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1 Judgment Ogni giorno prendiamo migliaia di decisoni, dalle più banali alle più importanti. Ma quante di queste sono giuste? hoganjudgement.com 2014 Hogan Assessment Systems

2 PERSONALITÀ E DECISIONI I problemi principali di una persona possono essere ridotti a due questioni di base: stringere nuove conoscenze e fare carriera. La valutazione della personalità fotografa le singole differenze tra le persone nelle loro abilità di andare d accordo con gli altri e avere successo. La teoria che le persone prendano decisioni in maniera logica e razionale è un mito. Un processo decisionale concreto è rapido, inconscio e non oggettivo. Le decisioni vengono razionalizzate a posteriori. Tutto ciò ha un legame stretto con la personalità.

3 I 4 PRINCIPI DELLA Agire con integrità Sapere di cosa si parla Avere una visione del futuro LEADERSHIP 4 Prendere decisioni corrette

4 LE DECISIONI SONO ALLA BASE DI TUTTO La storia di ogni carriera professionale o business riflette le decisioni prese. Almeno la metà delle decisioni in ambito di business sono sbagliate. Decisioni valide vengono prese principalmente per correggere o non ripetere errori commessi.

5 PERCHÈ IL GIUDIZIO? Le decisioni sono alla base di tutto Le decisioni sono mosse da un giudizio Il giudizio è guidato dalla personalità Chi sei determina il tuo modo di pensare e le decisioni che prendi, questo ha un forte impatto sulle possibilità di successo della tua carriera e sul tuo potenziale di leadership.

6 IL MODELLO DI HOGAN JUDGMENT Il processo decisionale è analizzato in base ai tre seguenti fattori Stile di elaborazione dell informazione Approccio decisionale Apprendimento

7 IL MODELLO HOGAN JUDGMENT ELABORAZIONE DELLE INFORMAZIONI Come una persona elabora le informazioni Informazioni verbali vs. Informazioni numeriche APPROCCI DECISIONALI Come una persona arriva a prendere una decisione Avversione al rischio vs. Ricerca di ricompense Approccio tattico vs. Approccio strategico Decisioni basate sui dati vs. Decisioni intuitive REAZIONI AL FEEDBACK Come una persona reagisce al feedback riguardante le sue decisioni Atteggiamento difensivo vs. Atteggiamento razionale Rifiuto vs. Accettazione Impegno superficiale vs. Impegno autentico

8 ELABORAZIONE DELLE INFORMAZIONI Elaborazione verbale vs. elaborazione numerica Alcune persone preferiscono pensare in termini di parole e immagini. Altre persone preferiscono invece pensare in termini di numeri e simboli.

9 PONDERATO Questa persona si prende tempo per elaborare sia le informazioni numeriche che quelle verbali. Questa persona è interessata a prendere decisioni accurate basate sulla buona comprensione di tutte le informazioni a sua disposizione. Questa persona tende ad avere successo nelle posizioni che richiedono decisioni prese meticolosamente sulla base di ricerche e analisi.

10 QUALITATIVO Questa persona elabora meglio le informazioni verbali rispetto a quelle numeriche. Per interpretare gli eventi, questa persona preferisce usare parole piuttosto che dati. Questa persona tende ad avere successo in posizioni che richiedono lo storytelling come comunicazione, giornalismo, letteratura, filosofia e pubblicità.

11 QUANTITATIVO Questa persona elabora informazioni numeriche più efficientemente rispetto alle informazioni verbali. Poiché ama identificare schemi e predire risultati sulla base di dati, tende ad eccellere nei campi della finanza, contabilità, ingegneria e IT.

12 VERSATILE Questa persona elabora efficientemente sia informazioni numeriche che verbali. Risolve le questioni velocemente ed efficientemente a prescindere dall informazione richiesta e tende ad aver successo in posizioni che richiedono decisioni veloci sulla base di informazioni limitate.

13 APPROCCIO DECISIONALE Esistono tre importanti tendenze nel processo pre decisionale: Avversione al rischio vs. Ricerca di ricompense Approccio tattico vs. Approccio strategico Decisioni basate sui dati vs. Decisioni intuitive

14 AVVERSIONE AL RISCHIO VS. RICERCA DI RICOMPENSE Alcune persone danno maggior attenzione al lato negativo dell equazione rischio-ricompense preferendo rimanere cauti e ed evitare problemi. Altre invece si concentrano maggiormente sull aspetto positivo dell equazione rischioricompense preferendo pensare ai profitti piuttosto che alle potenziali conseguenze negative. Coloro che appartengono alla prima categoria possono essere più adatti a decisioni che implicano conseguenze potenzialmente disastrose. Coloro che appartengono alla seconda categoria sono spesso necessari per costruire e far crescere le organizzazioni.

15 APPROCCIO TATTICO VS. APPROCCIO STRATEGICO Alcune persone si concentrano maggiormente sulle questioni tattiche come le urgenze immediate e i relativi dettagli, mentre altre preferiscono concentrarsi su sfide e opportunità strategiche a lungo termine. Una persona tattica tende a prestare attenzione a dettagli come costi, implementazione e il personale, ma trascura schemi più globali. Una persona strategica tende ad avere una prospettiva globale orientata al futuro, ma trascura i dettagli pratici più immediati.

