Documento di Indirizzo Strategico dell Assemblea dei Soci. per l elaborazione del Piano industriale

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1 Documento di Indirizzo Strategico dell Assemblea dei Soci per l elaborazione del Piano industriale approvato dall Assemblea dei Soci in data 1 ottobre

2 Sommario Premessa... 3 La società e le attività svolte... 4 Il contesto... 7 Obiettivi istituzionali... 8 Ipotesi di nuovo assetto... 9 Schema di ri-assegnazione delle attività Proposta operativa

3 Premessa Il documento intende proporre una breve analisi di contesto da cui scaturiscono le principali linee di indirizzo necessarie alla elaborazione del piano industriale della società Cup2000, valutando al contempo alcune prospettive di sviluppo, nell ottica di garantire al servizio sanitario regionale uno strumento efficace a supporto di un percorso evolutivo dei sistemi ICT di livello regionale ed aziendale, nel rispetto delle prerogative del mercato. La società CUP2000 è nata nel 1989, fornendo alle strutture sanitarie dell area metropolitana bolognese un servizio integrato di prenotazione comprendente sia la componente informatica che il personale di front- e back-office. Questa connotazione originaria di fornitore del servizio complessivo fu a suo tempo determinata sia dallo stadio iniziale di sviluppo delle potenzialità hardware e software, sia dalla allora costante ricerca di aree di esternalizzazione dei servizi non core che caratterizzarono la trasformazione delle usl in aziende. Esistevano perciò ragioni di processo organizzativo e di contesto di mercato che spinsero ad adottare tale soluzione integrata. Lo sviluppo delle tecnologie ICT, e la riconsiderazione da parte delle aziende sanitarie delle strategie di esternalizzazione, hanno fatto sì che la soluzione integrata perdesse le ragioni iniziali. Mentre però sul versante ICT la società è riuscita a sviluppare elevate competenze tecniche nel settore, sostenendo anche le innovazioni procedurali introdotte con percorsi di formazione ed affiancamento per la diffusione di nuovi modelli gestionali; la fornitura di servizi di prenotazione, proprio per gli sviluppi sommariamente citati, ha costituito una mera eredità dell impostazione iniziale, la cui cristallizzazione impedisce da un lato la focalizzazione di CUP2000 sulla funzione di diffusione di soluzioni ICT e sulla loro integrazione nei processi produttivi aziendali, e dall altra non favorisce le necessarie integrazioni tra la funzione di programmazione dell attività ambulatoriale e la diversificazione delle modalità di prenotazione che si sono sviluppate negli ultimi anni anche in relazione alle strategie regionali sulla gestione delle liste di attesa. Significato e motivazione per il cambiamento Tale evoluzione di competenze si configura oggi, a tutti gli effetti, quale vantaggio competitivo per intercettare e sfruttare le opportunità che il mercato dell'ict rende disponibile alla P.A. in generale, ed alla Sanità in particolare, vantaggio che può dispiegare le sue potenzialità ridefinendo la mission e l assetto di CUP2000, in modo che assuma pienamente il ruolo trainante di diffusione e di redditività dell ICT nelle aziende sanitarie della Regione Emilia-Romagna, in accordo anche con un contesto caratterizzato da rilevanti modifiche di regolazione (normativa sulle società in house providing); da diminuita disponibilità di risorse per il Sistema e crescente enfasi sull'efficienza d'uso delle stesse; da costante crescita degli ambiti di applicazione degli strumenti messi a disposizione dall'ict, a supporto dei processi di modernizzazione organizzativa necessari a garantire la sostenibilità, l'accessibilità e la contestabilità del Sistema sanitario In questo contesto il modello in house providing è ancora il modello preferibile, ancorchè da attualizzare per quanto riguarda i contenuti di merito della mission societaria. La configurazione in house risulta essere il modello di assetto societario più chiaro e funzionale alle scelte politiche di governo e controllo richiamati dalla 3

