Guida al PMD Pro Project Management per i Professionisti dei progetti di cooperazione e sviluppo (development sector)

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1 Guida al PMD Pro Project Management per i Professionisti dei progetti di cooperazione e sviluppo (development sector) Guida al PMD Pro i

2 EDITORE Questo documento è pubblicato da PM4NGOs. Copyright 2011 PM4NGOs ISBN: PMD Pro e il simbolo PMD Pro sono marchi registrati di PM4NGOs. Informazioni sulla Versione: Questa è la versione in lingua italiana della Guida al PMD Pro. È basata sulla versione 1.7 (aprile 2013) della Guida in lingua inglese Questa versione è stata tradotta in italiano da un gruppo di lavoro dell associazione Social Innovation Teams (SIT) coordinato da Giacomo Rossi. Il lavoro di traduzione e revisione è stato svolto da Giacomo Rossi e da Ruggero Golini, Paolo Landoni, Giacomo Marini, Dario Mozzi, Elena Perondi, Daniele Salvatore, Davide Villano. Guida al PMD Pro ii

3 RICONOSCIMENTI Questo documento è stato realizzato con il supporto di numerosi esperti, che hanno contribuito alla creazione, revisione e modifica della guida. Tra questi, uno speciale ringraziamento va a Chris Cattaway, Roger Steele, Bernie Leadbeater, John Fisher, John Davidson, Alan Harpham, Liz Berryman, Katalin Hanniker, John Cropper, Anna Kondakchyan, Eric Berg, Richard Kondowe, Godfrey Kalibbala, Juan Manuel Palacios, Dario Mozzi, Adonis Sucalit, Jeroen Bollujit, Tracy Steuve, Bernie Leadbeater, Bob Youker, Felipe Chaparro, Lynne Curran, Gretchen Regehr, Rodolfo Siles, Naomi Jones, Geoff Reiss, Guy Sharrock, Amos Doornbos, Robert Sweatman, Marie-Laure Curie, David Palasits, Simon Early, Vadim Usvitsky, Caren Conner, Marian Abernathy, e Terri Ise. Vorremmo inoltre ringraziare lo staff e i volontari associati alla Project Management Institute Educational Foundation, il cui supporto è stato centrale nella realizzazione del materiale didattico associato alla Guida. Siamo anche in debito con le molte organizzazioni i cui documenti sono stati citati e adattati all interno della Guida al PMD Pro1. Vorremmo in special modo citare il Catholic Relief Services, che ha contribuito con la sua eccezionale serie di ProPack., il World Vision International per il Learning for Evaluation and Planning (LEAP), e la Commissione Europea per le sue Aid Delivery Guidelines, i cui casi studio sono stati ampiamente utilizzati in questa Guida. Ringraziamo inoltre il Project Management Institute, l International Institute for Learning, True Solutions Inc. e la Versatile Company per averci generosamente fornito materiali didattici e supporto. Una lista completa delle fonti utilizzate è riportata alla fine di questo documento. Infine, questo risultato non sarebbe stato possibile senza l ispirazione e il supporto di Richard Pharro e del suo team presso l APM Group. Questo risultato è stato raggiunto solo grazie al loro supporto finanziario, organizzativo e tecnico. Michael Culligan, Stephen Marks, Trevor Nelson, Leah Radstone ed Eric Verzuh Guida al PMD Pro iii

4 NOTE Guida al PMD Pro iv

5 INDICE Editore... ii Riconoscimenti... iii Note... iv Indice... v Introduzione... 1 Sezione 1 : I Progetti Nel Development sector Gestire Progetti è Impegnativo! Non Sei Solo! Terminologia Progetti, Programmi e Portfolio Arte e Scienza del Project Management Modello delle Competenze di Project Management nel PMD Pro : Ciclo di vita di un Development project Project Management Bilanciato durante l intera vita del Progetto Il Modello delle Fasi di Progetto Secondo PMD Pro Fase 1: Identificazione e Design del Progetto Raccolta dei dati Identificazione delle esigenze di progetto Tipi di Dati L analisi dei dati Analisi dello stato attuale Analisi dello stato futuro Identificazione della logica di intervento del progetto Varianti del Logical Framework Interpretazione del Logical Framework Gestione dei Momenti Decisionali di Progetto Fase 2: Set-up del Progetto Obiettivo Stabilire la struttura di governance del progetto Autorizzazione ufficiale all inizio del progetto Comunicare il lancio del progetto Fase 3: Pianificazione del Progetto Guida al PMD Pro v

