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1 Bilancio di Mandato Bilancio di Mandato

2 Bilancio di Mandato

3 Azienda Ospedaliera Ospedale Maggiore di Crema Largo Ugo Dossena Crema (CR) Tel. 0373/2801 centralino Coordinamento Editoriale Maria Beatrice Tessadori Fotografie Archivio Fotografico Ufficio Comunicazione Azienda Ospedaliera di Crema

4 INDICE Bilancio di Mandato Lettera del Direttore Generale 5 Premessa L Azienda Ospedaliera nel 2008 e gli obiettivi di mandato La situazione ad inizio Linee di indirizzo e obiettivi di mandato Identità Aziendale Il ruolo istituzionale dell Azienda Ospedaliera in Regione Lombardia Le caratteristiche del bacino territoriale di riferimento Missione e valori Gli Organismi Istituzionali Il Direttore Generale Il Direttore Sanitario Il Direttore Amministrativo Il Collegio Sindacale L assetto organizzativo dell Azienda Ospedaliera: il nuovo Piano di Organizzazione Aziendale Gli Organismi Collegiali L Ufficio di Pubblica Tutela Le risorse umane e la loro gestione Le risorse economiche nel periodo di mandato I vincoli e le regole di sistema nella gestione delle risorse Il conto economico I ricavi I costi Gli investimenti I contributi regionali Gli investimenti con mezzi propri di bilancio Il progetto regionale C.R.S.-S.I.S.S La novità: i fondi dipartimentali per la gestione degli investimenti La politica dei pagamenti La rendicontazione sociale nel periodo di mandato La revisione della struttura produttiva L evoluzione delle attività e dei servizi Ricoveri e attività ambulatoriali Dipartimento Cardiocerebrovascolare Dipartimento Chirurgico Dipartimento di Diagnostica Clinica Dipartimento di Emergenza e Accettazione Dipartimento Materno Infantile Dipartimento di Medicina Dipartimento di Riabilitazione Dipartimento di Salute Mentale Dipartimento di Presidio Ospedaliero La qualità e la sicurezza delle cure I risultati della qualità e sicurezza La prevenzione del rischio lavorativo. Il rischio degli operatori nei luoghi di lavoro Verso il cittadino Semplificazione dell accesso al cittadino La Comunicazione aziendale e le relazioni con i cittadini La solidarietà Le opinioni e i giudizi degli stakeholders Cosa deve sapere la prossima Direzione Strategica 91 3

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6 Lettera del Direttore Generale Bilancio di Mandato È consuetudine ormai diffusa tra le Aziende del Sistema Sanitario Lombardo redigere il Bilancio di Mandato. È questo un documento difficile da stilare sia perché impegna le Direzioni Aziendali nel riesame di quanto fatto nel periodo di incarico, sia perché mette in evidenza i risultati ottenuti, siano essi positivi o negativi. Quella trascorsa presso l Azienda Ospedaliera di Crema è stata la mia prima esperienza da direttore generale e, se dovessi effettuare una autovalutazione, la considererei nel complesso positiva in quanto accompagnata, probabilmente, anche dalla fortuna che assiste i principianti. La voglia di fare, il pragmatismo e l ottimismo, sempre presenti, hanno per altro consentito di risolvere alcune situazioni da anni sedimentate. Basti pensare alle questioni relative alle strutture di Soresina, Castelleone e alla Neuromotoria di Rivolta d Adda. Proprio la soluzione a questi problemi ha contribuito al rilancio dell Azienda Ospedaliera, con un significativo investimento in tecnologia (RMN, PACS) e l avvio di nuove e qualificanti attività. La necessità di dare un forte impulso alla struttura ha sicuramente improntato lo stile di questa Direzione, basato molto su decisioni rapide. Da uno atteggiamento prevalentemente partecipativo si è quindi passati ad uno stile prevalentemente direttivo. Ora, che molte cose sono avviate, credo che la prossima Direzione possa e debba dedicare maggiore attenzione alla partecipazione e alla condivisione. Dico queste cose in primo luogo a me stesso e alla Direzione Sanitaria e Amministrativa in considerazione della speranza che questa straordinaria esperienza possa continuare. Sono grato per quanto è stato fatto, oltre che ai miei stretti Collaboratori di Staff, ai Direttori di Dipartimento e a tutti i Responsabili di Unità Operativa, per la costante disponibilità soprattutto ad affrontare e risolvere i problemi. Sono grato altresì al personale del Comparto sanitario e amministrativo, anche nelle sue rappresentanze sindacali per le critiche, talora vivaci ed insistite, che hanno portato sale e pepe al confronto mai scontato e banale. Devo molto anche alla stampa che, particolarmente legata alle vicende locali, mi ha costantemente seguito in modo corretto, altamente professionale e veritiero. Recenti statistiche di benchmark in ambito nazionale e regionale collocano l Azienda Ospedaliera di Crema, complessivamente, in buona posizione rispetto ai competitor regionali; alcune eccellenze ci danno visibilità anche a livello nazionale. Permangono tuttavia alcune criticità cui occorrerà porre rimedio: tra le principali indico quelle relative al Pronto Soccorso, che necessita di spazi, tecnologia e competenze adeguate in quantità e qualità e l esigenza di più posti letto per accogliere pazienti anziani cronici, polipatologici. Occorrerà altresì un forte coinvolgimento di tutti gli operatori per esaminare anche la praticabilità di nuove forme assistenziali basate sul grado di intensità delle cure. Le prime esperienze indicano buoni risultati sotto il profilo dell efficienza, ma lasciano molti dubbi sul mantenimento del consolidato e necessario rapporto medico-paziente. L eventuale scelta strategica non potrà essere comunque disgiunta dalla storia, dalla dimensione, dalle caratteristiche e dalla collocazione territoriale del nostro Ospedale. Infine, concludendo non voglio dimenticare il prezioso aiuto della dott.ssa Fagandini e del dott. Savazza che hanno contribuito a rendere molto produttivo questo periodo. Il Direttore Generale dott. Luigi Ablondi 5

