METODI E STRUMENTI PER GESTIRE LA COMPLESSITÀ ASSISTENZIALE LEAN THINKING IN SANITÀ

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1 METODI E STRUMENTI PER GESTIRE LA COMPLESSITÀ ASSISTENZIALE LEAN THINKING IN SANITÀ Francesca Ciarpella Fermo 14 e 15 novembre 2013

2 SPENDING REVIEW TAGLI ALLA SANITÀ AUMENTO DELLA DURATA DELLA VITA MEDIA AUMENTO DEL PESO RICONOSCIUTO ALLA QUALITÀDELLE PRESTAZIONI RIDUZIONE DEL BUDGET NUOVE TECNOLOGIE AUMENTO DELLA DOMANDA SANITARIA LEAN THINKING

3 IL MODELLO TOYOTA Taiichi Ohno: il più grande nemico degli sprechi che l umanità abbia mai conosciuto.

4 PRINCIPI APPLICATIVI LEAN 1. L identificazione del Valore: Value 2. Identificare il flusso del Valore: Value Stream 3. Far scorrere il flusso: Flow 4. Tirare il flusso: Pull 5. La ricerca della perfezione: Perfection

5 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

6 MODELLO KAIZEN

7 PLAN, DO, CHECK, ACT Plan = pianificare: definire gli obiettivi e scegliere gli interventi in base a criteri di efficacia. Do = eseguire: svolgere le attività pianificate coinvolgendo tutti gli attori del sistema. Check = verificare: accertarsi che tutto proceda come previsto dal piano. Action = intervenire: agire su eventuali cause che hanno rallentato il programma delle attività.

8 LE 5 S o Separazione: distinguere il necessario dal superfluo. o Ordine: ordinare i materiali che realmente servono per facilitarne la reperibilità e l uso. o Pulizia: tenere sempre pulito il posto di lavoro. o Standardizzazione: utilizzare standard per semplificare le procedure. o Disciplina: rispettare le regole diffondendo e sostenendo questo modo di pensare.

9 RUOLO DEL TEAM

10 "Pensare che «l ingegnere» possa studiare soluzioni migliorative del processo produttivo nel silenzio rarefatto del suo ufficio, prescindendo dalla conoscenza diretta maturata da «l operaio» sul luogo di lavoro, è un peccato di presunzione tanto grave quanto diffuso all interno delle imprese occidentali." Womack J.P., Jones D.T., (1997) -Lean Thinking. Come creare valore e bandire gli sprechi-

11 PENSARE SNELLO IN SANITÀ

12 GLI SPRECHI IN SANITÀ La caccia agli sprechi (Muda) Identificazione di 7 categorie di sprechi Sovrapproduzione Prodotti Difettosi Movimenti MUDA Tempo Trasporto Scorte Perdite di processo

13

14 Spaghetti Chart Paolo Anna Graziella Prepara provette carrello carrello carrello Prepara infusionali

15 L OSPEDALE SNELLO: DAI REPARTI ALLA COMPLESSITÀ ASSISTENZIALE L ospedale organizzato per intensità assistenziale non è solo una novità logistica-organizzativa per l azienda, ma è soprattutto un rapporto assistenziale competente che dipende dal numero di pazienti assistiti da ciascuna unità infermieristica, senza barriere verso le altre strutture dell azienda, con pazienti che passano (flusso) da un livello assistenziale, nel giro di giorni, a diverso livello assistenziale, in base alla intensità clinicamente richiesta.

16 1. Area rossa: medio/alta complessità clinico-assistenziale. Competenza infermieristica prevalentemente tecnicoscientifica e collaborativa. 2. Area blu: media complessità clinico-assistenziale, ampia casistica medico-chirurgica, alta variabilità dei bisogni. Competenza infermieristica autonoma, tecnico-scientifica ed educativa. 3. Area verde: bassa complessità clinico-assistenziale. Competenza infermieristica di pianificazione e supervisione.

17 L ospedale non sarà più, dunque, il luogo dove, secondo la patologia, il paziente sarà inserito, ma diventerà ingranaggio di una rete che si svilupperà nel territorio.

18 IL MODELLO TOSCANO: LIVELLO I: Terapie intensive e Sub-intensive. LIVELLO II: Terapie per acuzie. Articolato per area funzionale, comprende il ricovero ordinario e il ricovero a ciclo breve che presuppone almeno una notte in ospedale. LIVELLO III: Terapie post-acuzie e low-care. Assistenza ad indirizzo riabilitativo.