6 Scope Il Piano di Implementazione è Equilibrato Il Piano di Implementazione è Completo Il Piano di Implementazione è Integrato Il Piano di Implementazione è Partecipativo Il Piano di Implementazione è Iterativo Fase 4: Implementazione del Progetto Gestione dei problemi Gestione delle risorse Gestione dei controlli interni Fase 5: Monitoraggio, Valutazione e Controllo Distinguere Monitoraggio, Valutazione e Controllo Il piano di Monitoraggio e Valutazione del progetto Approcci alla valutazione di progetto Controllo Modifiche al progetto: tolleranze ed escalation delle problematiche Fase 6: Transizione di Fine Progetto Gestire la strategia di fine progetto Verifica dello Scope e accettazione dei risultati Chiusura amministrativa, finanziaria e contrattuale Apprendimento Finale Celebrare i risultati : Le Discipline del Project Management Disciplina 1: Scope Management Definire lo Scope di Prodotto e di Progetto Strumenti per Definire lo Scope di Progetto Disciplina 2: Gestione dei Tempi Definizione della Attività e della loro Sequenza Stima delle Risorse per ogni Attività Stima della Durata delle Attività Sviluppo dello Schedule Gestire lo Schedule del Progetto Disciplina 3: Gestione delle Risorse di Progetto Perchè é importante una efficace gestione delle risorse? Guida al PMD Pro vi

7 Gestire le finanze del progetto Lo sviluppo dei budget Budgeting basato sulle attività Stimare i Costi Monitoraggio delle Performance Finanziarie del Progetto Il Monitoraggio dei costi di progetto attraverso l Earned Value Analysis Gestione della supply chain Gestione dell approvvigionamento Pianificazione dell approvvigionamento Identificazione dei Fornitori Selezione, Negoziazione e Decisione Gestione della Logistica Gesione dell Inventario e Magazzino Trasporto Materiali Gestione degli Asset Gestione delle Risorse Umane Disciplina 4: Gestione del Rischio Identificazione del Rischio Definizione delle categorie di rischio Identificare rischi specifici all interno delle categorie individuate Valutazione del Rischio Risposta al Rischio Monitoraggio e Controllo del Rischio Disciplina 5: Gestione della Motivazione del Progetto Identificazione delle necessità con approcci basati sui problemi o sulle risorse Spostarsi dai problemi alla strategia di intervento Disciplina 6: Gestione degli Stakeholder Identificazione Degli Stakeholder Analisi Degli Stakeholder Coinvolgimento Degli Stakeholder Comunicazioni Tra Gli Stakeholder : Adattare il PMD Pro Principi dell Adattamento Fattori da considerare mentre di adatta il PMD Pro Guida al PMD Pro vii

8 5. : APPENDICI Appendice 1: Glossario Appendice 2: Obiettivi di apprendimento del PMD Pro Appendice 3: Riferimenti Indice delle Figure Guida al PMD Pro viii

9 INTRODUZIONE CAMBIARE IL MONDO ATTRAVERSO I PROGETTI Come sogni di cambiare il mondo? Scaveresti pozzi per fornire acqua potabile a dei villaggi? Fonderesti delle banche di microcredito per risollevare le donne dalla povertà? Proteggeresti un ecosistema in pericolo? Ristruttureresti una scuola? Costruiresti delle cliniche per le comunità povere delle zone rurali? Distribuiresti cibo agli affamati? Poche persone risponderebbero Gestirei dei progetti! Eppure, mentre milioni di development workers cambiano il mondo ogni giorno attraverso attività nel campo dell agricoltura, dell assistenza medica, della microfinanza, della conservazione, dell edilizia sostenibile, dell educazione, delle infrastrutture e dei diritti umani, tutti loro condividono un unica cosa: Cambiano il mondo attraverso progetti! Le development organization gestiscono il loro lavoro attraverso progetti. Nei loro uffici lavorano responsabili di progetto che gestiscono team di progetto, che scrivono proposte di progetto, sviluppano piani di progetto, implementano attività di progetto, monitorano progetti attivi e ne valutano l impatto. Inoltre, ed è la cosa più importante, le comunità che beneficiano degli interventi investono tempo, energie e risorse nei progetti. Si affidano ai progetti per costruire sui loro punti di forza, per rinforzare i loro punti deboli, per affrontare sfide che altrimenti sarebbero fuori dal loro controllo. Nonostante però le condizioni di vita di centinaia di milioni di persone dipendano dall abilità delle development organization di raggiungere efficacemente ed efficientemente i risultati dei loro progetti, il project management raramente viene identificato come una priorità strategica per queste organizzazioni. Generalmente le development organization tendono a focalizzarsi sulle aree tecniche dei loro progetti, e ad assumere specialisti (agronomi, professionisti della sanità pubblica, economisti, ecc.), a cui poi è richiesto di gestire i progetti e guidarne i project team. Questi specialisti tendono ad essere molto capaci nell identificare protocolli per il trattamento delle patologie, nello sviluppare programmi didattici per le scuole, nel progettare avanzati sistemi agricoli, e nell individuare le cause più profonde della povertà. Non è però così comune che abbiano ampia esperienza e abilità nel campo del project management. Le stime sul progetto sono accurate? I rischi insiti nel progetto sono stati anticipati e mantenuti costantemente sotto controllo? Il piano di progetto è comprensibile e dettagliato? Il progetto è monitorato a tutti i livelli? Le criticità del progetto sono state identificate, tracciate e affrontate? E inoltre, i vari aspetti del progetto sono stati gestiti in modo proattivo lungo tutta la vita del progetto? I cambiamenti sociali che il progetto vuole generare sono stati raggiunti? Lo scopo della Guida al PMD Pro è quello di migliorare le abilità di project management dei development professional. La Guida costituisce una risorsa contestualizzata, bilanciata, esaustiva e adattabile che ha l obbiettivo di aiutare ad incrementare l efficienza e l efficacia dei development project. La Guida al PMD Pro fornisce quindi un esplorazione introduttiva e indipendente del Project Management all interno del development sector. È pensata per un pubblico che include: Guida al PMD Pro 1