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8 Premessa Bilancio di Mandato Il Bilancio di Mandato intende fornire una rappresentazione sintetica, ma completa, dell Azienda Ospedaliera Ospedale Maggiore di Crema, finalizzata ad illustrarne il contesto di riferimento, la propria organizzazione, i propri principi di funzionamento, l insieme delle attività che sono state effettuate, delle risorse finanziarie impegnate e delle relazioni che l Azienda ha intrattenuto con i propri interlocutori. Questa esperienza di bilancio di mandato, la seconda per l Azienda Ospedaliera di Crema, riprende i più accreditati modelli di rendicontazione sociale proposti a livello nazionale (Gruppo Bilancio Sociale - GBS) e internazionale (Global Reporting Iniziative - GRI). Il documento è stato suddiviso in cinque capitoli. Il primo capitolo considera il periodo di mandato dal punto di vista degli obiettivi che ci si è posti e delle linee di indirizzo elaborate al fine di raggiungerli. Il secondo capitolo illustra l Azienda Ospedaliera rispetto alla sua missione, ai suoi valori, al suo bacino di riferimento e soprattutto alla sua organizzazione, evidenziandone le principali evoluzioni. Il terzo capitolo è dedicato alle risorse economiche disponibili e al loro utilizzo al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati. Il capitolo quarto, certamente il più importante, è dedicato alla rendicontazione sociale per descrivere le principali innovazioni strutturali, organizzative e qualitative messe in atto dall Azienda per soddisfare i crescenti bisogni di cura espressi dalla cittadinanza. Il quinto e ultimo capitolo racchiude il messaggio che l attuale Direzione intende lasciare alla successiva. Per completare la rendicontazione sociale del Bilancio di Mandato la Direzione, che ha scelto una politica di consultazione attiva degli stakeholders, ha ritenuto doveroso intervistarne i vertici istituzionali, raccogliendone le riflessioni nel fascicolo Interviste agli Stakeholders. Per l elaborazione del documento Bilancio di Mandato la Direzione Aziendale ha costituito un team di professionisti interni, che ha coinvolto alcuni Responsabili degli Uffici di Staff, ed è stato coordinato dall Area Comunicazione e Relazioni col Pubblico. Il quarto capitolo si è avvalso della collaborazione di tutti i Direttori di Dipartimento. Sono stati quindi attivati i Direttori e Responsabili di Unità Operativa che hanno fornito il loro contributo. 7

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10 01 Bilancio di Mandato L Azienda Ospedaliera nel 2008 e gli obiettivi di mandato L inaugurazione della Stoke Unit in Neurologia, 13 febbraio

