LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ AZIENDALI E.R.P. (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)

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1 LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ AZIENDALI E.R.P. (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) L IMPATTO SULLA GESTIONE LA MISURAZIONE DELL IMPATTO IL SUPPORTO ALLA CREAZIONE DEL VALORE L INTEGRAZIONE ESIGENZE DEL BUSINESS E FUNZIONALITÀ ATTESE

2 LA MISURAZIONE DELL IMPATTO DETERMINATO DALL INTRODUZIONE DI SISTEMI ERP SULLA GESTIONE SCONTA DUE LIMITI: 1 2 E IMPOSSIBILE DISGIUNGERE I BENEFICI DERIVANTI DAL RIDISEGNO DEI PROCESSI DA QUELLI CONNESSI ALLA CONGIUNTA ADOZIONE DI SISTEMI ERP E OPPORTUNO DISTINGUERE FRA MIGLIORAMENTO NELLE PERFORMANCE DI UN PROCESSO E MIGLIORAMENTO NELLE PERFORMANCE DEL BUSINESS, ESSENDO QUESTE ULTIME RISULTANTI DI UN COMPLESSO DI FATTORI DEI QUALI L INTRODUZIONE DI UN SISTEMA ERP È SOLO UNO L intervento dei sistemi ERP nel processo di gestione è assai articolato: le profonde interconnessioni esistenti fra interventi di re-engineering ed adozione dei sistemi ERP da un lato, la naturale pervasività dei sistemi stessi dall altro, determinano una difficoltà oggettiva a circoscrivere il contesto aziendale preso a riferimento per misurare l impatto da questi esercitato sulla gestione aziendale. Ciò per due ragioni. In primo luogo, il miglioramento delle performance di business discende dal comporsi di valenze progettuali (come è stato ridisegnato il processo), di valenze manageriali (come è stato gestito il processo di cambiamento all interno dell organizzazione) e di fattori ambientali (come sono intervenute le dinamiche del contesto competitivo ed economico generale). In secondo luogo, la ricerca di miglioramento nelle performance di un singolo processo è fortemente influenzata dalle scelte di disegno dell architettura dei processi aziendali e le stesse dimensioni di performance sono condizionate dalla missione assegnata ad un processo.

3 I SISTEMI ERP : FACILITATORI NEL PROCESSO DI CREAZIONE DI VALORE AZIENDALE COME? SUPPORTANDO IL PROCESSO DI CREAZIONE DI VALORE: RIDUZIONE DEI TEMPI DI CICLO CODIFICA DEL SAPERE AZIENDALE CONNESSIONE DEI DIVERSI SAPERI LOCALI PREVENENDO LA DISTRIBUZIONE DI VALORE: MINIMIZZAZIONE DELLA DISTANZA DAL CLIENTE RIDUZIONE DEI PUNTI DI SCAMBIO VALENZE QUALI LA CODIFICA DEI COMPORTAMENTI AMMESSI, LA STANDARDIZZAZIONE DELLE INTERFACCE, LA UNIVOCITÀ DEI DATI, LA TEMPESTIVITÀ DI AGGIORNAMENTO DI TUTTI GLI ARCHIVI TRADUCONO IL CONCETTO ASTRATTO DI INTEGRAZIONE IN FUNZIONALITÀ CONCRETE L impatto dei sistemi ERP sul valore generato e generabile da parte di un impresa è di difficile valutazione, pertanto la domanda di fondo diviene: in quali modi un sistema ERP può facilitare il processo aziendale di generazione di valore? Una risposta di prima approssimazione inevitabilmente è il concetto di integrazione. L'integrazione favorisce la generazione di valore lungo due percorsi ideali: 1. Supportando il processo di creazione del valore attraverso: la riduzione dei tempi di ciclo, eliminando i buffer temporali posti fra le diverse attività di interfaccia fra funzione e l altra nei passaggi di consegne imposti dai processi interfunzionali; la codifica del sapere aziendale, che aumenta la capacità di comunicazione all interno dell impresa e, conseguentemente, la qualità dei processi decisionali; la connessione dei diversi saperi locali, cioè la standardizzazione delle prassi aziendali, che aumenta la mobilità interna delle risorse e la flessibilità aziendale; 2. Prevenendo la distribuzione di valore attraverso. La minimizzazione della distanza dal cliente conseguente alla trasparenza del processo ed alla sua visibilità ai diversi operatori aziendali. Si pensi, ad esempio, a quante discrepanze segnalate dal cliente in connessione all imprecisa evasione di un ordine generino flussi frammentari di comunicazioni interne che coinvolgono a turno tutti i diversi interlocutori del cliente senza che nessuno disponga di tutte le informazioni necessarie a risolvere il problema. La riduzione dei punti di scambio fra diverse unità operative coinvolte nella gestione di un processo, giacché ogni punto di scambio comporta rischi di perdita di controllo o di qualità. Una standardizzazione delle interfacce e l unificazione organizzativa di alcune attività riducono i punti di interruzione del processo e ne migliorano di fatto la qualità.