10 Project Manager e membri del project team che si avvicinano per la prima volta al project management;; Project Manager e membri del project team che si avvicinano per la prima volta al development sector;; Development sector professional che intendono ottenere titoli professionali nel campo del project management;; Consulenti/specialisti a contratto che operano nel development sector. COME È ORGANIZZATO IL PMD PRO La Guida al PMD Pro è organizzata in quattro sezioni: Sezione Uno: I Progetti nel Development Sector I progetti pervadono la cultura delle development organization. Per questo le competenze di project management risultano essere critiche per i development professional. La Sezione Uno presenta una panoramica introduttiva dei progetti del settore, dando risposta a domande come: Perché i progetti sono importanti? Qual è la definizione di progetto e di project management? Come si inseriscono i progetti nel più ampio disegno strategico delle development organization? Quali sono i ruoli/responsabilità del Project Manager e del project team? Quali competenze sono richieste per essere un Project Manager di successo? Sezione Due: Le fasi di vita di un Development Project Nel project management, così come in molti aspetti della vita, il segreto per il successo è l equilibrio. La Sezione Due della Guida esplora l importanza di un project management ben bilanciato, lungo l intera vita del progetto. Dopo una breve introduzione, dove sono presentati i concetti base, viene esplorata ciascuna delle sei fasi della vita del progetto: Identificazione e Design del Progetto Set-up del Progetto Pianificazione del Progetto Implementazione del Progetto Monitoraggio, Valutazione e Controllo del Progetto Transizione di Fine Progetto Sezione Tre: Le Discipline del Project Management Per avere successo, i Project Manager del development sector hanno bisogno di sviluppare un insieme di discipline da applicare lungo l intera vita del progetto. La Sezione Tre esplora le sei aree disciplinari del project management per il development sector: Gestione dello Scope Gestione dei Tempi Gestione delle Risorse del progetto Gestione del Rischio Project Justification Management Guida al PMD Pro 2

11 Gestione degli stakeholder Sezione Quattro: Adattare il PMD Pro La Guida al PMD Pro NON è un template da applicare indiscriminatamente a tutti i progetti e a tutte le organizzazioni. È importante ricordare che ogni development organization è unica. Inoltre, all interno di una singola organizzazione, i progetti variano considerevolmente in termini di valore, complessità e rischio. Anche in situazioni in cui due progetti potrebbero apparire simili, gli ambienti in cui tali progetti vengono implementati risultano imprevedibili e la realtà sul campo può differire significativamente dallo scenario preventivato in sede di pianificazione soltanto pochi mesi prima. Riconoscendo l unicità delle development organization e dei loro progetti, la Sezione Quattro esamina gli approcci che i Project Manager possono impiegare per adattare le tecniche di project management del PMD Pro al contesto in cui i loro progetti vengono realizzati. I CINQUE PRINCIPI DEL PROJECT MANAGEMENT PER IL DEVELOPMENT SECTOR Leggendo la Guida al PMD Pro, i lettori troveranno dei riquadri in cui si fa riferimento ai concetti chiave che il PMD Pro identifica come i Cinque Principi del Project Management per il Development Sector. Ogni riquadro contiene un breve aneddoto, un caso studio o un osservazione che mette in risalto l importanza di includere i Cinque Principi nell definizione, nella pianificazione e nell implementazione dei development project. La Figura 1 presenta un breve riassunto di ciascuno dei Cinque Principi del project management inclusi nel PMD Pro. Figura 1: I Cinque Principi del PMD Pro per il Project Management I Cinque Principi del Project Management per il Development Sector Il Project Management è Bilanciato! I progetti dovrebbero essere gestiti in maniera bilanciata, adottando lo stesso rigore in tutte le fasi della vita del progetto. Il Project Management è Inclusivo! - Le discipline del project management dovrebbero essere applicate per gestire in modo coerente e ponderato tutto il lavoro relativo al progetto, lungo il suo intero ciclo di vita. Il Project Management è Integrato! - Tutti gli aspetti del project management dovrebbero essere allineati e coordinati, in modo da garantire un esecuzione regolare di tutte le attività di definizione, pianificazione, monitoraggio e implementazione del progetto. Il Project Management è Partecipativo! Includere una gran varietà di stakeholder nel processo di identificazione, definizione, pianificazione, implementazione e monitoraggio del progetto aiuta a garantire trasparenza, migliorare la qualità, incrementare le capacità del personale e rafforzare il supporto esterno, ad ogni livello. Il Project Management è Iterativo! È necessario rivedere e ripetere i processi di project management, lungo tutta la vita del progetto, per avere conferma che la definizione del progetto, la sua pianificazione e i risultati attesi siano ancora rilevanti. Questa pratica permette anche di migliorare le stime progettuali fatte e di pianificare le fasi successive del progetto. Guida al PMD Pro 3