11 01 L Azienda Ospedaliera nel 2008 e gli obiettivi di mandato La situazione ad inizio 2008 La visione strategica attorno alla quale si sono concentrate le principali iniziative di questa Direzione fa riferimento alla situazione descritta nel capitolo cinque del Bilancio di Mandato redatto dalla precedente. Le problematiche strutturali, a quel tempo individuate, sono state ampiamente risolte, altre sono in fase di realizzazione e puntualmente descritte nei capitoli seguenti. Gli aspetti organizzativi ed informatici hanno segnato importanti e significativi passi in avanti nel solco delle indicazioni ricevute e del Programma Regionale. Il primo obiettivo è stato rivolto alla necessità di mantenere e potenziare l idea di strutturare un azienda in grado di soddisfare i bisogni di salute della popolazione di riferimento. Declinare un concetto intuitivamente semplice da comprendere si è dimostrato, nei fatti, molto complesso da realizzare. Si trattava di prendere atto di alcuni elementi fondamentali, ossia che: 1. la popolazione di riferimento negli ultimi anni era aumentata e continua ad aumentare mediamente di duemila unità all anno; 2. parametri di riferimento nazionali e regionali relativi al tasso d ospedalizzazione per acuti e per riabilitazione sono per il nostro ospedale significativamente migliori e non ulteriormente comprimibili; 3. le attività e il budget di Psichiatria e Neuropsichiatria Infantile erano notevolmente inferiori alle altre aree provinciali; 4. la fuga dei pazienti del territorio, verso altri ospedali per prestazioni di ricovero al netto delle attività non svolte dal Presidio di Crema era di oltre il 30%; 5. tali prestazioni in gran parte non potevano essere recuperate per mancanza di spazi da dedicare a nuovi posti letto e nuove attività ambulatoriali; 6. da alcuni anni l attività del Pronto Soccorso era ed è in aumento di oltre il 10% anno su anno; 7. molti, troppi ammalati affetti da patologie internistiche erano temporaneamente appoggiati presso altri reparti per carenza di posti letto nella Medicina Generale; 8. il territorio non era in possesso di una capacità recettiva adeguata a ricevere tempestivamente i pazienti acuti in dimissione; 9. alcune articolazioni aziendali presentavano situazioni di grave disequilibrio tra costi e produzione; 10. l insieme dei fatti riduceva la complessiva efficienza dell azione aziendale. L azione prioritaria è stata quella di rappresentare alla popolazione del territorio, alle Istituzioni e alla Regione, la situazione, al fine di acquisire le necessarie risorse per riequilibrare il rapporto tra domanda e offerta di Servizi. Oggi è possibile affermare che si è sempre trovata attenzione e comprensione sia a livello locale presso l Azienda Sanitaria Locale (ASL), sia presso la Regione. Gli incrementi dei livelli di finanziamento raggiunti verranno rappresentati nel capitolo 3.2. Tali finanziamenti ci hanno consentito: l attivazione dell Unità Operativa di Riabilitazione Neuromotoria e l aumento della produzione di ricoveri in Neurologia e Ortopedia; l attivazione del reparto di Cure Intermedie di Soncino e la riduzione della degenza media dell Unità Operativa di Medicina con aumento della produzione di ricoveri medici; l imminente apertura dell Unità Operativa di Oncologia Medica. Dedicare un reparto ai malati oncologici, già ospiti in Medicina, comporterà l aumento di 16 posti letto per i malati cronici con polipatologie e ciò consentirà quantomeno di contenere il numero degli appoggi; il Nuovo Polo Sanitario di Soresina, la cui attivazione è prevista nel dotato di 30 posti letto di Riabilitazione - e il nuovo Poliambulatorio di Crema, il cui avviamento è programmato nell estate 2011, dovrebbero ulteriormente migliorare la performance dell Azienda e proiettarla verso un futuro di qualità, appropriatezza e specializzazione. 10