4 recente normativa rispetto ad altri assetti di tipo strettamente privatistico chiaramente incompatibili con il ruolo assegnato all ICT in questa fase. L ipotesi di società a partecipazione mista pubblico/privato presenta elementi di non sufficiente chiarezza in termini di titolarità delle scelte, e propone serie problematiche di conflitto di interesse per quanto riguarda i percorsi di affidamento delle commesse. La società e le attività svolte Nel 1989 inizia il progetto di CUP metropolitano su iniziativa del Comune di Bologna. Si costituisce CUP2000 come società a responsabilità limitata, nell ambito del progetto sperimentale autorizzato dalla Giunta della Regione Emilia-Romagna con deliberazione n del I Soci fondatori risultano essere: Comune di Bologna; Azienda Ospedaliera Policlinico S. Orsola-Malpighi; Azienda U.S.L. della Città di Bologna; Istituti Ortopedici Rizzoli. Nel 1998 l Azienda USL di Imola entra nella compagine societaria. Con deliberazione n.1989/1999, la Giunta della Regione Emilia-Romagna autorizza, a conclusione della sperimentazione, il mantenimento a regime della Società CUP2000, che si trasforma nel 2002 da S.r.l. a S.p.a. Con legge regionale n. 28 del , anche la Regione Emilia-Romagna entra nella compagine societaria, con conseguente ricapitalizzazione. In ottemperanza alle indicazioni della legge n. 248/06, le attività di Cup2000 S.p.a. sono state ridefinite adottando il modello denominato in house providing quale quadro entro cui regolamentare i rapporti fra la Società Cup2000 S.p.a. e i Soci, così come stabilito dalla DGR n. 351 del Con la delibera 2253/2007 della Giunta regionale sono approvate le linee di indirizzo per l attività di CUP2000. Con legge regionale n. 26/2007 sono disciplinati gli organi societari ed i relativi compensi. A seguito dell emanazione del decreto Bersani (2007), vengono apportate modifiche allo statuto in conformità ai dettati normativi nazionali ed europei in ambito di società in house providing. Progressivamente sono risolti tutti i contratti in essere con clienti non soci al di fuori della Regione. Con l art. 4 Riduzione di spese, messa in liquidazione e privatizzazione di societa' pubbliche del D.L. 95/2012 convertito con L. 135/2012, sono emanate disposizioni nazionali in materia di società in house. CUP2000, a seguito di successive modificazioni dell art. 4 e in considerazione della connotazione della società come società erogante servizi di interesse generale, non rientra tra quelle interessate dalle disposizioni di cui al comma 1 del citato articolo. L assemblea dei soci, sul finire del 2012, approva l ingresso del Comune di Ferrara nella compagine societaria. Oggi i soci di CUP2000 sono: la Regione Emilia-Romagna (socio di maggioranza relativa), la Provincia di Bologna, il Comune di Bologna, il Comune di Ferrara, le aziende sanitarie territoriali e ospedaliere pubbliche della regione, l Istituto Ortopedico Rizzoli. Parallelamente all evoluzione dei modelli di servizio progressivamente implementati, nel corso degli anni la società CUP2000 ha progressivamente migliorato la qualificazione tecnica di una parte del personale, e segnatamente quella impegnata sul fronte della diffusione di soluzioni ICT. L azienda conta 572 dipendenti (dati aziendali anno 2012), suddivisi in otto diverse aree di attività. Il personale di line impiegato negli sportelli CUP e nei call center è pari a circa 314 persone, il personale I soci Dipendenti 4

5 progettuale impiegato nei progetti e nei processi tecnologici è pari a circa 260 persone. Nel dettaglio gli addetti (calcolati secondo il criterio FTE) assegnati a categorie di attività, risultano essere: Le attività e la dotazione organica Attività Addetti (FTE) 1 attività di front office CUP e accettazione 211 attività di back office CUP 24 attività di call center 103 gestione delle banche dati sanitarie 35 funzioni di general contractor 10 servizi di archiviazione digitale 52 progettazione sviluppo sistemi ICT 67 Help desk e manutenzione 60 Attività di amministrazione aziendale 22 Totale addetti 584 Le attività svolte dalla società CUP2000 possono essere suddivise tra Servizi, ovvero attività deterministicamente definite, erogate in via continuativa secondo modalità e livelli di servizio (SLA) concordati, e Progetti ovvero nuove progettazioni di sistemi che comprendono sia le fasi progettuali, quelle di realizzazione e quelle di messa in esercizio. Attività servizi CUP servizi di call center Servizi di gestione banche dati sanitarie Servizi di general contractor Altri servizi Progetti progettazione e realizzazione sistemi ICT Sotto Attività attività di front office CUP; attività di back office CUP programmazione attività specialistica ambulatoriale coordinamento attività di call center attività di call center di prenotazione, attività di call center informativo coordinamento gestione delle banche dati sanitarie servizi di help desk applicativo servizi di help desk tecnologico