L OTTIMIZZAZIONE DELLA GESTIONE DELLE SCORTE

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1 L OTTIMIZZAZIONE DELLA GESTIONE DELLE SCORTE Case study INQUADRAMENTO METODOLOGICO... 2 INQUADRAMENTO TEORICO... 2 OBIETTIVI ED AMBITO DELL ANALISI... 3 RILEVAZIONE DATI... 4 ANALISI DEI DATI... 5 PROPOSTA D INTERVENTO... 6 CONTATTI /7

2 Inquadramento metodologico Il caso di seguito affrontato deriva dalla considerazione che i sistemi SAP, ed in generale i sistemi Erp, dopo una fase d implementazione tesa a garantire continuità al funzionamento delle aziende nel passaggio da insiemi di sistemi informativi ad un sistema integrato ERP, non producono i risultati che dal loro impiego le Aziende si attendevano, creando insoddisfazione diffusa come dimostra un recente Benchmark della Deloitte. Ciò dipende molto dal fatto che le implementazioni non hanno sfruttato a pieno le potenzialità che Sap offre. Obiettivo a carattere generale del caso trattato è quello di mostrare come un efficace uso di strumenti disponibili (LIS, BW e RBE) e di informazioni presenti in Sap permetta di individuare azioni di miglioramento o modifiche organizzative/procedurali. Nello specifico sono state scelte le scorte in quanto determinano in larga misura l economicità della gestione per i costi ad esse collegati e la soddisfazione dei clienti in quanto la loro disponibilità è un elemento chiave per garantire servizio ai clienti. I risultati ottenuti confermano l efficacia del metodo essendo emerse alcune criticità che suggeriscono proposte di miglioramento. Dal punto di vista quantitativo la mancanza di Benchmark esterni (è stato usato come riferimento il valore medio degli indici di rotazione) e la mancanza d alcune parametrizzazioni del customizing (che non consentono di valutare l affidabilità dei fornitori), ha portato a risultati che, pur soddisfacenti, possono essere sicuramente superiori eliminando le mancanze citate. E infine da sottolineare che i risultati ottenuti (e quelli che si possono ottenere) dipendono dalla presenza in Smart-Media delle due competenze professionali che insieme consentono di realizzare tali progetti con successo:! quella legata alla consulenza direzionale che consente di interpretare i modelli di business e individuare, proporre eventuali azioni di miglioramento sia degli aspetti organizzativi sia di quelli metodologici;! quella legata alla conoscenza degli strumenti SAP, che consente di individuare le soluzioni applicative coerenti con le decisioni organizzative e metodologiche valorizzando l investimento tecnologico. Inquadramento teorico Nell analisi dei dati, per determinare i costi delle scorte, si utilizza un coefficiente che è indicativo del costo di possesso. Tale coefficiente tiene conto: # degli oneri finanziari ( o del costo di opportunità: se non si ha bisogno del sistema creditizio per finanziare le scorte e se si usano risorse proprie, quali opportunità di investimento si perdono?); # dei costi di ordinazione; # dei costi dello spazio (affitto delle spazio, dei posti pallet); # dei costi assicurativi; # dei costi delle obsolescenza; # dei costi della movimentazione; # dei costi del personale. Il coefficiente qui utilizzato (20%) è una stima che assume i costi non finanziari pari al % degli oneri finanziari. La riduzione delle scorte conduce quindi non solo ad una riduzione del capitale investito e ad un accelerazione del ciclo cash-to-cash, ma anche ad una riduzione dei costi di possesso che 2/7

