ICT Procurement Dashboard IT Spending Trends: How digitalization is impacting on the IT budget 11/12/2013. Sommario

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2 Sommario Verbale... 2 Executive Summary... 6 Presentations:... 9 ICT Procurement Dashboard IT Spending Trends: How digitalization is impacting on the IT budget... 9 Total Digitization: What path should your company take?

3 Verbale Oggetto BTO - ICT Procurement Dashboard Incontro plenario n. 03 Data 11/12/2013 Inizio Fine Luogo Grand Hotel et de Milan Milano Partecipante Presente Partecipante Presente Vincenzo Morabito BTO Andrea Giannuzzi ENEL Nadia Neytcheva BTO Fabio Sinceri Poste Italiane Andrea Montefusco BTO Davide Carteri Deutsche Bank Alessandro De Pace BTO Gerardo Ceres UBISS Giovanni Roberto BTO Massimo Palmieri Unicredit Ezechiele Capitanio BTO Tommaso Cenci BTO Andrada Comanac - BTO Giovanni C. Surace - BTO 2

4 Agenda dell incontro 1. Benvenuto e introduzione ai lavori 2. Spunti dalla ricerca e dibattito 3. Conclusioni e chiusura dei Lavori Dettaglio degli argomenti trattati 1. Benvenuto e introduzione ai lavori a. L apertura dell incontro è stata eseguita dal Prof. Vincenzo Morabito il quale ha descritto l agenda della giornata, presentato i progressi del Progetto ICT Procurement Dashboard, e ha introdotto la ricerca svolta riguardante l IT SPENDING TRENDS: How Digitalization is impacting on the IT Budget. b. Presentazione da parte della Dott.ssa Nadia Neytcheva della BTO Collection, contenente articoli accademici selezionati dal team di ricerca relativamente all impatto della digitalizzazione sul budget IT. Le tematiche presentate riguardano la digitalizzazione delle relazioni economiche-commerciali e come essa stia avendo un crescente impatto sulla definizione dei confini organizzativi. c. L intervento della Prof.ssa Stephanie Woerner responsabile dell Osservatorio sulla spesa IT al Massachusetts Institute of Technology (MIT) ha messo in luce i trend di spesa IT mostrando che la digitization rappresenta il 39% del totale della spesa del budget IT. In particolar modo ha evidenziato i tre differenti approcci alla digitization che si discostano per orientamento e obiettivi. 2. Spunti dalla ricerca e dibattito Prendendo come spunto la ricerca della Prof.ssa Stephanie Woerner è iniziata una discussione libera da parte dei partecipanti che ha portato all individuazione di approcci sia manageriali che tecnici da applicare coerentemente all implementazione del portafoglio IT. Un IT Portfolio Management correttamente strutturato permette di spostare le discussioni fra Business e Management da un livello operativo ad uno più strategico, funzionale alla valutazione ed al monitoraggio degli investimenti in Information Technology. La struttura del portafoglio IT presentata dalla Prof.ssa Woerner è divisa in quattro aree: infrastructure, transactional, information, strategic. Inoltre, all interno dell analisi descritta emergono tre diversi approcci alla digitization: convergenza, coordinamento e innovazione digitale indipendente. Andrea Giannuzzi, Head of International Procurement di Enel, ha sottolineato come le tre principali sfide IT da gestire siano ascrivibili all innovazione, alla riduzione dei costi e alla realizzazione ed implementazione as fast as possible delle soluzioni scelte. E stato inoltre fatto notare che sarebbe auspicabile unire le forze per agire insieme, dialogare e produrre in collaborazione tra aziende non concorrenti e appartenenti a settori diversi al fine di ridurre i costi e creare sinergie. Luca Verducci, Responsabile Governo delle tecnologie e sicurezza di Poste Italiane, ha fatto emergere la problematica legata alla burocrazia legata allo sviluppo e all implementazione dei progetti, la quale genera conseguentemente inefficienze e 3