servizi di data center manutenzione sistemistica manutenzione ordinaria sw di proprietà dei soci manutenzione evolutiva sw di proprietà dei soci Acquisto di servizi e prodotti servizi di archiviazione digitale (cartelle e ricette) analisi e progettazione sistemi ICT sviluppo ICT progettazione modelli di deployment coordinamento messa in produzione messa in produzione nuovi servizi (deploy) Come si è già detto, l evoluzione dei processi di prenotazione, e la maturazione delle soluzioni informatiche relative, rendono obsoleta la convivenza in una impresa di questo tipo, di linee di servizio che erogano prestazioni di prenotazione e di 1 Fonte: personale in servizio al comunicazione CUP2000 prot. 415/2013 5

6 competenze sofisticate di system integration che vanno ben al di là del servizio di front office. Inoltre, all interno della linea di servizio della system integration, la strategia implementata si è eccessivamente concentrata su modelli di autosufficienza che hanno limitato l auspicato affiancamento al mercato. Infatti le linee di sviluppo a suo tempo deliberate dalla Regione, non prevedevano un autosufficienza produttiva delle soluzioni informatiche da implementare, ma spingevano verso un affiancamento al mercato che sfruttasse le soluzioni che all interno delle stesso emergevano, riservando a CUP2000 il ruolo di integratore di quelle soluzioni nei più complessivi sistemi informativi aziendali. La traduzione operativa di questi indirizzi, costretta nel modello organizzativo nativo, non è stata ad essi strettamente coerente, e ha portato a inefficienze di sistema, in quanto la produzione in proprio di soluzioni software rischia di essere più dispendiosa di quella che sfrutta soluzioni già generalizzate da parte di società di dimensione e competenze più specifiche L attuale situazione del mercato, non consolidata e ricettiva rispetto le eventuali sollecitazioni da parte di soggetti forti ed autorevoli, non sempre è stata letta come opportunità da cogliere, il ruolo di general contractor assegnato alla società in house come soggetto al di sopra delle parti che non si pone in competizione con il mercato ma vi si relaziona secondo logiche di joint venture, si sarebbe dovuta esercitare, con maggiore trasparenza e convinzione. Al contrario, essa è stata interpretata come lo spazio di mercato che consentiva la concentrazione produttiva sulle aree di attività più note e rassicuranti, sviluppando competenze su settori meno strategici. Il bilancio di CUP2000 anno 2012 presenta un valore della produzione pari a circa 35,2 milioni di euro, un corrispondente costo della produzione pari a circa 34,3 milioni di euro con un utile di esercizio (al netto degli oneri) pari a L andamento presentato dalla relazione del 1 semestre confermano i medesimi valori Il bilancio Allo stesso tempo, in una sorta di circolo vizioso, l'attenzione verso gli obiettivi di bilancio, compartimentati in linee produttive rigidamente separate, non ha sempre permesso la giusta attenzione alle politiche aziendali di ricerca e innovazione. Per quanto sopra detto, si rende necessaria una riflessione riguardo la vocazione della società e, conseguentemente, del suo assetto, al fine di rilanciare il ruolo di Cup2000 quale soggetto strategico per lo sviluppo di politiche ICT in ambito sanitario. Tale riflessione deve essere in grado di mantenere e sviluppare le competenze e il knowhow oggi consolidato, riorganizzando la produzione e le articolazioni organizzative della società in modo da sottolineare la ricerca dell efficienza di sistema nel processo di implementazione di soluzioni ICT integrate e consistenti nel quadro dei sistemi informativi aziendali, focalizzando su tale attività la ragion d essere e lo spazio organizzativo e per così dire di mercato dell intera società, restituendo alle aziende sanitarie i processi amministrativi di loro competenza, al mercato la produzione di soluzioni industriali standard per i principali processi automatizzati o automatizzabili, interpretando un ruolo di vera e propria agenzia dell innovazione tecnologica in sanità che abbia le dimensioni adeguate per guidare efficacemente e ed efficientemente l innovazione tecnologica che le singole aziende non potrebbero garantire al livello richiesto di complessità, omogeneità ed interrelazione a livello Rivisitazione della mission 6