16 DECISIONI BASATE SUI DATI VS. DECISIONI INTUITIVE Una persona con un approccio decisionale intuitivo permette processi veloci, automatici e agili, oppure ha una preferenza per i dati che quindi rende il processo decisionale più lento, ponderato, controllato e impegnativo. Decisioni basate su dati sono solitamente più efficaci quando si hanno a disposizione le informazioni e tempo per analizzarle. Decisioni intuitive non solo sono più efficaci, ma a volte anche necessarie quando una persona si trova nella situazione di dover prendere una decisione rapida per andare avanti.

17 STILE DECISIONALE Le combinazioni di queste tre dimensioni decisionali generano otto differenti tipologie di decisori.

18 L AUDITOR Orientamento al rischio: Avversione al rischio Visione: Tattica Stile di pensiero: Basato sui dati Prende decisioni caute basate su dati precisi rivolte a risolvere problemi tattici immediati e a evitare rischi inutili. Bravo a gestire situazioni nelle quali bisogna prendere decisioni pragmatiche per minimizzare I rischi e ottenere successi minori. Non è particolarmente adatto al pensiero creativo e innovativo sul lungo periodo in situazioni relativamente sicure dove prendere qualche rischio potrebbe portare dei vantaggi.

19 IL CHIRURGO Orientamento al rischio: Avversione al rischio Visione: Tattica Stile di pensiero: Intuitivo Prende decisioni relativamente veloci da implementare per minimizzare il rischio basandosi sull esperienza pratica. Bravo a prendere decisioni veloci per risolvere problemi o sistemare questioni urgenti. Non particolarmente adatto a prendere decisioni volte a massimizzare opportunità sul lungo periodo basate su dati e ricerche.

20 IL PROMOTER Orientamento al rischio: Ricerca di ricompense Visione: Tattica Stile di pensiero: Intuitivo Prende decisioni veloci che massimizzano sul breve periodo. Bravo a prendere decisioni immediate e pragmatiche (per le quali non esistono dati utili) per massimizzare opportunità. Non particolarmente adatto a evitare rischi o fallimenti significativi sul lungo periodo. Incline a scommettere sulla base di una sensazione.

21 L OPERATORE DI BORSA Orientamento al rischio: Ricerca di ricompensa Visione: Tattica Stile di pensiero: Basato sui dati Prende decisioni informate facendo scelte calcolate volte ad ottenere profitti sul breve periodo e e segnare vittorie tattiche. Bravo a prendere decisioni pragmatiche sulla base di dati per ottenere profitti immediati, veloci e concreti. Non particolarmente adatto a gestire sul lungo periodo i rischi più difficili da quantificare.

22 L INVESTITORE Orientamento al rischio: Ricerca di ricompense Visione: Strategica Stile di pensiero: Basato su dati Prende decisioni informate relativamente lente volte a massimizzare i profitti e i vantaggi strategici sul lungo periodo. Bravo a prendere decisioni per le quali un analisi accurata, razionale e paziente è richiesta per poter segnare vittorie importanti; incline a rivedere decisioni prese in precedenza. Non particolarmente adatto a prendere decisioni veloci per risolvere le questioni immediate e attuare correzioni riparatorie, e nei casi in cui un maggior quantità di dati non porta a risultati migliori.

23 L ANALISTA STRATEGICO Orientamento al rischio: Avversione al rischio Visione: Strategica Stile di pensiero: Basato su dati Prende decisioni astute basate sui dati precisi volte alla difesa contro un ampio spettro di minacce specifiche. Bravo nelle situazioni dove un attenta analisi dei rischi e delle possibili conseguenze sul lungo periodo è necessaria, ma dove le decisioni non devono essere prese velocemente. Non particolarmente adatto a prendere decisioni veloci e trasversali con le quali capitalizzare opportunità immediate.

24 IL POLITICO Orientamento al rischio: Ricerca di ricompensa Visione: Strategica Stile di pensiero: Intuitivo Prende decisioni veloci basate su una generale comprensione delle opzioni strategiche disponibili, volte a massimizzare vantaggi competitivi sul lungo periodo. Bravo a pensare fuori dal coro in maniera trasversale per capitalizzare ampie opportunità. Non particolarmente adatto ad affrontare problemi immediati o a gestire questioni di implementazione pratica; potrebbe dare la priorità alla qualità piuttosto che a considerazioni più pragmatiche.

25 IL GIOCATORE DI SCACCHI Orientamento al rischio: Avversione al rischio Visione: Strategica Stile di pensiero: Intuitivo Prende decisioni veloci usando l intuito, le sensazioni e l esperienza pregressa per minimizzare i rischi nei confronti del piano generale e e del vantaggio strategico futuro. Bravo a prendere decisioni generali e trasversali per impostare una difesa forte che minimizzi i rischi e le minacce. Non particolarmente adatto nelle situazioni dove decisioni veloci sono necessarie per segnare vittorie immediate; potrebbe sottovalutare il valore dei dati per identificare delle opportunità.