5 quindi bassa qualità dell output realizzato. Gerardo Ceres, Direzione Acquisti Settore Acquisti IT - UBISS, ha evidenziato come il 30% della spesa IT sia rivolto alla digitization. Soprattutto poiché è una delle poche leve valide ancora disponibile per generare ricavi futuri nell ottica di riduzione di costi di amministrazione e manutenzione. Egli ha inoltre posto l accento sull importanza dell efficienza, soprattutto per quanto riguarda la coordinazione tra i vari dipartimenti aziendali. Davide Carteri, Business Partner Italy per il Global Sourcing di Deutsche Bank, ha fatto notare come le principali sfide che l IT deve affrontare sono: l importanza della riduzione dei costi nell ambito IT e la necessità di nascondere all esterno la complessità dei sistemi informativi. Da un punto di vista organizzativo-manageriale invece è emersa la volontà di andare verso una centralizzazione delle attività di digitalizzazione, tendenza però ostacolata da problemi di regulation requirements derivanti dal settore specifico in cui opera l azienda. Massimo Palmieri, ICT Sourcing presso Unicredit, ha portato l attenzione su come sia necessaria e perseguibile un innovazione del modello di acquisto IT, principalmente poiché si sta cercando di predisporre un piano di riduzione del numero di filiali fisiche implementando la digitalizzazione diffusa come strumento principe di accesso alla banca. Una grande spinta verso la digitalizzazione diffusa potrebbe essere ottenuta tramite la semplificazione e il consolidamento delle attività dei principali vendor poiché si è riscontrato che un numero troppo elevato di collaboratori esterni risulta complesso da gestire e spesso poco efficiente. 3. Conclusioni e chiusura dei Lavori Key finding emersi: a. La digitalizzazione del mercato sta modificando l ambiente in cui operano le aziende ed il come esse interagiscono con i clienti. La trasformazione del contesto muta i confini organizzativi spostando il focus manageriale dalla catena del valore al così detto «ecosistema digitale». Quest ultimo focalizzato al soddisfacimento di una classe di bisogni e caratterizzato da consumatori e device collegati fra loro immersi in una rete di imprese. b. I processi aziendali più complessi, storicamente caratterizzati da un basso livello di digitalizzazione, stanno attuando un inversione di tendenza dovuta all evoluzione del mercato e del contesto ambientale. Dalla ricerca esposta è emerso che vi sono tre approcci ascrivibili al processo di digitalizzazione: a. Convergenza: che porta all accentramento degli investimenti ed alla conseguente riduzione dei costi. b. Coordinamento: fondata sul consolidamento degli asset e delle competenze IT, utilizzati in condivisione dai clienti interni e funzionali al raggiungimento dei principali obiettivi strategici. 4

6 c. Innovazione digitale indipendente: che fa si che le diverse unità organizzative gestiscano indipendentemente gli investimenti in ottica di innovazione e gestione autonoma. c. L occhio particolare che il C.I.O. deve rivolgere alla costruzione di ponti tra le sette isole della digitalizzazione. Nello specifico: a. IT. b. Operation. c. Automazione. d. Reserach and Development. e. Studio e produzione di prodotti digitali. f. Confronto con i clienti. g. Istruire i collaboratori/dipendenti. d. La conferma che le imprese con un alto livello di digitalizzazione abbiano riscontrato più alti livelli di crescita e maggiori percentuali di Return On Invested Capital (ROIC). e. Il riposizionamento che molte imprese stanno cercando di realizzare nel pieno perseguimento di due drivers principali: Business design e Conoscenza del consumatore col fine ultimo di diventare totalmente parte dell ecosistema digitale. f. Diventa fondamentale la profonda conoscenza del cliente e la possibilità di accedere ad una piattaforma di vendita condivisa anche con prodotti e servizi di terzi. A questo proposito potrebbe essere definita una best practice dalla collaborazione di aziende non competitive nella realizzazione di progetti di digitization. 5