7 regionale. Il contesto La Regione Emilia-Romagna ha intrapreso fin dal 2002 un percorso per la costruzione del sistema SOLE dedicato alla integrazione ospedale-territorio, realizzato a cura della società CUP2000 in collaborazione con i fornitori di mercato. Oggi l infrastruttura tecnologica a disposizione dell assistenza primaria raggiunge tutti i MMG/PLS e, potendo contare su un buon livello di maturità e integrazione dei sistemi aziendali, consente lo scambio digitale dei documenti clinici prodotti dalle strutture del servizio sanitario regionale e, in misura inferiore, anche delle strutture private accreditate. Sulla base della infrastruttura SOLE è stato possibile mettere a disposizione dei cittadini della regione il Fascicolo Sanitario Elettronico, attraverso cui si rendono disponibili le funzioni di interazione online con il Servizio Sanitario Regionale, quali la consegna dei referti, la prenotazione delle prestazioni ambulatoriali, il pagamento dei ticket. Ogni azienda sanitaria è dotata di un Servizio ICT che realizza e gestisce il sistema informativo aziendale e la infrastruttura tecnologica che lo sostiene. I sistemi ICT delle aziende sanitarie sono evoluti ed in certa misura integrati a livello aziendale, non sempre sono realizzate integrazioni a livello sovra aziendale e regionale. Spesso la diffusione e l uso delle tecnologie della comunicazione e dell informazione è legata alle specifiche organizzazioni su cui è stato impiantato, riflettendo una storia a volte straordinaria, ma spesso occasionale e frammentaria. Il mercato ICT in sanità è in forte evoluzione, soffre della diffusa carenza di risorse, è attento alle realtà più avanzate che potranno condizionare l evoluzione delle società di software orientandole a sviluppare applicativi in grado di gestire interfacce HL7/IHE 2 in misure sempre maggiore; promuovendo la Webbificazione 3 degli applicativi, garantendo la possibilità di integrarsi in una logica di cooperazione applicativa. Si sta consolidando il progressivo irrobustimento delle ditte di informatica di maggiori dimensioni che vendono prodotti di larga tiratura, che con sempre maggiori difficoltà sono disponibili a personalizzare. Si assiste alla comparsa di ERP 4 sanitari sempre più completi in termini di funzionalità coperte; non si rileva altrettanta soddisfazione degli utenti che acquisiscono prodotti di questo tipo. Sono ancora presenti piccole società di software che producono applicativi di nicchia di grande soddisfazione del cliente, ma scarsamente in grado di implementare le logiche di cooperazione applicativa e di integrazione secondo modelli evoluti (HL7/IHE), e quindi facilmente destinati a soccombere. Dunque il quadro così sommariamente delineato evidenzia la dicotomia tra la necessità di soluzioni standard (economiche sia per la produzione che per l uso, in quanto diminuiscono i costi di manutenzione e formazione e favoriscono la flessibilità del personale) e la difficoltà di implementazione delle stesse per l organizzazione dei processi produttivi aziendali non altrettanto standardizzati. La tesi del presente documento è che la soluzione non sia da cercare nella modifica delle soluzioni industriali La regione Le aziende sanitarie Il mercato Fabbisogni 2 HL7 (Health Level 7) / IHE (Integrating Healthcare Enterprise) - la sigla corrisponde ad organizzazioni internazionali che operano per la definizione degli standard informatici per l interoperabilità dei sistemi informatici, per lo scambio, l integrazione, la condivisione ed il recupero delle informazioni sanitarie. 3 Webbificazione, webified fatto per operare sul web usando un browser 4 ERP - Enterprise Resource Planning (letteralmente "pianificazione delle risorse d'impresa", spesso abbreviato in ERP)[1] è un sistema di gestione, chiamato in informatica sistema informativo, che integra tutti i processi di business rilevanti di un'azienda (vendite, acquisti, gestione magazzino, contabilità etc.) 7

8 disponibili, né nella produzione autonoma di soluzioni personalizzate o personalizzabili, processi condannati all inefficienza dall attuale stadio di sviluppo dei processi di produzione del software, ma sia invece da cercare in un ruolo sovra aziendale (regionale) di analisi delle necessità ricorrenti in ogni azienda, di competenze e capacità di prefigurare combinazioni di soluzioni tra di loro coerenti o maggiormente coerenti di altre, nello sviluppo di tecnologie di implementazione attraverso l analisi, la progettazione e la valutazione di soluzioni organizzative più adeguate alle possibilità tecnologiche, e alla diffusione di una cultura capace di trarre vantaggio dalla composizione intelligente dei