26 REAZIONI ALLE DECISIONI SBAGLIATE Esistono tre tipi di reazione al feedback riguardante decisioni sbagliate: Atteggiamento difensivo vs. Atteggiamento razionale Rifiuto vs. Accettazione Impegno superficiale vs. impegno Autentico

27 ATTEGGIAMENTO DIFENSIVO VS. ATTEGGIAMENTO RAZIONALE Difensivo: Agitarsi, incolpare gli altri e trovarsi in disaccordo con il feedback. Razionale: Esaminare con calma il feedback negativo, mentalità flessibile nell analizzare la situazione. Reazione difensiva La persona può essere percepita come eccessivamente suscettibile alle critiche, polemica e sulla difensiva. Suggerimenti Provare a sospendere il proprio giudizio e ascoltare il prossimo. Apprezzare il fatto che chi sta dando un feedback sta cercando di essere d aiuto.

28 RIFIUTO VS. ACCETTAZIONE Rifiuto: Ignorare o dissentire con il feedback, rigirare i dati, minimizzare gli errori o darne la colpa agli altri. Accettazione: Riconoscere la responsabilità delle decisioni sbagliate, considerare i fatti attentamente e affrontare il fallimento. Reazione di rifiuto La persona può essere percepita come incapace di imparare dall esperienza e con una visione esasperata dell opinione del prossimo. Suggerimenti Ascoltare il feedback degli altri iniziando da famiglia e amici. Riconoscere che negare gli errori può generare una reputazione debole.

29 IMPEGNO SUPERFICIALE VS. IMPEGNO AUTENTICO Impegno superficiale: accetta il feedback negativo per ottenere sostegno; evita spiacevolezze anziché prendersi la propria responsabilità. Impegno autentico: attento a migliorare il processo decisionale futuro attraverso una partecipazione attiva durante il feedback. Reazione di impegno superficiale Può essere percepito come una persona impaziente di accontentare il prossimo senza essere realmente disposto ad occuparsi delle questioni. Suggerimenti - Provare a vedere il feedback come una critica costruttiva. - Attraverso la propria compiacenza potrebbe assicurarsi la vittoria sul breve periodo, ma sul lungo periodo potrebbe costargli la credibilità.

30 APERTURA A FEEDBACK & COACHING RESISTENZA In risposta ad un feedback su decisioni sbagliate, una persona resistente al feedback tende ad addossare la colpa ad altri, negando la propria responsabilità e finge interesse sul feedback senza alcuna convinzione reale. Questo tipo di persona però è brava a prendere decisioni difficili e difenderle. APPROCCIO INTERMEDIO Una persona neutra e spesso percepita come moderatamente aperta al feedback, ma spesso può avere difficoltà a gestire la propria reazione alle notizie negative. Questo tipo di persona tende a dimostrare un approccio equilibrato al feedback senza negare o accettare completamente la sua responsabilità. APERTO In risposta ad un feedback su decisioni sbagliate, una persona aperta tende a rimanere calma, analizza con attenzione gli errori e richiede consiglio su come prendere decisioni migliori. Questo tipo di persona potrebbe però addossarsi la colpa anche degli errori di altre persone.

31 APPRENDIMENTO Il modo in cui una persona reagisce al feedback riguardante un suo comportamento pregresso. Predice la probabilità di cambiamento di una persona. Con alcune persone è più facile tenere delle sedute di coaching produttive. L Hogan Judgment Report valuta quanto una persona può risultare chiuso o aperto al coaching.

32 JUDGEMENT FEEDBACK COACHABILITY CAMBIAMENTO DELLA REPUTAZIONE SVILUPPARE UN GIUDIZIO MIGLIORE DISPONIBILITÀ A CAMBIARE DECISIONI MIGLIORI

33 IL TEST

34 IL TEST: PARTE NUMERICA

35 IL TEST: PARTE LOGICA

36 IL TEST: PARTE VERBALE

37 IL TEST: PARTE DI PERSONALITÀ

38 IL REPORT

39 IL REPORT DI JUDGMENT Target e applicazioni: Valutazione indipendente sul processo decisionale Componente di un centro di assessment Fornisce informazioni sulle domande per il colloquio Sviluppo della leadership Team development Programmi per gli High-potential Executive coaching Rappresenta un complemento per l Hogan Leadership Forecast Series o per l Insight Series

40 IL REPORT DI JUDGMENT

41 IL REPORT DI JUDGMENT

42 IL REPORT DI JUDGMENT

43 IN SINTESI Essere un leader significa prendere decisioni. Le decisioni che una persona prende definiscono la reputazione sul suo giudizio. Tutti i processi decisionali non sono oggettivi. Ci sono tendenze sia nei processi pre decisionali che post-decisionali e queste possono essere valutate. Un buon giudizio implica la disponibilità a riconoscere e correggere le decisioni sbagliate imparando dall esperienza. In linea di principio, conoscere le proprie tendenze decisionali può migliorare il proprio giudizio.

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