7 Executive Summary Researchers Keynote 1 L utilizzo coerente dell IT Portfolio Management permette di spostare le discussioni fra Business e Management, da un livello operativo ad uno più strategico, proponendo una distinzione in classi, funzionale alla valutazione e al monitoraggio degli investimenti IT 4 diversi obiettivi del Management per gli investimenti in IT Strategici Informativi Transazionali Infrastrutturali Sono orientati all ottenimento di un vantaggio competitivo o di acquisizione di quote di mercato Forniscono informazioni a supporto delle varie funzioni aziendali, dal controllo alla produzione Hanno l obiettivo di ridurre i costi e migliorare l efficienza attraverso l automazione dei processi Forniscono la struttura che permette lo sviluppo di servizi IT condivisi Il portafoglio IT è tipicamente uno strumento a disposizione degli organi con potere decisionale sull allocazione degli investimenti IT. Una attenta valutazione sia dei nuovi investimenti che dei sistemi già presenti nell infrastruttura permette di: Assicurarne l allineamento con gli obiettivi strategici Identificare opportunità di riutilizzo Favorire la condivisione di sistemi informativi tra diverse funzioni Researchers Keynote 2 I tre possibili approcci presentati, cercano di rispondere in modo diverso alla tendenza alla progressiva digitalizzazione dei processi aziendali. Il management necessita di strumenti organizzativi che permettano di gestire e sfruttare al meglio questa evoluzione Convergenza Coordinamento Innovazione digitale indipendente Focus Integrazione e riduzione dei costi Coordinamento delle «isole IT» Innovazione ed autonomia Design Consolidamento di competenze, infrastrutture e processi sotto un unica funzione I macrosistemi indipendenti IT sono implementati meccanismi di coordinamento interfunzionali Impostazione basata sulla diversificazione di aree di business/ prodotto dotate di forte autonomia Un attività chiave per il CIO è la definizione della strategia migliore per affrontare la digitalizzazione dell organizzazione in linea con le sue caratteristiche, resistendo alla tendenza di affiancare strategie diverse generando complessità e oneri aggiuntivi 6

8 Researchers Keynote 3 La digitalizzazione delle relazioni economiche e commerciali sta avendo un crescente impatto sulla definizione dei confini organizzativi, tanto che si sta delineando un passaggio dalla catena di valore tradizionale al cosiddetto «ecosistema digitale» Catena di Valore Ecosistema Digitale Ogni partecipante alla catena ha un rapporto lineare e definito con clienti e fornitori Basata tradizionalmente sullo scambio di prodotti o servizi non digitali E caratterizzata da una struttura rigida incentrata sul prodotto Rete di imprese, consumatori e device collegati fra loro che creano valore Transazioni rese possibili da collegamenti digitali Un maggiore numero di attori contribuisce alle proprietà di innovazione e flessibilità dell ecosistema Focalizzato al soddisfacimento di una classe di bisogni Researchers Keynote 4 Esistono diverse posizioni entro cui un organizzazione può situarsi rispetto ad ambiente di business e conoscenza del consumatore: le imprese che guideranno la prossima generazione sapranno dominare il proprio ecosistema facendo leva sulla profonda conoscenza del cliente + CONOSCENZA DEL CONSUMATORE - BUSINESS MULTICANALE Vende i propri prodotti attraverso canali diversi fornendo al consumatore varietà ed un esperienza di acquisto integrata FORNITORE Caratterizzato da una bassa conoscenza del consumatore e dall inserimento in una catena di valore di un altra organizzazione DRIVER DI ECOSISTEMA Produce valore dalla profonda conoscenza del cliente e dalla proprietà di una piattaforma di vendita condivisa con prodotti e servizi di terzi PRODUTTORE MODULARE Fornisce prodotti o servizi pronti all uso, innovativi ed adattabili a diversi ecosistemi CATENA DEL VALORE ECOSISTEMA 7

9 Researchers Keynote 5 La gestione dell IT differisce significativamente fra settori digitali (bancario, telecomunicazioni..) e quelli con una minore digitalizzazione, con impatti su efficienza dei sistemi e livello di nuovi investimenti Spesa IT Riutilizzo Focus sul cliente esterno Settori Digitali Alto livello assoluto di investimenti IT Forte tendenza al riutilizzo degli asset informativi, con conseguente risparmio sulla gestione dell infrastruttura Lo sviluppo dell offerta è il driver principale degli investimenti IT, che generano ampie quote dei ricavi Settori non Digitali Investimenti in IT in crescita come quota di fatturato Minore «maturità» nell uso dell IT: cultura, misure e incentivi al riutilizzo sono meno presenti Una quota minima dei ricavi ha origine nell IT, che è principalmente a supporto della struttura interna Nel futuro i settori meno digitalizzati diverranno più digitali, acquisendo al contempo una migliore capacità nella gestione dell ambito informativo del loro business. In settori attualmente attivi su quel fronte, invece, si assisterà ad una progressiva erosione dei confini di mercato, con una maggiore facilità di penetrare nuovi settori con opportunità di cross-selling 8