diversi servizi utilizzabili. L attenzione alla valenza strategica dell ICT nel processo di efficientamento della pubblica amministrazione è confermata dai tanti provvedimenti normativi che richiedono l attuazione di soluzioni ICT tra i quali il Decreto-legge n.179/2012 (L.conv. 221/2012) Ulteriori misure urgenti per la crescita del Paese che alla sezione IV Sanità Digitale che istituisce e disciplina il Fascicolo Sanitario Elettronico (FSE) assegnando alle regioni la competenza alla sua istituzione e realizzazione, all art. 13 norma i tempi ed i modi della dematerializzazione delle ricette ed apre definitivamente alla digitalizzazione nativa della cartella clinica ospedaliera; tutto ciò ulteriormente confermato ed esteso dalle modifiche introdotte con il Decreto legge n. 69/2013. In questo quadro di norme, la nostra Regione si colloca tra quelle che meglio si sono attrezzate per soluzioni, strutture ed infrastrutture; ne consegue l interesse della regione stessa a proseguire questo percorso evolutivo promuovendo e condividendo le soluzioni, secondo i percorsi e principi del riuso a livello nazionale. La normativa Obiettivi istituzionali L evoluzione tecnologica e le aspettative dei cittadini spingono verso la richiesta di servizi avanzati in campo sanitario e socio-sanitario, così come in tutti i settori del welfare. Servizi ai cittadini che impieghino tutte le potenzialità delle tecnologie della comunicazione e dell informazione per velocizzare, snellire, offrire di più e meglio. Parallelamente, la medicina moderna ha una forte necessità delle nuove tecnologie per ridurre gli errori e migliorare la qualità dell assistenza, rendendola sempre meno dipendente dalla fisicità delle sedi erogative e dalla soggettività e unicità dei professionisti. Il governo clinico e le politiche dell amministrazione hanno un bisogno vitale di dati accurati e completi per cercare di coniugare la ricerca dell efficacia con le limitate risorse disponibili. Il ruolo dei sistemi informatici informativi, in questa fase, deve essere quello di supporto al cambiamento delle organizzazioni mettendo a disposizione strumenti utili a perseguire l appropriatezza clinica ed organizzativa, la prossimizzazione dell assistenza e il monitoraggio dei pazienti cronici. Il ruolo dell ICT va quindi letto come strumento per: l innovazione dei processi organizzativi a livello Ospedaliero, nell ambito delle Cure primarie e dei Servizi di Supporto; come strumento per migliorare la sicurezza e la qualità dei processi assistenziali e diagnostici. L ICT va impiegata nella dematerializzazione dei processi al fine di migliorare la qualità dei servizi resi al cittadino non esclusivamente nei processi assistenziali e diagnostici - ma in tutti i possibili contatti con la struttura sanitaria. Si tratta di tendenze oramai chiaramente delineate e destinate a durare per un periodo che non sarà certamente breve. La sostenibilità del sistema si gioca sulla capacità di adottare in tempi utili nuovi modelli gestionali. L ICT, se disponibile in tempi coerenti, consente l accelerazione dei processi La visione Ruolo ICT 8

9 di cambiamento, ma anche una maggiore e uniforme compliance ai nuovi modelli assistenziali (linee guida, protocolli). L ICT, se non disponibile in tempi coerenti, rappresenta uno dei maggiori impedimenti al cambiamento. Fino ad oggi l ICT è stato chiamato in gioco con sempre maggiore frequenza, ma secondo logiche frammentarie e contingenti. L esito di tale dinamica, tranne in alcuni contesti nei quali la visione di alcuni tecnici e delle direzioni ha permesso l adozione di soluzioni di sistema, non è stato soddisfacente dal punto di vista funzionale, economico e, soprattutto, dal punto di vista della responsività nei confronti dell operatività gestionale. Un approccio al tema dell ICT secondo una pianificazione di sistema, organica alle azioni di riorganizzazione delle aziende sanitarie, condivisa e sostenuta dalle direzioni generali regionali ed aziendali, potrà permettere una relazione con il mercato maggiormente proficua sia sul piano economico ma, soprattutto, sul piano della qualità delle soluzioni adottabili. E d obbligo un cambio di passo, con la consapevolezza della necessità di procedere all adozione ed al finanziamento di un piano pluriennale di modernizzazione, innovazione e ricerca tale da permettere la revisione sostanziale dei sistemi informatici informativi aziendali e regionali. In tale prospettiva, il capitale di conoscenza e competenza maturati da CUP2000 