3 annualmente incidono negativamente sul bilancio aziendale. L aver esaminato le scorte ha il suo fondamento anche nel fatto che le due performance influenzate (economicità e servizio) sono strettamente legate fra di loro. A titolo d esempio va ricordato che la determinazione della scorta di sicurezza è influenzata dal livello di servizio secondo la seguente relazione: SS=σk tp Ove: σ = deviazione standard k = coefficiente legato al livello di servizio tp = intervallo fra due rifornimento successivi dello stesso materiale Obiettivi ed ambito dell analisi Obiettivo del case-study è valutare l efficacia e l efficienza della gestione delle scorte all interno dello stabilimento Motor Bikes situato a Milano (il nome e la sede dell azienda sono stati modificati per motivi di privacy). La valutazione è stata limitata alle materie prime. Il Key Perfomance Indicator utilizzato è stato l Indice di Rotazione delle scorte (di seguito IdR cod. 0OPPLAN020). L indicatore, calcolato su base annua come rapporto tra il costo totale dei consumi ed il valore medio della giacenza a stock, fornisce il livello di redditività degli investimenti aziendali in scorte. La performance economica aziendale migliora se il valore dell IdR aumenta; il suo valore ottimale dipende anche dal margine operativo lordo: minore è quest ultimo, maggiore deve essere il primo. Nel grafico sono evidenziati i rapporti di dipendenza gerarchica dell indicatore prescelto con altri, quindi i possibili conflitti tra gli stessi: per esempio l aumento dell IdR può avere un impatto negativo sul kpi Customer Satisfaction. Inventory Days of Supply Raw Material Inventory Turnover SAP AG OPDEL024 Raw Material & WIP Inventory Turnover 0OPSO019 Finished Goods Inventory Days of Supply 0OPDEL028 Channel Obsolescence Costs 0OPDEL006 Shrinkage 0OPPLAN034 Precentage of suppliers getting shared forecasts (Supplier Collaboration) 0OPPLAN032 Incoming Material Quality 0OPSO005 Inventory Days of Supply 0OPPLAN017 Inventory Turnover 0OPPLAN020 Inventory 0OPPLAN012 Average Inventory 0OPPLAN001 Forecast Accuracy 0OPPLAN008 Precentage of customers sharing forecasts (Consensus Forecasting) 0OPPLAN031 Sales 0ENPR026 Forecast Cycle 0OPPLAN009 Return Rate 0OPDEL066 Raw Material Days of Supply (Quantity) 0OPSO021 Raw Material & WIP Inventory Days of Supply (Quantity) 0OPSO018 Finished Goods Inventory Turnover 0OPDEL030 Delivery Performance to Customer Request Date 0OPPLAN003 Upside Production Flexibility Order Entry 0OPDEL044 0OPPLAN048 Customer Satisfaction 0OPCF038 P1 3/7

4 L IdR è stato poi integrato con altri indicatori e dati utili ad approfondire l analisi: # il valore medio dello stock; # i giorni di copertura media; # il tempo di elaborazione delle Rda in Oda (pianificato e medio effettivo); # il tempo di consegna da parte dei fornitori (pianificato e medio effettivo); # il volume di fornitura (# posizioni ordinate e valore ordinato) # il valore della merce resa ai fornitori; # i dati di consumo dei materiali, tra i quali in numero di uscite e la data dell ultimo consumo (utili alla identificazione dei materiali slow-moving); # i dati anagrafici di pianificazione dei materiali. Il periodo di osservazione è stato limitato all anno Rilevazione dati La rilevazione dell IdR, effettuata con l ausilio del LIS ha fornito i seguenti dati: Gruppo merci Rot. inv. Val. med. stock Val. cons. tot. Cop. stk. media Totale 3, , , A03 Alluminio profilo 1, , , A01 Alluminio barra 4, , ,21 84 D07 Acciaio inox barra 3, , , A02 Alluminio tubo 2, , , D09 Acciaio inox profilo 0, , , D08 Acciaoo inox tubo 3, , , A04 Alluminio pani 11, , ,88 33 B01 Ottone barra 5, , ,14 72 D01 Acciaio FE/AVP barra 3, , , A05 Alluminio torniture 9, , ,42 39 D02 Acciaio FE/AVP tubo 2, , , B04 Ottone torniture 13, , ,12 26 H06 Plastica estrusa/tor 3, , , G01 Magneti 1, , , C01 Bronzo barra 1, , , D04 Accia.cromato barra 0,19 724,23 134,49 1,966 B02 Ottone tubo 10,38 609, ,02 35 C02 Bronzo tubo 10,99 39,68 436,08 33 L approfondimento è stato limitato alle materie prime appartenenti al gruppo merci A03, le quali, oltre a rappresentare oltre il 36% del valore medio immobilizzato a stock, presentano un mediocre IdR, inferiore al valore medio. I materiali del gruppo merci A03 sono profilati di alluminio realizzati dai fornitori sulla base di specifiche tecniche fornite da Motor Bikes; per questi materiali il ciclo produttivo del fornitore impone a Motor Bikes lotti economici di approvvigionamento di gran lunga superiori ai lotti medi di consumo, quindi la necessità di mantenere a stock ingenti quantità non facilmente comprimibili. 4/7