12 Bilancio di Mandato Sul versante tecnologico, i maggiori finanziamenti ottenuti ci hanno consentito: 11. l acquisto del PACS (sistema digitale di produzione, trasmissione e immagazzinamento delle immagini) che ha reso disponibile subito nei reparti le immagini radiologiche prodotte, consentendone la trasmissione via web con possibilità di confronto e consulto con altri ospedali; 12. l acquisto della nuova Risonanza Magnetica Nucleare da 1,5 Tesla, al top di gamma, che permette di eseguire in sede la diagnostica su tutte le patologie; 13. il sistema Muse che consente di centralizzare via web all Unità Operativa di Cardiologia gli elettrocardiogrammi eseguiti in tutte le altre Unità Operative, con notevoli vantaggi e risparmi di risorse umane utilizzate per il trasporto referti. Sono state inoltre acquistate numerose altre tecnologie, di minor impatto organizzativo, ugualmente qualificanti per le Unità Operative di destinazione. È di tutta evidenza che l adeguamento tecnologico è un percorso che non finisce mai. È altissima la velocità con la quale le attrezzature, che oggi rappresentano l ultimo grido, diventano obsolete in pochi anni e un buon ospedale non può competere se oltre ad ottimi professionisti non dispone contestualmente di ottime tecnologie. Il Presidio Ospedaliero di Crema 11

13 01 L Azienda Ospedaliera nel 2008 e gli obiettivi di mandato Il Presidio Ospedaliero di Rivolta d Adda 1.2 Linee di indirizzo e obiettivi di mandato Il primo obiettivo di mandato concernente gli adempimenti delle intese Stato-Regioni del , e del concernenti standard di posti letto, tasso di ospedalizzazione, screening tumori, equilibrio economico-finanziario, raccordi tra Medici di Medicina Generale e ospedali, tempi di attesa, qualità e appropriatezza delle prestazioni - sono stati facilmente raggiunti grazie ai buoni indicatori di attività già presenti in Azienda. Il secondo obiettivo concernente la programmazione delle attività di risk management comprensivo degli obiettivi Joint Commission è stato raggiunto grazie al forte impegno dell Ufficio Qualità, dalla Direzione Medica di Presidio ed in particolare dal Direttore Sanitario che ha coordinato e diretto il settore con altissima competenza derivante dalla professionalità e Specializzazione Medico Legale posseduta. Il terzo obiettivo concernente la razionalizzazione degli acquisti è stato completamente raggiunto. L Azienda infatti, per il tramite della Unità Operativa Area Commerciale, ha partecipato e gestito gare aggregate con altri ospedali e proceduto ad una puntuale registrazione dei dati del repertorio dei dispositivi medici all interno dell osservatorio. Il quarto obiettivo faceva riferimento alla negoziazione. Su questo punto ritengo debbano essere sottolineati importanti traguardi raggiunti. Le nuove attività sono state tutte riconosciute e contrattualizzate, il budget della Psichiatria è stato aumentato su base annua di oltre ,00 euro e la Neuropsichiatria è passata da ,00 a ,000 euro all anno, riducendo il gap esistente con i finanziamenti disponibili nel distretto Cremona-Casalmaggiore. Sono inoltre state riclassificate le attività chirurgiche a bassa complessità con approvazione regionale. Il quinto obiettivo faceva riferimento al rispetto dei flussi informativi relativi ai dati di attività. A tale proposito occorre ricordare che si è reso necessario sostituire la piattaforma informatica del sistema CRS-SISS e la contestuale necessità di riprogettare i collegamenti dei software esistenti. La gara messa in atto ha comportato anche la 12

14 Bilancio di Mandato La posa della prima pietra del nuovo Polo Sanitario di Soresina sostituzione integrale di alcuni programmi che hanno richiesto grande impegno da parte dei dipendenti addetti al front office. L occasione è per ringraziarli, essendo riusciti con professionalità e competenza a contenere il disagio dei nostri cittadini. Gli aspetti qualitativi relativi alla tempestività e correttezza dei dati trasmessi stanno rientrando nella norma. Non è ancora completato il processo di applicazione dell indicatore unico di prescrizione (IUP) sulle ricette mediche. Su questo settore occorrerà lavorare con impegno e dedizione. Puntuali e corretti sono stati i flussi informativi relativi ai dati del personale e ai dati economicofinanziari. Il progetto CRS-SISS, declinato dal piano attuativo annuale, pur essendo progredito in modo costante, nel periodo sconta difficoltà di applicazione in alcune Unità Operative. Anche in questo settore occorrerà maggiore dedizione ed impegno. Gli obiettivi di edilizia sanitaria proseguono nel pieno rispetto dei cronoprogrammi previsti dalla Regione. Grazie a favorevoli combinazioni date dagli esiti di gara e dalle ditte vincitrici, è stato possibile realizzare e programmare interventi ben oltre quelli richiesti. Voglio qui ricordare: la ristrutturazione delle Unità Operative di Neurologia, Nefrologia e Dialisi, Laboratorio Analisi, Sala Polenghi, Neuromotoria; in corso di completamento: la ristrutturazione delle Unità Operative di Pneumologia, Solventi, Gastroenterologia, Endoscopia Digestiva, Urologia, dotate di bagno in camera; l ampliamento dei Poliambulatori; l avvio della costruzione del nuovo ospedale Robbiani. 13