può e deve essere considerato un patrimonio che conferisce un vantaggio strategico al sistema. In particolare i processi di dematerializzazione e semplificazione, assolutamente necessari, oltre che obbligati per norma, sono sostenuti mediante le azioni di sviluppo ICT in corso di realizzazione da parte della società e debbono poter proseguire secondo gli indirizzi progettati. Il percorso di evoluzione dei sistemi ICT a livello aziendale, sovraziendale e regionale finalizzato al raggiungimento degli obiettivi qui definiti dovrà contare sulle necessarie risorse finanziare poiché da tale percorso di investimento è atteso un ritorno significativo in temini di governo ed efficientamento complessivo del Servizio sanitario regionale. Approccio Ipotesi di nuovo assetto Si rende ora necessario, per quanto illustrato in precedenza e per quanto previsto dai dettati di norma come stabilito all art. 44 della legge regionale 19/2012 5, nell ambito complessivo di ridefinizione degli assetti delle società partecipate, procedere alla formulazione di una ipotesi di possibile eventuale revisione della configurazione della società CUP2000 SpA. Tale nuova configurazione deve definirsi secondo un criterio primario di salvaguardia e rilancio, che tenga conto del ruolo primario svolto da CUP2000 nell ambito della provincia di Bologna prima, e, successivamente, su tutta la Regione, di soggetto Principi e criteri 5 Art. 44 Società costituite o partecipate dalla Regione 1. Le società costituite o partecipate dalla Regione Emilia-Romagna ai sensi dell'articolo 64 dello Statuto svolgono interesse generale dei cittadini. 2. Ai fini dell'attuazione del combinato disposto dell'articolo 4, comma 1, del decreto legge n. 95 del 2012, convertito con modificazioni dalla legge 7 agosto 2012, n. 135 e dell'articolo 2, comma 1, lett. i) del decreto legge 10 ottobre 2012, n. 174 (Disposizioni urgenti in materia di finanza e funzionamento degli enti territoriali, nonché ulteriori disposizioni in favore delle zone terremotate nel maggio 2012) convertito con modificazioni dalla legge 7 dicembre 2012 n. 213, la Giunta regionale verifica quali tra le società che svolgono attività prevalente a favore della Regione non mantengano attualmente i requisiti di cui al comma 3 dell'articolo 4, del decreto legge n. 95 del 2012 e presenta all'assemblea legislativa un piano di razionalizzazione e dismissione, da portare ad attuazione entro il 31 dicembre

10 trainante per quanto riguarda lo sviluppo ICT in ambito sanitario, che ha permesso di inserire l Emilia-Romagna tra le regioni europee, oltre che italiane, maggiormente evolute nell utilizzo delle soluzioni ICT e dell uso delle piattaforme web di comunicazione, ai fini della interazione tra professionisti e quale strumento di relazione del SSR con i cittadini. Per tale motivo, la revisione è orientata a mantenere e sviluppare il core delle conoscenze e degli strumenti ancora in una configurazione proprietaria, ovvero in house, al fine di non disperdere quanto di valore maturato ed al fine di mantenere la possibilità di evoluzione dei sistemi ICT sanitari regionali. Pertanto, in continuità con le considerazioni già fatte, date le caratteristiche di attività e sotto attività tipiche della società, è possibile, sulla base di criteri generali improntati alla massima qualità, efficienza, economicità definire la riallocazione delle attività/sottoattività nelle seguenti tre categorie: attività da re-internalizzare attività da mantenere in house attività da delegare al mercato Si collocano tra le attività oggetto di reinternalizzazione: attività di back office CUP, la programmazione delle agende ambulatoriali degli specialisti e dei servizi di diagnostica è svolta a stretto contatto con le direzioni sanitarie e con i professionisti; tale corretta programmazione e monitoraggio determina i tempi di attesa e pertanto appartiene a tutti gli effetti al core business aziendale e come tale è assolutamente opportuno che sia collocata all interno della struttura organizzativa dell azienda committente; attività di front office, quali: - attività di front office CUP; - attività di call center di prenotazione; - attività di call center informativo. Sebbene si tratti di linee di servizio non altamente strategiche per le organizzazioni sanitarie, perché governabili anche se esternalizzate, e caratterizzate dall'affermarsi di altri canali prenotativi offerti dal mercato, ragioni di opportunità economica e di tutela della base occupazionale rendono