12 IL PROGRAMMA DI CERTIFICAZIONE PMD PRO Figura 2: il PMD Pro è il Programma di Certificazione di PM4NGOs In un settore che fa affidamento sui progetti per portare a termine il proprio lavoro, una certificazione contribuisce a fare in modo che i Project Manager siano effettivamente preparati a gestire i loro progetti in tutto il mondo. PM4NGOs, l editore della Guida al PMD Pro, offre un programma di certificazione su tre livelli per i professionisti dei progetti che lavorano nel development sector. I tre livelli del Programma di Certificazione di PM4NGOs sono: Il Livello 1 della certificazione richiede che il professionista completi con successo l esame PMD Pro1. L esame si compone di 75 domande a risposta multipla, si svolge online e richiede che i candidati dimostrino di conoscere e comprendere i contenuti della Guida al PMD Pro. Gli obiettivi di apprendimento per l esame PMD Pro1 sono disponibili nell Appendice 2 della Guida al PMD Pro. I candidati per il Livello 2 della certificazione devono sostenere l esame PMD Pro2, che si svolge online e richiede di dimostrare l abilità di applicare e analizzare i contenuti della Guida al PMD Pro. Ogni domanda dell esame PMD Pro2 è basata su development project scenario ed è costruita per valutare l acquisizione degli obiettivi di apprendimento riportati nell Appendice 2 della Guida al PMD Pro Il Livello 3 della Certificazione è in corso di definizione e valuterà come i candidati del PMD Pro3 riescono ad applicare ai loro progetti i contenuti della Guida al PMD Pro. Oltre al completamento della Certificazione al PMD Pro3, i candidati del Livello 3 dovranno proseguire nello sviluppo delle loro professionalità tramite il conseguimento di un titolo avanzato presso un organismo di certificazione indipendente, riconosciuto a livello internazionale. Queste includono, in modo non esclusivo, la certificazione PMP del Project Management Institute, la certificazione IPMA Level C, o la certificazione Prince2 Practitioner and Professional. Guida al PMD Pro 4

13 SEZIONE 1: I PROGETTI NEL DEVELOPMENT SECTOR 1.1 G ESTIRE P ROGETTI È I MPEGNATIVO! Gestire progetti nel development sector è tutto fuorché semplice. Il contesto è complesso. Le sfide sono numerose. Le relazioni sono complicate. E il costo di un fallimento è elevato. In breve, ci sono molte cose che possono andare storte! Questa immagine illustra solo alcune delle molte sfide che potrebbero minare il successo del progetto. Ogni riquadro identifica uno dei possibili scenari che potrebbero presentarsi nel caso in cui la progettazione, la pianificazione o l attuazione del progetto fossero concepite o implementate in modo scorretto. Sfortunatamente, la lista di problematiche presentate in Figura 3 non è esaustiva: ci sono molte altre situazioni che possono andare storte nei development project. Ad esempio: I tassi di cambio resteranno stabili?, Le dinamiche del team sono funzionali?, I sistemi di monitoraggio forniscono informazioni utili, accurate e tempestive?, I fornitori sono affidabili?, C'è instabilità politica?, Ci sono stakeholder che stanno minando il progetto?. Figura 3: Rischi dei Progetti nel Development Sector Per avere successo, il Project Manager deve gestire queste problematiche attivamente e con decisione; troppo spesso i progetti che falliscono sono considerati vittime di circostanze fuori dal nostro controllo. Mentre questa spiegazione risulta essere valida a volte, troppo spesso è usata come scusa per non riconosce che i rischi avrebbero potuto essere meglio anticipati, analizzati e attivamente gestiti. Per mantenere il controllo dei loro progetti e quindi promuoverne il successo i Project Manager hanno bisogno di sviluppare le competenze necessarie per identificare e gestire, in modo proattivo, Guida al PMD Pro 5

