Lean in Sanità. Luciano Attolico

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1 : strategie per valorizzare persone, prodotti e processi in campo sanitario e socio assistenziale Luciano Attolico Pisa 4 luglio 2013 Questo documento è destinato esclusivamente ad uso interno della Vostra Società e non può essere riprodotto né distribuito a terze parti senza la nostra autorizzazione. Rel 1 gg/mm/aaaa 0

2 I costi della sanità in Italia: oltre 105 mld all anno Fonte: Corte dei Conti e Ministero Salute Lean in Sanità Lenovys 2012 all rights reserved 1

3 E sono in deciso aumento come voce di spesa pubblica 2

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5 Dal 2012 i dati del livello di servizio sono pubblici 4

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7 Spesa sanitaria per regione

8 Classifica della qualità dei servizi sanitari per regione 7

9 Scostamenti delle spese procapite per regioni 8

10 Qual è il giusto approccio per ottenere risultati diversi? Negli ultimi 4 anni, secondo la Corte dei Conti, la sanità in Italia ha tagliato 4 mld di deficit dei 6 previsti. Riforme burocratiche? Spending review? Co payment delle spese? Si ha l impressione che la riduzione di spesa in sanità che abbiamo visto in questi ultimi due anni non corrisponda ad un miglioramento dell'efficienza, ma sia solamente l'effetto di tagli ai costi. 9

11 Il problema degli approcci tradizionali Tipicamente oltre l 85% del tempo di permanenza in ospedale in rappresenta attese L approccio tradizionale del management è spremere il sistema invece di cercare ed eliminare sistematicamente il non valore aggiunto Valore Aggiunto 5% Non Valore Aggiunto 60% Necessario ma che non aggiunge valore 35% Iniziare da qui 10

12 Quali sono i vostri problemi principali? Performance finanziaria? Errori e rischi per i pazienti? Livello Servizio e soddisfazione dei clienti? Costo e capacità delle macchine? Tempi lunghi per gli esami di laboratorio? Costo dei materiali di consumo? Code agli esami e alle visite? 11

13 Decidere cosa è importante Analizza e stabilisci gli obiettivi strategici per comprendere a fondo il significato di qualità, tempi e costi Guardare l organizzazione come un insieme di value streams, capire le cause di variabilità, sovraccarichi e sprechi Tradurre il tutto in obiettivi misurabili e gap da colmare per valutare l impatto su fatturato, cash flow, costi e investimenti 12

14 Com è l esperienza di un paziente? 13

15 Dove sono gli sprechi? 14

16 ... e se li eliminassimo? 15

17 Vedere il processo: qual è la situazione attuale? 6,5 giorni di flusso totale contro 3 ore di attività a valore aggiunto! 16

18 Come sono i vostri processi? Esami di laboratorio: quanti di questi passaggi aggiungono valore? Qual è la probabilità di sbagliare? 17

19 Come sono i vostri processi? Quanto tempo per cercare qualcosa? Qual è la probabilità di non trovarla o trovarla non funzionante quando serve? Per quale percentuale delle 8h di una giornata la macchina aggiunge valore (= sta eseguendo un esame)? Per quanto tempo è ferma e aspetta? Quanti esami in più si potrebbero fare se aggiungesse valore per l 85% del tempo? 18

20 A3 Management 19

21 Gestione operativa Creare un Piano per Ogni Paziente, attraverso una lavagna visibile e facile da spiegare, su cui vedere progressi, varianze e problemi rapidamente Mettere in condizioni staff e personale di reparto di rispondere velocemente alle varianze Mostrare ed insegnare come analizzare e risolvere le cause alla radice dei problemi persistenti 20

22 Value Stream & Visual Management Creare un meccanismo di coordinamento Un posto dove centralizzare e visualizzare le informazioni Un posto dove vedere facilmente gli stati di avanzamento Un sistema di escalation Dare la responsabilità a qualcuno per l intero Value Stream Per ottenere sempre la condivisione a fare le cose giuste Per avere sempre il focus a risolvere i conflitti Per essere orientati al risultato globale e non quello parziale 21

23 Esempi: 5S e Visual Management Prima Visual Management Dopo -Eliminato materiale non necessario - A ogni cosa un posto -Ogni cosa al suo posto 22

24 Esempi: Eliminare passaggi non necessari Prima Passaggi a non valore aggiunto: attese e sprechi Dopo Nuovo flusso per gli esami di laboratorio in cui sono stati tutti eliminati 23

25 Esempi: Error Proofing Prima Rischio di errore Dopo Prima Dopo Risparmiati 40 min al gg Eliminato doppio passaggio inutile (i campioni direttamente nel contenitore della centrifuga) 24

26 Che risultati si ottengono per i pazienti e lo staff? PAZIENTI Riduzione della durata di permanenza in ospedale fino al 50% Minor attese, meno visite e più tempestive Minor errori e minor esposizione alle infezioni STAFF Minor variabilità Esami, medicinali, ecc. somministrati più velocemente e puntualmente Più tempo per la cura dei pazienti, minor tempo sprecato Minor frustrazione e stress 25

27 Che risultati si ottengono per l Ospedale? Tutti i pazienti del reparto emergenze visitati entro le 4 ore Vedere i pazienti non urgenti venendo incontro alle loro esigenze Liberare sino al 30% della capacità Riduzione di costi vari su diversi reparti Nuovo staff operativo addestrato in minor tempo Riduzione sino al 25% dei costi totali di acquisto Maggior produttività 26

28 La gente è folle: vuole ottenere risultati diversi facendo sempre le stesse cose. 27

29 Luciano Attolico Questa presentazione non è un comunicato stampa. Contenuti e marchi non possono essere riprodotti né distribuiti a terze parti senza la nostra autorizzazione. 28