opportuna l'opzione di re-internalizzarle. Re internalizzazione L ipotesi di reinternalizzazione può maggiormente garantire l occupazione, poiché l eventuale ottimizzazione della numerosità della forza-lavoro impegnata nel frontoffice, all interno di una grande organizzazione qual è quella delle aziende sanitarie bolognesi, darebbe un maggior spazio operativo alla razionalizzazione di altri processi amministrativi. Ciò dovrà avvenire, da un lato adeguando le dotazioni organiche delle aziende interessate tramite l inserimento/integrazione degli idonei profili professionali, dall altro individuando, compatibilmente con la disciplina concorsuale propria del settore pubblico e del SSN in particolare, i relativi percorsi di reclutamento. A tal fine saranno utilizzate tutte le opportunità fornite dalla sopra richiamata normativa nazionale, ove necessario e possibile corroborata da specifiche norme regionali, per valorizzare adeguatamente nell ambito delle procedure selettive l esperienza professionale maturata nella medesima attività lavorativa presso CUP 2000, secondo quanto già operato nel sistema regionale con riferimento a precedenti processi di stabilizzazione e reinternalizzazione. Il personale coinvolto nel percorso di reinternalizzazione, sulla base dei dati riportati nel capitolo La società e le attività svolte, corrisponde a circa 330 unità. 10

11 Attività da mantenere in house Sotto il diretto controllo degli enti soci, la società opera per lo sviluppo ICT delle aziende sanitarie nell ottica di mantenimento del governo della attività strategiche: analisi e progettazione sistemi ICT, tali attività non possono andare direttamente al mercato poiché la configurazione delle soluzioni è elemento strategico per lo sviluppo organizzativo e la competenza e la conoscenza delle caratteristiche delle organizzazioni sanitarie e dei relativi bisogni si colloca all interno delle stesse, e non presso il mercato. In questo senso anche le risorse della società in house sono da considerare come analoghe alle risorse aziendali. Al tempo stesso debbono essere ricercate partnership forti col mercato, soprattutto per quanto riguarda le attività di sviluppo software, al fine di cogliere il meglio delle innovazioni ed al fine di potersi collocare a livello nazionale ed europeo in competizione per le best practice con l obiettivo di realizzare soluzioni innovative e di cogliere tutte le possibilità di recupero di risorse nell ambito dei bandi nazionali ed europei; coordinamento della gestione delle banche dati sanitarie Il valore e la delicatezza di tali contenuti richiede livelli di responsabilità diretti, il diretto governo delle misure di sicurezza ed un controllo che vada oltre quanto comunque previsto dal codice della privacy in ragione della rilevanza dei contenuti trattati, sia quando si considerino contenuti sanitari puntuali riferiti al singolo cittadino, sia che siano intesi come fonti informative utili ad analisi di carattere epidemiologico. La gestione delle banche dati sanitarie presuppone i servizi di help desk applicativo e tecnologico, i servizi di data center e la conduzione dei sistemi e manutenzione applicativi; soprattutto per quanto riguarda servizi di profilo operativo come alcune attività manutentive hardware, alcuni servizi di help desk è conveniente una delega controllata a fornitori specializzati del mercato attività di general contractor (acquisto di servizi manutenzioni sw, connettività); per definizione tale attività può essere svolta dalla società in house, poiché all interno di una struttura gestionale più ridotta è possibile ottenere percorsi di acquisto maggiormente efficienti, sebbene le procedure proprie di una società di diritto privato non siano più applicabili ad una società in house. Attività da mantenere in house Si conferma quindi la necessità di mantenere in-house la gestione e manutenzione ordinaria del patrimonio software 6 a tutt oggi realizzato e messo a disposizione da CUP2000 sulla base delle commesse affidate dai soci. 6 Elenco non completamente esaustivo oggi nella disponibilità della società e dei soci: Anagrafi, CUP integratore, CUPWEB, CUP Libera professione, CUP locale Infrastruttura pagonline Fascicolo Sanitario Elettronico (interfaccia, infrastruttura, APP, monitoraggio) Soluzioni di infrastruttura (flussi sorveglianze alimentari, infrastruttura unica incassi Sistema accoglienza regionale Sistema informativo socio sanitario centrale SOLE (infrastruttura, interfaccia, catalogo, monitoraggio, rilevazione tempi di attesa, percorsi ADI e diabete) Cartella Carceri Cartella continuità assistenziale Sistema gestione retribuzione MMG/PLS Carta del rischio cardiovascolare Gestione ricette farmaceutiche Gestione formazione Sistema di rilevazione investimenti edilizia sanitaria e monitoraggio consumi 11