14 le problematiche che potrebbero avere un impatto sul progetto. Queste sono proprio le competenze che esploreremo nella Guida al PMD Pro NON SEI SOLO! Anche se le sfide cui ci si trova di fronte nei development project sono ampie e complesse, esse non sono esclusive dei progetti di questo settore. Si considerino, ad esempio, le informazioni presentate in questo grafico e nella relativa tabella (Figura 4). Ogni anno lo Standish Group conduce un indagine intitolata Chaos Report, raccogliendo risposte provenienti da oltre progetti del settore informatico (IT). Il report identifica la percentuale di progetti IT che sono stati valutati come Riusciti, Problematici o Falliti. 1 Anno dopo anno, i risultati del Chaos Report indicano che la maggior parte dei progetti IT inclusi nell analisi dello Standish Group vengono valutati come "Problematici" o "Falliti" e solo una Figura 4: Risultati del Chaos Report percentuale relativamente piccola è considerato "Riuscito. Nel 2008, per esempio, la percentuale di progetti completati con successo era il 32%, i fallimenti (definiti come progetti abbandonati durante la realizzazione) erano il 24%, mentre il restante 44% dei progetti è completato ma ha presentato "Problematiche", come aumento dei costi, ritardi nel calendario, e/o mancata consegna di tutti i prodotti o servizi previsti dal progetto. È importante notare che il Chaos Report non riguarda i development project: il sondaggio è stato progettato e implementato da una società di servizi di project management per studiare i risultati dei progetti IT. Tuttavia, i risultati del report sono utili a sottolineare le sfide insite nella realizzazione di progetti di successo e forniscono dati che ci aiutano a rispondere alla domanda chiave: "Quali sono le principali problematiche, che si traducono poi in difficoltà o nel fallimento del progetto?". Secondo l'analisi del Chaos Report 2009, sono tre le problematiche che più frequentemente disturbano l andamento dei progetti. 2 1 Riusciti Progetti terminati con il risultato atteso, in tempo, rispettando il budget. Problematici Progetti completati ma che non sono riusciti a fornire il risultato atteso, a rispettare i tempi o il budget. Falliti Progetti interrotti prematuramente. 2 Al contrario, il Chaos Report indica come più probabili fattori di successo per i progetti: il coinvolgimento degli utenti, il supporto alla gestione esecutiva e una chiara definizione dei requisiti. Guida al PMD Pro 6

15 1. Specifiche e requisiti di progetto incompleti;; 2. Mancanza di pianificazione per la gestione dei rischi;; e 3. Mancato apprendimento dagli errori commessi. Suona familiare? Ciò che colpisce nell'analisi dei progetti problematici nel settore IT è come le difficoltà siano le stesse anche nel development sector. Alla fine, nonostante le molteplici differenze tra i settori che gestiscono il proprio lavoro principalmente attraverso i progetti (ad esempio edilizia, telecomunicazioni, informatica, sviluppo software e altro), essi condividono anche sfide simili, tra cui: 1. Consegnare i prodotti finali del progetto rispettando vincoli di tempo, budget, qualità, obiettivi, rischi e opportunità;; 2. Sviluppare piani di progetto completi e dettagliati e gestirli attraverso l'intera vita del progetto;; 3. Gestire progetti che spesso vengono implementati tramite appalti, subappalti e fornitori;; 4. Identificare potenziali rischi e stabilire processi per evitare e affrontare questi rischi, assicurando che i risultati del progetto siano raggiunti. Tuttavia, nonostante ci siano somiglianze tra questi settori, ci sono alcune caratteristiche che rendono unica e, a volte, particolarmente impegnativa la gestione dei progetti nel development sector. Alcune di queste caratteristiche uniche sono: I development project producono non solo risultati tangibili, ma anche obiettivi meno tangibili, legati alla promozione del cambiamento sociale e/o dei comportamenti. I development project sono meno focalizzati sulla realizzazione di prodotti concreti come obiettivo finale del progetto;; essi, invece, considerano questi prodotti come un mezzo per apportare un miglioramento alle condizioni di vita delle popolazioni destinatarie del progetto. I development project mirano a risolvere complessi problemi di povertà, disuguaglianza e ingiustizia. I development project tendono a operare in contesti eccezionalmente difficili (risorse limitate, rischi elevati, reti complesse di approvvigionamento, ambienti politico-finanziari instabili, condizioni pericolose). La realizzazione del progetto è spesso gestita attraverso una complessa rete di relazioni tra gli stakeholder (agenzie partner, ministeri, organizzazioni locali, imprenditori, consorzi globali). L'approccio al progetto spesso è importante tanto quanto i risultati stessi (alta priorità ad un approccio basato sulla partecipazione e sui diritti). Il trasferimento di conoscenza e l apprendimento per la popolazione interessata sono una priorità durante ogni fase del progetto. Guida al PMD Pro 7