4 CONTRIBUTI SPECIFICI DEI SISTEMI ERP METTONO A DISPOSIZIONE DEL MANAGEMENT UN POTENZIALE DI MIGLIORAMENTO SUPPORTANO IL RIDISEGNO DEI PROCESSI DI BUSINESS PROMUOVONO MODIFICHE NEGLI ASSETTI ORGANIZZATIVI E NELLE CONDIZIONI DI SVOLGIMENTO DEI PROCESSI ORGANIZZATIVI In conclusione i sistemi ERP offrono in virtù delle sue caratteristiche: un potenziale di miglioramento rispetto alle attuali condizioni di svolgimento delle attività, potenziale che l impresa può variamente sfruttare, per intensità (implementando ad esempio tutti i moduli o solo alcuni) e nel tempo introducendo da subito cambiamenti radicali ovvero optando per una gradualità di cambiamento; un supporto per il ridisegno dei processi di business, offrendo un ampio spettro di soluzioni già industrializzate e la possibilità di definirne altre su misura; la spinta verso modifiche negli assetti organizzativi e nelle condizioni di svolgimento dei processi organizzativi, al fine di allineare il comportamento dell organizzazione alla nuova struttura dei processi di business.

5 ESIGENZE DEL BUSINESS FUNZIONALITÀ ATTESE DA UN SISTEMA ERP SUPPORTO AL PROCESSO DI CREAZIONE DEL VALORE AUMENTO DELLA VARIETÀ GESTIBILE ECONOMICAMENTE CRESCITA DELLA VARIABILITÀ GOVERNABILE IN MODO EFFICACE MIGLIORAMENTI NELL EFFICIENZA OPERATIVA DI SVOLGIMENTO DEI PROCESSI MIGLIORAMENTI NELLA QUALITÀ DEI PROCESSI GESTIONALI SUPPORTO NELLA PREVENZIONE DELLA DISTRUZIONE DI VALORE RIDUZIONE DELLA DISTANZA DAL CLIENTE RIDUZIONE DEI PUNTI DI SCAMBIO MAGGIORE AFFIDABILITÀ DEI DATI CODIFICA DELLE PRASSI AMMESSE PRONTEZZA DI RISPOSTA SEMPLIFICAZIONE DELLE PROCEDURE FORMALIZZAZIONE DELLE PROCEDURE CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI VISIBILITA DEI PROCESSI SICUREZZA DEI DATI A ciascuna esigenza del business corrispondono una o più funzionalità che il sistema ERP dovrebbe mettere a disposizione del management per svolgere correttamente il proprio ruolo di enabler del miglioramento delle condizioni di gestione. In figura sono riportati alcuni esempi. Nella sua estrema sintesi la tabella suggerisce che una più elevata codifica delle prassi ammesse, selezionando la varietà che non genera valore, favorisce lo sviluppo della varietà utile per il cliente e, dunque, meritevole di sforzi di adattamento da parte dell impresa. E ancora, che una maggiore formalizzazione delle procedure contribuisce al miglioramento della qualità erogata e che una adeguata trasparenza dei processi favorisce la flessibilità di impiego delle risorse e dunque la riduzione dei punti di interscambio.

6 SNODI METODOLOGICI INDIVIDUAZIONE E CLASSIFICAZIONE DELLE FUNZIONALITÀ OFFERTE SCELTA DEL PIANO DI OSSERVAZIONE Il percorso proposto di misurazione, delle funzionalità offerte dai sistemi ERP, presenta alcuni snodi metodologici: oggettività della misurazione - giacché si tratta di identificare sia gli attributi più significativi, sia le misure più idonee ad esprimere il valore generato dagli stessi; significatività della misurazione - cioè della disponibilità di un adeguato supporto di rilevazioni empiriche. Gli snodi metodologici da affrontare paiono pertanto due: individuazione e classificazione delle funzionalità offerte, al fine di predisporre un repertorio organico e sufficientemente completo delle diverse funzionalità, che successivamente si procederà a quantificare; scelta del piano di osservazione, giacché gli oggetti di osservazione possono essere sia i moduli in cui tipicamente si articolano i sistemi integrati, sia le fasi di gestione dei flussi informativi.

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