12 In ipotesi primaria, tenuto conto del portafoglio software disponibile, la possibilità del riuso del software, sviluppato con finanziamento pubblico, è da considerare quale punto di forza su cui fare leva per il rafforzamento e la valorizzazione della società in house providing promuovendo azioni per lo sviluppo di collaborazioni con il livello nazionale (AgID)e con altri enti omologhi. Riuso Attività da delegare al mercato Restano da delegare al mercato perché non altamente strategici per le organizzazioni sanitarie, perché governabili anche se esternalizzati, perché economicamente più vantaggiosi, i seguenti settori di attività: servizi di archiviazione digitale (cartelle e ricette) sviluppo software attività di help desk e di manutenzione client La proposta progettuale intende, in tal modo, superare l approccio autosufficiente che ha mostrato limiti di efficienza e sostenibilità. Si vuole, invece promuovere l innovazione mantenendo in affiancamento al mercato un soggetto dedicato al coordinamento e alla cooperazione fra i tanti attori coinvolti nei processi di innovazione ICT. Attività delegabili al mercato Sistema informativo socio sanitario aziendale (Gestione ADI, protesica, disabili) 12

13 Schema di ri-assegnazione delle attività Attività Re interna Componente di attività In house lizzazione Servizi CUP attività di front office CUP; (1) attività di back office CUP coordinamento attività di call center Servizi di call center attività di call center di prenotazione (1) attività di call center informativo (1) coordinamento della gestione delle banche dati sanitarie coordinamento servizi di help desk servizi di help desk applicativo (1) Servizi di gestione servizi di help desk tecnologico (1) banche dati servizi di data center sanitarie manutenzione sistemistica (1) manutenzione ordinaria sw di proprietà dei soci manutenzione evolutiva sw di proprietà dei soci (1) Servizi di General contractor acquisto di servizi e prodotti Altri servizi servizi di archiviazione digitale (cartelle e Progetti progettazione e realizzazione sistemi ICT ricette) analisi e progettazione sistemi ICT sviluppo ICT (1) progettazione modelli di deployment coordinamento messa in produzione messa in produzione nuovi servizi (deploy) (1) Mercato (1) le attività contrassegnate dalla nota sono collocate in house o reinternalizzate non per assenza di alternative di mercato ma per rispondere al prioritario obiettivo di tutela della base occupazionale. 13

14 Proposta operativa Le linee di indirizzo qui enunciate richiedono un necessario approfondimento tale da consentire la determinazione del percorso operativo di transizione dall attuale assetto verso il nuovo modello individuato. E quindi da presupporre la redazione di un piano di trasformazione e ri-allocazione delle funzioni che porti puntualmente le risorse assegnate alle rispettive funzioni, che individui i percorsi operativamente adeguati e giuridicamente corretti, al fine di consentire il più agile e congruo transito delle competenze e delle risorse. In tal senso, una volta approvato il documento di indirizzo da parte dell Assemblea dei soci, sarà necessario costituire un Comitato operativo, composto da tecnici individuati dai soci e dalla direzione tecnica della società che, entro e non oltre il 30 novembre 2013, rediga il Piano strategico coerente con gli indirizzi enunciati che analizzi e definisca dettagliatamente: 1. le attività da ricollocare e le relative risorse umane coinvolte; 2. i percorsi di reinternalizzazione del personale 3. l impatto economico, definendo una pianificazione di business 4. le caratteristiche di modello organizzativo e delle relazioni con gli enti soci che la società dovrà assumere; 5. la pianificazione del percorso di transizione 6. le eventuali modifiche statutarie ed ogni altro elemento che possa emergere in corso di approfondimento come rilevante al fine della realizzazione del cambiamento. Nelle more dell attuazione del Piano strategico i soci insieme a CUP2000 opereranno in coerenza con i Criteri di ri-assegnazione delle attività definiti nello schema sopra riportato; sia per quanto attiene eventuali evoluzioni delle attività in essere che per ulteriori commesse. 14