5 Per detto gruppo di materiali si è provveduto a rilevare altri indicatori rilevanti nell area acquisti: Fornitore # Pos. OdA # Pos. contr. # Pos. piani.cns. # Cons. Val. ORDACQ Val. OdA reso Tmp cons. Tmp cons. m.pond. Totale ,46 0, AAA01 Fornitore AAA ,80 0, BBB02 Fornitore BBB ,93 0, CCC03 Fornitore CCC ,84 0, DDD04 Fornitore DDD ,00 0, EEE05 Fornitore EEE ,41 0, FFF06 Fornitore FFF ,48 0, Gli stessi indicatori sono stati poi rilevati per i materiali approvvigionati presso il fornitore Fornitore AAA al quale sono stati emessi OdA per un valore pari al 76% del valore complessivo ordinato. Per gli stessi materiali sono stati rilevati alcuni dati anagrafici rilevanti per la pianificazione. Il tempo medio di elaborazione delle RdA in OdA è stato di 3,73 giorni di calendario (ma il valore mediano della serie è pari a 1), mentre il tempo pianificato di elaborazione delle RdA in OdA (impostato in customizing) è di 2 giorni lavorativi, approssimabili a 2,8 giorni di calendario. La rilevazione dei dati relativa all affidabilità dei fornitori misurata in termini di rispetto dei tempi di consegna e delle quantità consegnate non è stata possibile a causa dell incompletezza del customizing del sistema. La determinazione di tale prestazione è auspicabile poichè in presenza di bassa affidabilità, il sistema produttivo/logistico reagisce in modo consapevole o inconsapevole approvvigionando quantità più elevate di quelle necessarie per cautelarsi da eventuali rotture di stock. Risulta quindi chiaro che migliorare l affidabilità consente di eliminare o comunque ridurre una causa d incremento delle scorte. Il task è stato completato con la rilevazione d alcuni dati statistici di performance e d utilizzo del sistema ERP relativi al periodo novembre 2002 gennaio 2003; in particolare sono stati rilevati: # l elenco dei report e dei programmi custom utilizzati e di quelli non utilizzati; # i dati statistici d utilizzo di alcune funzionalità standard convenienti per una gestione ottimale delle operazioni di approvvigionamento rilevati per il periodo di analisi 01/11/ /01/2003. Analisi dei dati L analisi dei dati, limitata alle sole materie prime appartenenti al gruppo merci A03, ha fornito le seguenti informazioni. 1. A fronte di un tempo medio di consegna da parte dei fornitori di 96 giorni, lo stock medio copre fabbisogni, a consumi costanti, per 203 giorni; questo indica la presenza di una apparentemente ingiustificata sovragiacenza a magazzino del 100% circa e quindi, che una riduzione del 50% circa dello stock immobilizzato (pari quindi a circa ) non solo non incrementa in misura sensibile la possibilità di rotture di stock, ma potrebbe portare ad una riduzione dei costi di possesso delle scorte stimata in annui; questa stima assume i costi di possesso (oneri finanziari, assicurativi, ) pari al 20% circa del valore immobilizzato. (Fatto salvo l eventuale maggior costo derivato da lotti d acquisto di dimensioni contenute). 5/7

6 2. Data l impossibilità di rilevare i dati relativi all affidabilità dei fornitori in termini di rispetto dei tempi di consegna, non è ipoteticamente giustificabile la sovragiacenza come rimedio all inaffidabilità dei fornitori; questa può comunque essere migliorata attraverso l utilizzo dei piani di consegna dettagliati (il cui mancato utilizzo è confermato anche dai dati statistici d utilizzo del sistema), i quali, garantendo ai fornitori una migliore e più ampia visibilità dei fabbisogni aziendali permette loro una più puntuale schedulazione dei propri piani di produzione.va precisato che la determinazione dell affidabilità dei fornitori è auspicabile in quanto, in presenza di bassa affidabilità, il sistema produttivo/logistico reagisce, in modo consapevole o inconsapevole, approvvigionando quantità più elevate di quelle necessarie, per cautelarsi da eventuali rotture di stock. Risulta quindi chiaro che migliorare l affidabilità consente di eliminare o comunque ridurre una causa d incremento delle scorte. 3. A fronte di un tempo medio di consegna da parte del fornitore AAA01 di 96 giorni, il tempo di consegna medio pianificato, utilizzato da SAP per schedulare gli approvvigionamenti, è di 120 giorni; questo indica che, mediamente, SAP propone date di approvvigionamento anticipate di circa 20 giorni; non essendo stato possibile rilevare i dati di affidabilità nelle consegne del fornitore, non è facilmente evidenziabile se il fornitore consegni normalmente in anticipo rispetto alla data schedulata, oppure, se le date proposte da SAP siano ordinariamente modificate manualmente dagli utenti; in entrambi i casi l azienda sostiene costi ingiustificati (non agevolmente stimabili) ancorchè facilmente riducibili attraverso una correzione dei dati anagrafici nel sistema. 4. La rilevazione dei tempi d elaborazione delle RdA in OdA denota una scarsa osservanza delle procedure operative applicabili; la variabilità dei tempi rilevati implica anche una debole possibilità di schedulare correttamente gli approvvigionamenti. 5. I valori dello stock di sicurezza, inseriti nei record anagrafici, non sono sempre coerenti con i valori determinati secondo la formula standard di calcolo. 6. L attivazione, sui record anagrafici dei materiali, della procedura di creazione automatica degli OdA non trova conferma sui record anagrafici dei fornitori, rendendo di fatto inutilizzabile la procedura. 7. I dati statistici d utilizzo del sistema mostrano il limitato impiego d alcune funzionalità standard convenienti per una gestione ottimale delle operazioni di approvvigionamento quali la gestione delle Source List e l utilizzo dell Early Warning System. Proposta d intervento Occorre premettere che, mentre l analisi preliminare deve essere effettuata su dati aggregati, la valutazione degli interventi da attuare per ridurre il valore delle scorte, preceduta dalla classificazione ABC dei materiali sulla base del costo, del grado d utilizzo e d alcuni parametri di pianificazione, deve essere eseguita, almeno per i materiali di classe A, per ogni singolo item; ciò al fine di evitare mancanze di materiali con conseguenti possibili perdite di consegne, deprimendo per questa via il fatturato ed il servizio ai clienti. Deve essere altresì precisato che l ottimizzazione della gestione delle scorte non deve essere considerata un attività one-time: essa è un processo di miglioramento continuo che deve essere sostenuto dall organizzazione aziendale quale compito senza fine. Diverse sono gli interventi che possono essere attuati al fine di ridurre il valore medio delle scorte. 1. L aggiornamento dei dati anagrafici, in particolare i tempi di consegna in anagrafica materiali. 2. Il calcolo automatico delle scorte di sicurezza; questo task dovrebbe essere eseguito al meno con scadenza trimestrale, al più con scadenza semestrale. 6/7