10 Presentation: Durante l evento è intervenuta la Prof.ssa Stephanie Woerner, responsabile dell Osservatorio sulla spesa IT al Massachusetts Institute of Technology (MIT) che ha messo in luce i trend di spesa IT mostrando che la digitization rappresenta il 39% del totale della spesa del budget IT. ICT Procurement Dashboard IT Spending Trends: How digitalization is impacting on the IT budget L inquadramento degli investimenti IT in un framework di portafoglio permette di definire efficientemente l allocazione di risorse in linea con gli obiettivi strategici aziendali Managing the IT Portfolio: it s all about what s new Perché utilizzare una struttura a portafoglio nella gestione degli investimenti IT In quali categorie si possono suddividere tali investimenti Come può questa impostazione supportare la selezione e l efficienza degli investimenti LESSONS LEARNED: La struttura a portafoglio permette una più facile identificazione delle priorità, traducendo i progetti IT in misure finanziarie e gestionali standard e di facile interpretazione Gli investimenti IT si possono suddividere sia tra «nuovi» e «di mantenimento» che tra «transazionali», «informativi», «strategici» e «infrastrutturali» La chiara allocazione di ogni investimento e proposta di investimento entro questi parametri permette di valutare il portafoglio IT complessivo e monitorarne l allineamento con gli obiettivi Una valutazione ed approvazione centralizzata degli investimenti assicura l efficienza della spesa ed il consolidamento degli asset IT La Digitalizzazione Globale è gestibile per ogni organizzazione attraverso diversi approcci che si differenziano tra loro per la coerenza con il modello e gli obiettivi di business Managing total digitization: the next frontier Quali sono gli approcci possibili per affrontare la progressiva digitalizzazione totale dei processi aziendali Come tali approcci sono vincolati alla strategia perseguita dall organizzazione LESSONS LEARNED: I processi aziendali più complessi, da quelli strategici a quelli organizzativi, sono stati tipicamente caratterizzati da una bassa digitalizzazione, ma le dinamiche competitive e tecnologiche stanno portando alla progressiva inversione di tendenza Gli approcci identificati dalla ricerca sono: Convergenza: porta all accentramento degli investimenti ed al conseguimento di risparmi e sinergie Coordinamento: si basa sul consolidamento degli asset e delle competenze IT, utilizzati in condivisione dai clienti interni e funzionali al raggiungimento dei principali obiettivi strategici Innovazione digitale indipendente: in cui diverse unità organizzative gestiscono autonomamente gli investimenti in ottica di innovazione e gestione autonoma 9

11 Le organizzazioni digitali del futuro opereranno in un contesto di mercato fondamentalmente diverso da quello tradizionale, in cui il valore sarà creato dalle mutue interazioni tra domanda e offerta The next generation enterprise: thriving in an increasingly digital ecosystem Come la digitalizzazione del mercato sta modificando l ambiente in cui operano le aziende ed interagiscono con i clienti In che direzione devono concentrarsi gli sforzi delle aziende che mirano alla trasformazione digitale LESSONS LEARNED: L impostazione tradizionale della catena di valore verrà col tempo sostituita da quella dell ecosistema, in cui le relazioni tra produttori e consumatori, rese possibili dai mezzi digitali, generano valore Il livello di conoscenza del cliente e la tipologia di business design vanno a definire quattro categorie, che rappresentano il punto di partenza per l implementazione di misure che portino ogni organizzazione ad allontanarsi dalla catena di valore tradizionale all inserimento in un ecosistema accompagnato da una più completa conoscenza del cliente Le organizzazioni operanti in settori digitalizzati e in settori non digitalizzati, presentano significative differenze sotto il profilo della spesa, la composizione e la gestione degli investimenti IT What s next: learning from the most digital industries In che modo si differenziano i settori digitali da quelli tipicamente non digitali sotto il profilo degli investimenti IT Quali caratteristiche permettono ai settori digitali di ottenere una maggiore efficienza nella gestione degli asset IT LESSONS LEARNED: Le aziende attive in settori digitali sono caratterizzate da una migliore efficienza nell uso degli asset digitali, data una minore quota media di investimenti IT dedicati al mantenimento dei sistemi esistenti Il riutilizzo degli asset è un elemento principale nel contenimento dei costi di mantenimento, data la risultante semplificazione dell infrastruttura IT a supporto dell azienda I settori tipicamente poco digitalizzati sono destinati ad evolversi, acquisendo una maggiore attenzione sul riutilizzo e sui clienti esterni, assomigliando sempre più ai settori maggiormente digitalizzati 10