16 1.2. TERMINOLOGIA Ma stiamo correndo troppo. Prima di qualsiasi ulteriore discussione riguardo alle sfide legate alla gestione dei progetti nel development sector, è importante innanzitutto definire alcuni termini chiave. 3 Un progetto è uno sforzo temporaneo, intrapreso per creare un prodotto, servizio o risultato unico. 4 Basandosi su questa definizione, lo scopo del project management è quello di pianificare, organizzare e gestire le risorse per raggiungere con successo gli specifici obiettivi, risultati (outcome) e output del progetto. Sono indispensabili pratiche di project management complete e di alta qualità, per aiutare le organizzazioni nella gestione di progetti focalizzati, efficaci ed efficienti. Nell'ambito del project management, il Project Manager è responsabile del successo globale del progetto. Tuttavia, mentre il Project Manager è responsabile del successo del progetto, ciò non significa che sia anche personalmente responsabile del completamento del lavoro relativo al progetto. Infatti questo accade raramente nel development sector. Invece la responsabilità del Project Manager è quella di lavorare a stretto contatto con la rete di stakeholder per fare in modo che il lavoro relativo al progetto venga completato. Questi stakeholder che includono i membri del team di progetto, le organizzazioni responsabili dell implementazione, gli appaltatori, i gruppi comunitari e altri devono lavorare assieme per pianificare, implementare e controllare tutti gli aspetti del progetto. Come in molti altri settori, ai Project Manager del development sector spesso viene richiesto di gestire stakeholder con i quali non hanno alcuna relazione gerarchica formale;; non è insolito trovare all'interno di un unico progetto stakeholder di diverse etnie, lingue, culture e persino nazionalità: gestire i gruppi all'interno di questo contesto può risultare una sfida particolarmente difficile. In pratica, la sfida per il Project Manager di consegnare con successo i risultati del proprio progetto avrà sempre luogo nell'ambito dei vincoli di progetto. Storicamente, sono stati identificati tre elementi che vincolano un progetto, noti come Triplo Vincolo (Triple Constraint). Per comprendere il Triplo Vincolo, disegnate un triangolo dove ogni lato è etichettato come segue: Scope/Qualità Quali sono i prodotti/servizi che il progetto dovrà realizzare (scope) e qual è il Figura 5: il Triangolo del Triplo Vincolo 3 Fare riferimento al Glossario per una serie di definizioni più completa dei termini utilizzati nella Guida al PMD Pro. 4 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Terza Edizione, Project Management Institute. Guida al PMD Pro 8

17 lavoro necessario per produrre questi deliverable? Costi/Risorse Quanti soldi, materiali e impegno lavorativo sono disponibili per realizzare il prodotto/servizio e per completare l'intera opera prevista dal progetto? Tempi/Schedule Quanto tempo è richiesto per completare il progetto? Il lavoro del Project Manager è quello di garantire che il triangolo del Triplo Vincolo resti bilanciato;; dato che ogni vincolo è connesso agli atri due ogni volta che uno di questi viene ristretto o rilasciato, anche gli altri vincoli dovranno essere rilasciati/allargati o ristretti/ridotti di conseguenza. Il Project Manager deve comprendere le relazioni e i trade-off che esistono tra i vincoli;; di cui esistono tre possibili classificazioni di base: Inflessibile indica un vincolo critico, che non può essere modificato;; Adattabile indica che il vincolo è negoziabile, ma dovrebbe essere ottimizzato il più possibile;; Modificabile indica un vincolo dove possono essere raggiunti dei compromessi, al fine di gestire i vincoli inflessibili o ottimizzare quelli adattabili. Facendo chiarezza sulla classificazione di ciascuno dei vincoli del progetto, il Project Manager può aprire un confronto con gli stakeholder definendo lo spazio di dialogo e guidando la discussione sulla definizione delle priorità. È importante che le priorità siano definite e accettate da tutte le parti interessate nelle fasi iniziali del progetto: cercare di negoziare su queste tematiche dopo aver lanciato il progetto è difficile o impossibile. Una volta che le persone hanno consolidato il loro punto di vista sulle priorità, pianificando le operazioni e assegnando le risorse, cambiare quanto concordato diventa molto più difficile PROGETTI, PROGRAMMI E PORTFOLIO Nel lessico della cooperazione, i termini progetti, programmi e portfolio vengono utilizzati molto spesso, ma non sempre in modo rigoroso e preciso. A volte vengono addirittura scambiati tra di loro. Senza una definizione precisa e coerente di questi termini, i ruoli e le responsabilità del Project Manager, legati ai diversi livelli di gestione, possono essere poco chiari e soggetti a interpretazioni errate. Il Project management è la disciplina che si occupa della pianificazione, organizzazione e gestione delle risorse necessarie per realizzare gli obiettivi specifici, i risultati e gli output del progetto. La principale sfida del project management è il raggiungimento di tutti gli obiettivi, outcome e output, rispettando i vincoli di progetto previsti, legati agli obiettivi, al budget, alla pianificazione e alla qualità del progetto stesso. Il Program management è il processo di gestione, coordinato, di un gruppo di progetti correlati, in modo da ottenere benefici e un livello di controllo altrimenti impossibile attraverso la gestione separata. I Programmi, a differenza dei progetti, spesso vengono gestiti in maniera centralizzata, con lo scopo di coordinare il gruppo di progetti in modo da raggiungere gli obiettivi strategici e i benefici previsti dal programma nel suo complesso. Il Program management è particolarmente importante all'interno del development sector perché i progetti gestiti tramite un programma coordinato hanno il potenziale per realizzare un cambiamento Guida al PMD Pro 9