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16 02 Bilancio di Mandato Identità Aziendale L inaugurazione della Riabilitazione Neuromotoria a Rivolta d Adda, 5 settembre

17 02 Identità Aziendale 2.1 Il ruolo istituzionale dell Azienda Ospedaliera in Regione Lombardia Con decreto del Presidente della Giunta Regionale Lombarda n del 22 dicembre 1997 viene ufficialmente costituita l Azienda Ospedaliera Ospedale Maggiore di Crema, con decorrenza 1 gennaio L Azienda Ospedaliera di Crema è un ente con personalità giuridica pubblica avente autonomia imprenditoriale, che svolge le funzioni legislativamente assegnatele di tutela e promozione della salute dei cittadini e della collettività. Opera prevalentemente all interno del Distretto sociosanitario di Crema, che rappresenta la parte più a nord della Provincia di Cremona. L Azienda è attualmente costituita dalle seguenti strutture: Ospedale Maggiore di Crema Ospedale Santa Marta di Rivolta d Adda Unità Operativa di Neuropsichiatria dell Infanzia e dell Adolescenza a Crema Unità Operativa di Psichiatria (SPDC e Centro Psico Sociale di Crema) Comunità Riabilitativa ad Alta Assistenza di Crema Centro di Cure Intermedie a Soncino Poliambulatori di Crema, Rivolta d Adda Poliambulatorio di Castelleone Poliambulatorio di Soncino. L organizzazione ed il funzionamento dell Azienda Ospedaliera sono disciplinati dal vigente Piano di Organizzazione Aziendale (P.O.A.) , dai regolamenti attuativi in conformità alle leggi nazionali e regionali, dai documenti del Sistema Qualità Aziendale, dalle linee guida regionali e dai protocolli di intesa con la Asl della Provincia di Cremona e la Regione Lombardia. 2.2 Le caratteristiche del bacino territoriale di riferimento Il territorio della provincia di Cremona è fortemente caratterizzato sul piano sociale ed economico dalla presenza del comparto agricolo, zootecnico ed industriale-agroalimentare. Dal punto di vista della distribuzione dei servizi sanitari è articolato in tre distretti: Cremona, Crema e Casalmaggiore. La Provincia è composta da 115 Comuni ed ha una popolazione complessiva di residenti; la composizione dei tre distretti è la seguente: Distretto di Cremona: costituito da circa abitanti in 47 Comuni; ha una estensione di circa 830 Kmq ed il distretto territorialmente più vasto; Distretto di Crema: costituito da circa abitanti in 48 Comuni è il più popoloso della Provincia di Cremona e si estende su una superficie di 572 Kmq; Distretto di Casalmaggiore: costituito da circa abitanti in 20 Comuni con una estensione di circa 364 Kmq. Il bacino di utenza dell Azienda Ospedaliera Figura Residenti al 31 dicembre Tasso di Crescita Distretto di Crema Distretto di Crema