12 Due casi di studio dimostrano come, in realtà molto diverse, investimenti in digitalizzazione possono essere fondamentali nella formulazione dell offerta e nella definizione di un vantaggio competitivo Companies with better digital business models have higher financial performance & Customer-facing digitization creates the most value LESSONS LEARNED: L acquisizione di competenze digitali è fondamentale per la ritenzione e l acquisizione di clienti sempre più esigenti, come provato dagli alti tassi di crescita registrati dalle organizzazioni che investono maggiormente nella digitalizzazione dell offerta Le competenze da sviluppare devono essere definite in linea con gli obiettivi strategici dell organizzazione, secondo priorità definite Una maggiore digitalizzazione produce nuove opportunità di interazione con i clienti e di raccolta di informazioni su di essi, con effetti positivi sui ricavi e la competitività 11

13 Total Digitization: What path should your company take? What we need to know about digital Ecosystem Agenda Digitization investment portfolio Patterns of digitization investment What is total digitization? The islands of enterprise digitization Three approaches to managing total digitization Top performing firms take different approaches Danske Bank, BMW, Holcim Key dimensions of the next generation enterprise The current landscape and a look to the future Total digitization action items Rethinking IT/Digitization as an investment portfolio Four different asset classes 28 Information Increased control Better information Better integration Improved quality Faster cycle time 2012: 21% Strategic Increased sales Competitive advantage Competitive necessity Market positioning Innovation High Value Added 2012: 23% Transactional Cut costs Increase throughput 2012: 19% TRANSACTIONAL INFRASTRUCTURE Source: Framework from P. Weill & M. Broadbent, Leveraging the New Infrastructure: How market leaders capitalize on IT, Harvard Business School Press, Data: Percentages are from 2012 MIT CISR IT Investment Survey, N= Infrastructure Business integration Business flexibility Reduced marginal cost of BU s IT Reduced IT costs Standardization 2012: 37% 12

14 IT Portfolio: Information Strategic IT Portfolios: Transactional Infrastructure IT Investment % 13% IT Investment % 13% IT Investment % 23% 13% 54% 27% 47% 19% 37% IT Portfolio in different industries IT Portfolios in Different Industries Information 1. MIT CISR/SeeIT 2001 Survey, N=140 enterprises (NSF Grant Number IIS ). 2. MIT CISR 2007 Survey, N=1508 enterprises in collaboration with Dr. Howard Rubin 3. MIT CISR 2012 IT Investment Survey, N=351 Further reading: Leveraging the New Infrastructure: How market leaders capitalize on information technology, Peter Weill & Marianne Broadbent, HBS Press, Financial Services 3 Manufacturing 4 Consumer 5 Distribution & Infra 6 Services Revenues from Digital Sources1 33% 29% 32% 26% 37% 19% 22% 22% 24% 24% 22% 20% 22% 21% 24% Transactional Infrastructure Strategic $IT % 18% 19% 21% 18% 39% 36% 35% 37% 37% (Number of Firms) (61) (125) (23) (46) (83) $IT % 27% 27% 26% 27% 14% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 14% 13% 45% 47% 47% 48% 47% (Number of Firms) (327) (245) (163) (136) (166) 1. MIT CISR 2012 IT Investment Survey, N= MIT CISR 2007 Survey, N=1508 enterprises in collaboration with Dr. Howard Rubin. 3. Financial Services include: Banking, Financial Services, & Insurance. 4. Manufacturing includes: Manufacturing, High Tech, Aerospace, Construction, Food Processing, Electronics, Chemicals, Energy, Mining, and Agriculture 5. Consumer include: Retail, Travel & Food, Consumer Services, Health Care, Pharmaceuticals, & Media 6. Distribution and Infrastructure includes: Telecom, Utilities, Transportation, and Logistics 7. Services include: IT & Software, IT Services, and Professional Services. Further reading: Leveraging the New Infrastructure: How market leaders 2013 capitalize BTO All on information Rights Reserved technology, 31 Peter Weill & Marianne Broadbent, HBS Press,