7 3. L attivazione dell analisi dell affidabilità dei fornitori; l eventuale inaffidabilità può essere provocata da causa interne quali l invio di successive modifiche agli OdA, quest ultime ad es. causate da continue correzioni ai dati di approvvigionamento generati dal MRP; in altri termini: l analisi dell affidabilità dei fornitori può segnalare procedure gestionali non ottimali. 4. L implementazione di un sistema di Early Warning (utilizzando il LIS oppure BW); questo fornisce un valido supporto decisionale ricercando situazioni eccezionali ed identificando potenziali problemi confrontando, per determinati indicatori, i valori soglia impostati con i valori attuali o con valori futuri sulla base di analisi previsionali; questa funzionalità permette di mantenere allineate le giacenze a magazzino con il profilo della domanda, quindi di evitare indesiderati crolli dell IdR o del livello di servizio in presenza di inversioni di tendenza del mercato. 5. L utilizzo d alcune funzionalità del modulo MM per accelerare i tempi d approvvigionamento (OdA automatico e Source List). 6. Un analisi sul campo, con conseguente ottimizzazione, delle procedure operative del ciclo di creazione-elaborazione RdA in OdA e di trasmissione di quest ultimo ai fornitori. L estensione degli interventi a tutte le materie prime, con il prudente obiettivo di innalzare l IdR medio di un punto percentuale nell arco di 6-9 mesi può generare un risparmio dei costi di possesso delle scorte cautamente stimato di circa (*) annui per il solo stabilimento di Motor Bikes a Milano, giustificando in tal modo i costi dell intervento e generando così le risorse necessarie per finanziare i seguenti possibili futuri progetti. 1. La ridefinizione dei processi d approvvigionamento avente l obiettivo di eliminare o minimizzare le quantità minime d acquisto e di comprimere e stabilizzare i tempi di consegna dei fornitori. 2. La progettazione del modello delle scorte (di ciclo, di sicurezza,..) con l obiettivo di aumentare la frequenza delle consegne, quindi la riduzione delle scorte di ciclo; questa deve essere da un lato coerente con le quantità impiegate nella produzione dei lotti economici degli articoli-padre e con i tempi di produzioni di detti lotti, dall altro lato con la valutazione economica dei costi derivanti dall aumento dei trasporti e delle entrate merci. 3. La progettazione di un sistema per il controllo delle scorte (inventari ciclici, accuratezza dei magazzini, controllo dei fornitori, delle rese, ). 4. La standardizzazione delle distinte base finalizzata alla riduzione del numero di materiali da approvvigionare. 5. La progettazione della Supply Chain estesa, includendo in essa i fornitori, gli stabilimenti di produzione, le filiali estere di distribuzione ed i clienti finali. (*) Tale valore deriva dall ipotizzare che l IdR medio possa passare a 4,3; esso, con un consumo pari a quello rilevato di richiederebbe scorte pari a circa invece di con un recupero di circa che al costo di possesso del 20% fornisce un risparmio annuo dei costi di possesso pari a circa Contatti Luciano Scalabrini Lucio Zonca Docente presso il MIP Politecnico di Milano SCM Consultant Certified by SAP M M luciano.scalabrini@smart-media.it lucio.zonca@smart-media.it 7/7