18 Bilancio di Mandato Ospedale Maggiore di Crema si caratterizza per un costante incremento demografico; la figura 1 evidenzia l andamento del tasso di crescita della popolazione ed il confronto della numerosità assoluta tra i 3 distretti. L incremento numerico della popolazione di riferimento e l aumento dell età media hanno portato all aumento della richiesta di attività sanitarie in una situazione di buona appropriatezza di erogazione dei servizi, dimostrata anche da un tasso di ospedalizzazione comunque relativamente basso rispetto al resto della Provincia. L impegno dell Azienda è sempre stato orientato a rispondere, e possibilmente anticipare, le mutate esigenze di salute dei cittadini offrendo servizi più congeniali alle loro necessità. L Azienda intende consolidare ulteriormente il ruolo di Ospedale di riferimento per i cittadini del naturale bacino di utenza a cui offrire un ampia e completa gamma di servizi interni ed esterni, nonché sviluppare la propria visione perseguendo fondamentalmente: l efficacia dei trattamenti sanitari, intesa come l adeguatezza e la personalizzazione dell intervento diagnostico, terapeutico e riabilitativo; l efficienza delle attività sanitarie e di supporto, intesa come l azione generale dell Azienda di razionalizzazione degli sforzi messi in atto, anche ai fini economici, tesa al raggiungimento e consolidamento dell efficacia dei trattamenti medici; la qualità, intesa come il perseguimento della soddisfazione del cittadino per il servizio ricevuto dall Azienda e positivamente valutato. La mission specifica è quindi quella di erogare prestazioni sanitarie specialistiche, di media o elevata complessità, secondo criteri di appropriatezza e qualità, al fine di rendere l attività aziendale competitiva in termini di: tempi di risposta a fronte di corretti tempi di attesa; qualità delle prestazioni e valorizzazione delle aree di eccellenza; costi interni in rapporto alle condizioni di competitività. I valori di riferimento sono: la centralità del paziente come valore fondamentale; il personale come patrimonio culturale e professionale, per garantire le prestazioni di cui il paziente necessita; il coinvolgimento delle Associazioni di Volontariato; l innovazione tecnologica e formativa a tutti i livelli, per sostenere i continui cambiamenti propri del settore sanitario-ospedaliero e per produrre attività di qualità; la sicurezza nell ambiente di lavoro nei confronti dei pazienti e dei dipendenti nel rispetto della normativa vigente. L Azienda, sulla base della pianificazione strategica, adegua la propria gestione ai principi della programmazione e del controllo, individuando nel sistema budgetario lo strumento fondamentale per realizzare gli obiettivi. Lavorare per obiettivi rappresenta il processo a supporto metodologico per l attività aziendale. 2.3 Missione e valori Il Direttore Generale Laureato in Medicina e Chirurgia nel 1981, specializzato in Igiene e Medicina Preventiva con Orientamento Sanità Pubblica, docente universitario presso la locale Scuola di Specializzazione, il dott. Luigi Ablondi, di origine e residenza parmigiana, guida l Azienda Ospedaliera di Crema dal 1 gennaio Dopo un esperienza come responsabile dei servizi territoriali del distretto di Borgotaro e del Dipartimento Cure Primarie dell ASL di Parma, ha ricoperto la qualifica di Direttore Sanitario dell ASL 2.4 Gli Organismi Istituzionali 17

19 02 Identità Aziendale Camerino per circa un anno e dell ASL della Provincia di Cremona per dieci anni. Quest ultima opportunità di lungo periodo gli ha consentito di conoscere dall esterno il posizionamento dell Azienda Ospedaliera di Crema nel panorama sanitario cremonese e lombardo. Sin dal primo approccio con i Responsabili delle varie Unità Operative ha rilevato grande motivazione, attaccamento all Azienda, preparazione professionale e forti aspettative. La sua gestione è stata improntata alla crescita e allo sviluppo del presidio di Crema quale polo per acuti, del presidio di Rivolta quale polo riabilitativo e la creazione di un nuovo polo sanitario a Soresina, dotato di autonomia organizzativa e finanziaria, nel rispetto della storia e della tradizione territoriale cremasca, cogliendone i bisogni e trasformandoli in obiettivi aziendali Il Direttore Sanitario Classe 1961, reggiana di nascita e piacentina di adozione, medico specialista in medicina legale, la dott.ssa Frida Fagandini è il Direttore Sanitario dell Azienda Ospedaliera di Crema dal febbraio Formatasi professionalmente nella medicina legale giuridica e forense presso l Università degli Studi di Modena, ha diretto il Servizio di Medicina legale dell ASL della provincia di Cremona per oltre sette anni. Alla sua prima esperienza di alta direzione di una struttura sanitaria, ha affiancato il dott. Ablondi e il dott. Savazza condividendone obiettivi e pensiero strategico, finalità e strumenti, mettendo a disposizione della squadra le competenze maturate in tema di responsabilità professionale sanitaria, di rischio e sicurezza in sanità. Ha interpretato il suo ruolo di direzione come servizio al funzionamento delle azioni e dei processi dell organizzazione, al loro allineamento e sviluppo orientati ai valori aziendali, riconosciuti e sperimentati nei collaboratori ed operatori sanitari, riscontrando in tutti loro responsabilità, concreta attenzione e grande professionalità nel prendersi cura del Malato Il Direttore Amministrativo Laureato in giurisprudenza, 58 anni, nato in provincia di Reggio Emilia e ora residente a Roverbella di Mantova, il dott. Roberto Savazza dal mese di febbraio 2008 è il Direttore Amministrativo dell Azienda Ospedaliera di Crema. Una lunga esperienza: prima nel privato come responsabile delle risorse umane e degli affari generali e legali di una grande azienda metalmeccanica del mantovano e poi, quasi per scommessa, è stato uno dei primi amministratori in sanità, dal 01/07/1991, col ruolo di direttore dell allora Azienda USSL 49 di Suzzara. In seguito, per otto anni, Direttore Generale dell ASL di Mantova e, dal 2003, Direttore Generale dell Azienda Carlo Poma, sempre di Mantova. Una notevole esperienza che gli ha consentito di avere più facilmente il polso della situazione della nuova realtà. A Crema ha trovato ottime risorse e potenzialità, dirigenti e dipendenti molto attaccati alla loro azienda, con molta voglia di fare ed elevata professionalità. I rapporti che ha instaurato coi suoi più diretti collaboratori sono molto buoni, come quelli stabiliti con tutti i collaboratori dell area amministrativa e, trasversalmente, anche dell area sanitaria Il Collegio Sindacale Il Collegio Sindacale è stato nominato dal Direttore Generale secondo la normativa vigente. Verifica lo stato economico-finanziario dell Azienda, vigila sul rispetto normativo degli atti e dei provvedimenti assunti, controlla la contabilità e riferisce i riscontri verificati ai preposti dalla legge. Il Collegio si è insediato in data 17/09/2009 ed i componenti hanno designato ad unanimità quale Presidente il dott. Alberto Giulio Valcarenghi di Crema. Il Collegio dei Sindaci ha validità triennale pertanto la naturale scadenza è prevista per il 16/09/

