello che, invece, ricercano le imprese, ovvero proposte basate sui loro bisogni reali. Tra tali due estremi potrebbe risiedere una segmentazione di tipo settoriale, non merceologica, intesa come conoscenza da parte della banche delle caratteristiche proprie del business dell impresa cliente e, quindi, del ciclo di vita del settore, del tasso di innovazione, del peso attribuito ai costi, del livello di internazionalizzazione, ecc. Molte banche segmentano utilizzando come criterio principe le dimensioni aziendali, nonostante dimensioni differenti non necessariamente si traducano in diverse esigenze. Emergono quindi dei gap su cui si ritiene possibile ipotizzare interventi migliorativi. Segmentazione e percezione dell immagine della banca Anche per quanto concerne l immagine che le imprese hanno della banca si verifica un dualismo. Come precedentemente affermato, il day-by-day basato sull operatività soddisfa le imprese e riflette un immagine positiva. Si dubita, però, che la banca sia in grado di seguire le imprese nella operazioni straordinarie con altrettanta efficacia. Il danno è che ne emerga un immagine di banca banalizzata, con pochi elementi di differenziazione. Le imprese, inoltre, lamentano la scarsa presenza della banca nell impresa, di come, anche a livello pratico, non vengano visitate dai relativi responsabili con il fine di conoscerne le specifiche caratteristiche, il portafoglio prodotti e i processi core. L immagine della banca che vive eternamente in banca, e del cliente che deve recarsi presso la stessa, andrebbe quantomeno rivisitata. Se i risultati espressi nei quattro punti precedenti appaiono strettamente aderenti e il più possibile oggettivi rispetto alle dichiarazioni degli intervistati, le considerazioni successive sono frutto di un processo di estensione e rielaborazione di quanto emerso in prima analisi, che hanno portato alle seguenti ulteriori considerazioni. Conclusioni Partendo dal presupposto che: il cliente pone enfasi sull importanza di una relazione stretta con la banca, dove la stessa diventa player attivo nel processo di sviluppo del business (quindi una relazione a valore aggiunto e non banalizzata); e che i bisogni espressi dalle imprese clienti non sono legati tanto al settore e alle dimensioni d impresa, quanto piuttosto alle caratteristiche intrinseche delle stesse, ai loro processi e alle loro logiche di cambiamento; 4

5 le riflessioni conclusive ci portano a sottolineare la necessità di allontanarsi dalle logiche tradizionali di macro-segmentazione, ovvero quelle legate ai dati strutturali, i più facili da recuperare e trattare, a favore di una micro-segmentazione, molto più efficace, e basata sui comportamenti d acquisto e le caratteristiche della relazione. Al proposito alcuni intervistati parlano di segmentazione fredda (macro-segmentazione su variabili strutturali) e di segmentazione calda (micro-segmentazione su variabili comportamentali) e concordano nel fatto che la prima, la più praticata dalle banche, è scarsamente in grado di dare indicazioni circa gli elementi di differenziazione su cui far leva per avvicinarsi al cliente. Ci si aspetterebbe, quindi, un primo livello di macro-segmentazione su cui successivamente agire con una segmentazione micro, cosa che nella realtà non accade, dato che anche le banche che parlano di micro-segmentazione si rifanno poi, comunque, a variabili strutturali. Una possibile via potrebbe essere quella di considerare i macro segmenti e poi, all interno di questi, individuare e riaggregare i clienti più sofisticati, più esperti, più aperti all innovazione (o più tradizionalisti), ecc. ovvero prendendo a riferimento tutti quegli elementi che rappresentano le basi del comportamento d impresa. Per il futuro si suggerisce di focalizzarsi verso una segmentazione di tipo competence based, che porti a distinguere imprese con competenze finanziare autonome, da quelle con competenze più limitate, e quindi maggiore necessità di supporto non solo in fase di selezione dell offerta e di negoziazione, ma anche di individuazione delle problematiche e attuazione delle decisioni. La stessa banca dovrebbe adottare delle modalità relazionali differenti a seconda che abbia come interlocutore un direttore finanziario, l imprenditore, magari con una passata esperienza e conoscenza in ambito finanziario o che si avvale di consulenti, piuttosto che interlocutori che necessitino quasi di essere educati circa le caratteristiche, l oggetto e le potenzialità della relazione con gli istituti di credito. Naturalmente questo non porta a dividere nettamente le imprese tra finanziariamente competenti e non, in quanto si verificano anche delle situazioni intermedie su cui si potrebbe ulteriormente indagare nell intento di capire quali siano le competenze di impresa e come le stesse possano essere riaggregate. Il secondo criterio, già citato, è quello della benefit segmentation, ovvero superata la logica della macro-segmentazione, e in parte anche quella della micro-segmentazione, l obiettivo deve essere quello di capire quali tipologie di benefici siano ricercati dalle imprese, e che tipo di corrispondenza ci sia rispetto all offerta dalle banche. Un passo ulteriore potrebbe essere poi quello di verificare la sovrapposizione tra benefici ricercati e capacità, o meno, attuali e potenziali, mostrando i gap tra ciò che la domanda richiede e ciò che la banca, rispetto alle sue caratteristiche, può offrire. Le banche parlano di segmentazione più in termini analitici che decisionali, e spesso accade che strategie e decisioni non siano effettivamente espressione della segmentazione effettuata. Si rileva infine nelle imprese un certo interesse e curiosità in merito alla tematica oggetto di ricerca; le stesse si domandano, e vorrebbero comprendere, quali siano i potenziali di sviluppo nella relazione con gli istituti di credito, fino a che punto sia possibile lavorare assieme. Concludendo, quindi, sembra che le imprese richiedano più conoscenze in termini di business che finanziare, che non significa che non siano interessate a queste ultime, ma semplicemente che le danno per scontate. Le stesse conoscenze potrebbero diventare molto più utili e generare un valore superiore se fossero combinate con altre relative al business specifico dell impresa. I risultati preliminari del presente lavoro di ricerca mostrano come la relazione banca-cliente necessiti di essere ulteriormente esplorata da un punto di vista qualitativo, ampliando la base di studio e cercando di determinare le dimensioni che vanno a descrivere ciascuna tipologia di comportamento rilevato e le relative interdipendenze. 5

6 Alla luce delle caratteristiche del contesto di studio e dei risultati emersi si ritiene quindi prematura l applicazione di una metodologia quantitativa, in quanto si rischierebbe di trovare indicazioni numeriche per descrivere fenomeni non ancora totalmente compresi. Milano, 16 maggio

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