18 (o ottenere dei benefici) che sarebbe impossibile raggiungere gestendo i progetti separatamente. Alcune potenziali aree su cui allineare un programma sono: Area Geografica Diversi progetti spesso lavorano fianco a fianco nella stessa regione o nello stesso paese: una delle preoccupazioni principali del program manager sarà valutare come le risorse di più progetti che operano nella stessa area geografica possano essere sfruttate perché ogni progetto abbia un impatto maggiore di quello che avrebbe se fosse gestito in modo isolato. Più frequentemente, i programmi si occupano di un singolo paese, anche se è sempre più comune trovare programmi plurinazionali o addirittura globali. Settore d'intervento Mentre i progetti generalmente tendono a lavorare in un singolo settore entro un breve arco di tempo, spesso i programmi comprendono molteplici settori e lavorano su un arco di tempo più lungo. Obiettivi Coordinando gli obiettivi di più progetti attraverso un programma coordinato, un'organizzazione ha maggiore possibilità di raggiungere i suoi obiettivi strategici. Fonti di finanziamento Spesso una singola organizzazione può gestire più progetti con fondi dallo stesso donatore istituzionale. In questo scenario, esiste la possibilità di coordinare tali progetti nell'ambito di un programma, in modo da ottenere delle economie di scala. Popolazioni beneficiarie Le organizzazioni spesso estendono a più popolazioni beneficiarie progetti in diversi settori (sanità, acqua, istruzione, ecc.). Coordinare tali progetti attraverso un programma permette all'organizzazione di collegarli attraverso indicatori comuni, risorse condivise e processi che aiutano le comunità a valutare costantemente se l organizzazione sta conducendo gli interventi "giusti". Management Mentre il personale dei singoli progetti si concentrerà sull'attuazione delle attività che contribuiscono in maniera diretta agli output e ai risultati del loro obiettivo (scope), a livello di programma i manager si concentreranno sulla sfida di coordinare i progetti, sfruttando al meglio le risorse di più progetti e aumentando l'impatto del programma. Il Portfolio management sovrintende le prestazioni dell'insieme dei progetti e dei programmi dell'organizzazione. I Portfolio sono generalmente gestiti da un senior team al più alto livello di un'organizzazione o da un'unità specifica all interno dell'organizzazione (ufficio regionale o sede centrale). La gestione di un portfolio non si occupa delle attività giornaliere di un progetto, ma si focalizza sulla selezione, avvio e gestione di un insieme di progetti, in modo da aderire agli obiettivi strategici dell organizzazione. 5 Il Portfolio management spesso sceglie quali progetti non iniziare, quali iniziare prima o quali interrompere, al fine di ottimizzare l orizzonte strategico dei progetti intrapresi e realizzare così la missione dell'organizzazione. Molto spesso, il portfolio non è responsabilità del Project Manager. Tuttavia, questo non significa che i team di progetto non debbano preoccuparsi di questioni legate alla gestione del portfolio. Le risorse disponibili per finanziare i progetti sono spesso scarse o limitate, e varie parti dell'organizzazione possono essere in competizione tra di loro per ottenerle. Il processo di gestione del portfolio cerca quindi di assegnare priorità e bilanciare le opportunità e i rischi, rispetto alla domanda e alla disponibilità delle risorse, in modo da garantire il raggiungimento degli obiettivi 5 In un portfolio, inoltre, c è la possibilità di includere dei sub-portfolio di iniziative e attività, raggruppati e gestiti insieme. Questi sub-portfolio possono essere aggregati per area programmatica (salute, istruzione, agricoltura, ecc.) o secondo la zona geografica in cui operano. Guida al PMD Pro 10