15 What is total digitization? What is total digitization? Scope How an enterprise coherently manages the rapid digitization of its resources (e.g., processes, products, data, interactions, relationships and assets) to maximize value in a digital ecosystem Definition The creation of new resources and the enriching of traditional resources (e.g., processes, products, data, interactions, relationships and assets) by adding IP addresses or a chip, tagging, or automating and making these available on-line and mobile Examples Products (e.g., software, financial instruments), IT, digitized business processes, manufacturing robots, CAD, broadcast technologies, networks, ATMs, sensors, and process control Business is digitizing at an exponential rate Thanks to Martin Mocker

16 Lots of islands of digitization to manage Lots of islands of digitization to manage IT: IT operations, projects, digitized business processes, information, administrative functions Operations/processing functions: E.g., mortgage processing, claims processing, credit cards, billing systems, supply chain Automation/engineering functions: E.g., process control, smart meters, robotics, CAD, telephone networks, broadcast technologies, sensors Knowledge workers: E.g., analysts, pricing, brand management, safety, HR, risk, content creation R&D/labs: E.g., research, product development, testing Digital products and design: E.g., software, loans, insurance products, digital books, information products, movies, games Customer-facing: E.g., web sites, mobile, multi-channel customer experience Center for Information Systems Research (CISR) 35 Three approaches for managing total digitization Three approaches for managing total digitization Convergence Coordination Separate Digital Innovation Stacks Examples ING DIRECT Danske Bank ExxonMobil BMW DirecTV Intel News Corp Microsoft Holcim Main focus Integrate for synergies Coordinate for desired outcomes Innovate locally Typical approach Bring all under one executive, consolidating, where possible: data, infrastructure, skills, management processes Managed by different executives/functions using governance and budget to coordinate handoffs, service outcomes, data, and risk Decentralize with some global risk management and local accountability % of firms Source: MIT CISR question on Gartner 2010 CIO survey of 2012 enterprises

17 IT Leadership Committee (ITL) ICT Procurement Dashboard IT Spending Trends: How digitalization is impacting on the IT budget 11/12/2013 One brand, Convergence: Omni-channel, ICT PROCUREMENT DASHBOARD one platform, IT SPENDING multiple TRENDS benefits One brand, Omni-channel, one platform, multiple benefits Guiding principle: One of everything One brand Omni-channel One way to perform service standardization based on best practices Global group functions One IT platform One view of the customer in real-time Better agility, since changes only implemented once for the entire group Branches Branches Call Call Centre centre Netbank Netbank ATM Cards Personal Banking Credit Mortgage Asset Management Customer Currency Payments Business Banking PRODUCTS CORE BANKING SERVICES Mobile Bonds & Equities Organization Approvals Customer Accounts Shared Fees Output Accounting Data Services Risk Warehouse Corporate & Institutions Interests Finance Centers FOREX Treasury Cash Management Life & Pension Leasing Products are not that different from 5-10 years ago but the processes and channels are completely different. Peter Schleidt, CIO Source: Danske Bank document and company interview. Used with permission. 3 Coordination: BMW Global IT Structure and Governance BMW Global IT Structure and Governance Represent business Resource governance Prioritize across functions Engineerin g Productio n Sales Financial Services Admin In-car IT* Customer intimacy Process development Network relationships Build IT applications Architect IT applications* Global Operations Infrastructure Applications Vendors Run IT Build IT infrastructure Architect IT infrastructure IT Infrastructure partners from 212 to 7 Licensing cost down 35% IT Leadership Standardization Infrastructure Design decisions Source: Interviews of BMW executives by Peter Weill, Anne Quaadgras and MIT CISR research scientists; diagram used with permission. 4 16