20 Bilancio di Mandato Il mandato è stato contraddistinto nella sua fase iniziale dalla redazione del nuovo Piano di Organizzazione Aziendale (P.O.A.). Il piano, formulato nel corso del primo semestre dell anno 2008 ed approvato da Regione Lombardia con DGR n. VIII/8318 del 29/10/2008, è diventato il punto di riferimento per una serie di azioni sviluppatesi nel corso del triennio,volte alla sua realizzazione. Le principali variazioni apportate dal nuovo Piano di Organizzazione Aziendale rispetto alla situazione pre-esistente al 1/1/2008 sono le seguenti: 1. istituzione del Dipartimento Cardiocerebrovascolare; 2. istituzione della struttura complessa Oncologia medica (prima struttura semplice della U.O. di Medicina Generale); 3. istituzione della struttura complessa Riabilitazione Neuromotoria (già contemplata nel precedente P.O.A. come struttura semplice dipartimentale, ma non ancora attivata al 1/1/2008); 4. istituzione della struttura semplice dipartimentale del Servizio di Psicologia Clinica nell ambito del Dipartimento di Salute Mentale; 5. trasformazione della struttura semplice Chirurgia Toracica (presente all interno della U.O. Chirurgia Generale) in struttura semplice dipartimentale del dipartimento Chirurgico; 6. soppressione del Dipartimento di Programmazione e controllo con posizionamento delle 2.5 L assetto organizzativo dell Azienda Ospedaliera: il nuovo Piano di Organizzazione Aziendale COLLEGIO SINDACALE DIRETTORE GENERALE Figura Direzione Strategica DIRETTORE SANITARIO DIRETTORE AMMINISTRATIVO SEGRETERIA DIREZIONE STRATEGICA FARMACIA PRODUZIONE GALENICA SERVIZIO INFERMIERISTICO TECNICO RIABILITATIVO AZIEND. FORMAZIONE E SVILUPPO RISORSE UMANE UFFICIO COMUNICAZIONE E RELAZIONI CON IL PUBBLICO MEDICO COMPETENTE CONTROLLO DI GESTIONE UFFICIO VALUTAZIONE RISK MANAGEMENT QUALITÀ E SICUREZZA SVILUPPO TECNOLOGIE INFORMATICHE (*) (*) servizio esternalizzato afferenze principali afferenza diretta alla Direzione strategica DIPARTIMENTO DI PRESIDIO DIPARTIMENTO DI MEDICINA DIPARTIMENTO DI CHIRURGIA DIPARTIMENTO EMERGENZA E URGENZA DIPARTIMENTO CARDIOCEREBROVASCOLARE DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE DIPARTIMENTO DI RIABILITAZIONE DIPARTIMENTO DIAGNOSTICA CLINICA DIPARTIMENTO SALUTE MENTALE DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO 19

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