19 dell organizzazione. Data la competizione per le risorse limitate disponibili, i Project Manager e i loro team dovrebbero essere in grado di dimostrare come i loro progetti: Supportano la strategia della loro organizzazione;; Generano valore per i programmi e/o il portfolio dell organizzazione. Figura 6: Relazioni tra Progetti, Programmi e Portfolio 1.4. ARTE E SCIENZA DEL PROJECT MANAGEMENT Quanti di noi conoscono un Project Manager non troppo in gamba? Spesso si tratta di un manager con ottime competenze tecniche di project management, ma che è impaurito o incapace di collaborare con il team o con gli stakeholder del progetto;; per esempio, questo Project Manager potrebbe essere un mago con i fogli di calcolo, organizzando abilmente il lavoro e pianificando i futuri scenari, ma essere al contempo scarsamente a proprio agio nel comunicare. Il risultato sarà un team di progetto smarrito e degli stakeholder alla disperata ricerca di leadership e comunicazione. Questo scenario fa sorgere naturalmente la domanda Cos è un forte project management? È un arte o una scienza? Richiede delle abilità artistiche intangibili legate al comportamento umano e alle relazioni, o è una collezione di tecniche scientifiche tangibili sulla gestione tecnica di input e output? Non sorprende come la risposta sia entrambe. Nel project management, così come in molti aspetti della vita, il segreto del successo è l equilibrio. L arte del project management si focalizza sugli elementi di un progetto legati alle persone, richiede abilità che permettano ai Project Manager di guidare, supportare, motivare e comunicare. Il Project Manager artistico è in grado di dirigere il team quando le sfide del lavoro si modificano, riallineare le priorità quando cambia la realtà sul campo, risolvere i conflitti quando si presentano e determinare quali informazioni comunicare, quando comunicarle e a chi. Guida al PMD Pro 11

20 La scienza del project management si concentra sulla pianificazione, stima, misurazione e controllo del lavoro, racchiudendo di fatto le domande chi-fa-cosa-quando? Dove siamo con il progetto? Qual è il costo previsto del progetto? Quali risorse devono essere gestite attivamente? Ci sono rischi che minacciano il progetto? Quando sarà completato il progetto? La chiave per un progetto di successo risiede nell identificare un Project Manager equilibrato, a suo agio sia con l'arte che con la scienza del project management MODELLO DELLE COMPETENZE DI PROJECT MANAGEMENT NEL PMD PRO Nonostante la classificazione delle abilità di project management nelle categorie "arte" e "scienza" sia utile, è solo un primo passo verso l'identificazione delle caratteristiche di un Project Manager di successo. Un modello più completo delle competenze richieste per la gestione dei progetti aiuterà a identificare le abilità del Project Manager e, quindi, servire come strumento per valutare il livello di queste abilità, individuare le aree di miglioramento e mappare le aree su cui sviluppare la propria carriera. per i Esistono diversi modelli di competenza per i Project Manager, il modello del PMD Pro organizza le competenze in quattro aree: Tecniche competenze a cui ci si riferisce come alla scienza del project management. Il Project Manager è in grado di identificare, selezionare e impiegare i giusti strumenti e processi per garantire il successo del progetto? Leadership/Interpersonali spesso identificate come l arte del project management. Per esempio, in che modo il Project Manager comunica, ispira e risolve i conflitti? Personali/Self-Management l abilità del Project Manager di gestire sé stesso. Per esempio, il Project Manager è effettivamente in grado di definire le priorità, gestire i tempi e organizzare il lavoro? Specifiche del Development sector la capacità di applicare le competenze tecniche, di leadership/interpersonali e personali/self-management nell'ambito dei development project. Ad esempio, il Project Manager è in grado di identificare, selezionare e impiegare i giusti strumenti e processi tipici del development sector? Oltre a queste quattro aree di competenza generali, il Project Manager dovrebbe possedere anche la capacità di lavorare efficacemente nell'ambito della cultura della propria organizzazione. Il responsabile del progetto è in grado di muoversi secondo il management framework, la cultura organizzativa, i processi/sistemi di business e le reti di risorse umane specifici dell'organizzazione? La cultura di un organizzazione definisce la sua identità (brand) e la distingue da altre organizzazioni che gestiscono progetti simili. Guida al PMD Pro 12

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