18 Increasing impact Country Manufacturing Country Manufacturing Country Manufacturing Country Manufacturing Country Manufacturing ICT Procurement Dashboard IT Spending Trends: How digitalization is impacting on the IT budget 11/12/2013 Separate Digital Innovation Stacks: Holcim LatAm IT leading the leverage of firm's digital assets Separate Digital Innovation Stacks: Holcim LatAm IT leading the leverage of firm's digital assets Each region has a CIO who collaborates in a global council that coordinates information knowledge management. Until 2000, IT organized by country in LatAm, with different SAP versions. Exchanging information was complex and difficult. Moved to a regional approach by consolidating IT operations in LatAm to a single IT platform. More customers and suppliers are online. In some countries, 60 70% of sales are over the internet. Digitization of processes, information and customer service is of increasing importance. We are a cement producer. The business is quite similar across the region and we can leverage not only the single IT platform to share the knowledge and solutions, but also look for better ways to service our customers and suppliers digitally. Edson Massami Tsuda CIO, Holcim LatAm Region 5 IT Platform Key mechanisms Key mechanisms Convergence Merge former digital silos under single exec A company for operations and another for development serving all regions Consolidate as much as possible Common business case and capital allocation process Common set of standard components End to end process measures Coordination Committee with shared metrics (e.g., customer experience) to coordinate digital islands Focus of a few projects to integrate islands Two approvals: business budget (CFO) and software and interfaces (IT) Approval gates (or standards, or communities of practice) for business process, data, technology, services IT brokers the sharing Finance as aggregator Island budgets and plans are shared with comments welcome Make costs and performance transparent Separate Digital Innovation Stacks Enterprise-wide PMO Enterprise-wide risk and quality management Enterprise-wide strategy process with reporting of digital spend Local budgets with finance as aggregator Local project management 44 17

19 Knowledge of End Consumer Partial Complete Example: Teck Resources key mechanisms for managing digitization Example: Teck Resources key mechanisms for managing digitization Goal: Move more of the Separate digital innovation stacks management to coordination and convergence. A key driver: Increasing safety in mines. Convergence Merge digital silos under one delivery agent Focus on standardizing and digitizing production systems (mining, process control) Develop end-to-end model of mine to market Move to common, standard project delivery process Move to common business case and capital allocation process Coordination Evolve to technology fast follower Develop technology architecture and plan to execute to address single largest challenge: Application integration Prioritize and focus on fewer projects 2013 MIT Sloan CISR Weill, Woerner 45 Options for next generation enterprise Options for next generation enterprise Omnichannel Business Owns customer relationship Develops a multi-product customer experience Core skills: integrated value chain, cross-selling Examples: USAA, CBA, Woolworths, Sears, Origin Energy, France Telecom Supplier Has potential for loss of power Core skills: low-cost production, efficiency, incremental innovation Examples: Insurance via agent, Electronic producer via retailer, Mutual fund via broker Value Chain Business Design Ecosystem Driver Provides open platform based on current reach or brand Ensures great customer experience Incorporates plug and play thirdparty products Uses knowledge of customer to match customer needs with providers Core skills: extracts rents, exploits knowledge of customer, brokers relationships Example: Amazon Modular Producer Creates plug and play products/services Adapts to any ecosystem Core skills: constant innovation of product/service Example: PayPal Networked 49 18

20 Options for your organization? Exercise: Options for your organization? Where are you today? Where do you want to be in 3 5 years? What are the top 2 3 critical actions needed to get there? Knowledge of your end consumer Knowledge of End Consumer Partial Complete Complete Partial Omnichannel Business e.g. USAA, CBA, Woolworths, Sears, Origin Energy Supplier e.g. Insurance via agent, Electronic producer via retailer, Mutual fund via broker Ecosystem Driver e.g. Amazon Modular Product e.g. PayPal Value Chain Business Design Networked Center for Information Systems Research (CISR) Weill/Woerner analysis 52 % of companies by their dominant model (in 5 years) % of companies by their dominant model (in 5 years) Omnichannel Business Ecosystem Driver 40% (31%) 8% (17%) Supplier 42% (27%) Modular Producer 10% (25%) Value Chain Business Design Networked 80% of revenues from value chains today 68% of revenues from value chains in 5 years Source: MIT CISR-Gartner 2013 Ecosystem Survey, N=

21 Total digitization action items Total digitization action Items Evaluate How big is the opportunity/challenge for managing total digitization in your enterprise? Review What worked in your culture in dealing with IT silos? Discuss Who should lead total digitization in your firm? Should IT be the leader? Why IT Experience: IT operates enterprise-wide & for years managed complex siloed digital operations Performance: Firms with 60%+ of digitization in the IT budget had > 50% higher ROA than competitors Effects The more complex the approach, the more effective mechanisms you need Being proactive will help defuse power plays Total Digitization will play a role in your future strategy Center for Information Systems Research (CISR) 53 20

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