19 MODELLO DI LINEA È progettata sul percorso del paziente Agisce nei presidi ospedalieri Visione del processo end-to-end Linea di attività Si avvale di settings assistenziali diversi Ricompone i fattori produttivi necessari È trasversale a più dipartimenti

20 DISEGNO DELL OSPEDALE LEAN Dipartimenti ospedalieri Manager di linea (shusa) Linea della Chirurgia programmata Linea della Chirurgia in urgenza Linea della High Care medica Linea Outpatients Percorso Nascita Linea Low Care

21 CREARE VALORE PER IL PAZIENTE L utilizzo delle risorse è giustificato solo per produrre valore, quindi è importante chiedersi: Di cosa ha bisogno il paziente? Cosa si aspetta da noi? Qual è il servizio che soddisfa le sue esigenze?

22 CREARE VALORE INFERMIERE VICINO

23 INFERMIERE VICINO

24 LAVORO PER CELLULA

25 REVISIONE DEL LAY-OUT: TUTTO A PORTATA DI MANO Un posto per ogni cosa ed ogni cosa al suo posto

26 RECEPTION DI LINEA: Postazione all ingresso del reparto nella quale una figura infermieristica gestisce attività di assistenza indiretta.

27 KANBAN E SUPERMARKET Kanban: semplicità e fluidità del sistema Riduzione: - delle scorte - del tempo - dell errore - della spesa Razionalizzazione degli spazi Contenimento del numero delle richieste urgenti

28 CREARE VALORE PERSONALIZZARE L ASSISTENZA Creare valore per il paziente significa riconoscere la sua individualità, soggettività, dignità e prendersi cura di lui personalizzando i piani di assistenza, mettendo in atto specifiche strategie centrate sugli effettivi bisogni.

29 INFERMIERE DI CELLULA Attua il piano di assistenza INFERMIERE DI PROCESSO Gestisce il percorso

30 Valorizzare e responsabilizzare l infermiere Infermiere di cellula: Assicura il ciclo di servizio continuo Attua il piano assistenziale e lo personalizza Si avvale della collaborazione del personale di supporto Infermiere di processo: Assicura il ciclo di servizio nell orario diurno Prende in carico il paziente all ingresso e lo segue fino alla dimissione Redige il piano standard di assistenza sulla base delle Care Paths

31 USO FLESSIBILE DELLE RISORSE CREARE VALORE L impegno delle risorse umane e tecnologiche è determinato dalla complessità assistenziale dei pazienti.

32 SISTEMATIZZAZIONE DELLE INFORMAZIONI CREARE VALORE

33 DOCUMENTAZIONE INTEGRATA Consente l integrazione con la disciplina medica Permette la crescita di un linguaggio comune Facilita l accertamento e la presa in carico Dà maggiore visibilità al piano assistenziale Favorisce il passaggio di informazione con i colleghi Agevola l integrazione con il territorio

34 VISUAL MANAGEMENT: SISTEMI DI CONTROLLO VISIVO Il Visual Management è un sistema costituito da un insieme di strumenti grafici che consentono di individuare a colpo d occhio le informazioni necessarie per lo svolgimento del processo. Permette di identificare: Le diverse cellule I nomi dei rispettivi pazienti e la loro data di nascita La specialità medica di appartenenza Il nome dell infermiere di processo e di cellula Eventuali dimissioni probabili o già definite Attraverso codici colore e codifiche specifiche

35 Questo sistema, semplicemente guardandolo, permette di individuare «chi fa che cosa» in modo chiaro e veloce, dando subito il quadro della situazione.

36 BRIEFING Il Briefing è un incontro che si tiene giornalmente, della durata di circa minuti, in cui il medico della specialità interessata, l infermiere di riferimento, il Case Manager ed eventuali altre figure professionali, parlano di quei pazienti più critici, instabili, che meritano un approfondimento.

37 COSA CI SENTIREMO DIRE: Il lavoro sanitario è differente da una fabbrica. Le nostre postazioni di lavoro sono troppo complesse. Al personale non interessa mettere mano all area di lavoro, non è una priorità. Tutto qui? Si tratta solo di risistemare?

38 INVECE È il punto di partenza per il miglioramento della qualità dell assistenza. È impossibile migliorare la qualità se non è stato predisposto un ambiente di lavoro adeguato. Fa perdere meno tempo in attività che non aggiungono valore e consente di dedicare più tempo al paziente. Aumenta la sicurezza.

39 Un assistenza sanitaria di qualità è diritto di ogni cittadino ed è diventata una priorità, specialmente in questo momento storico che rileva una situazione di risorse quanto mai limitate e di restrizioni economiche globali. Gli infermieri dovrebbero saper cogliere l opportunità fornita da questo modello per dimostrare di essere pronti a contribuire con forza e creatività alla trasformazione obbligata del Sistema sanitario italiano.

40 Le risorse umane sono qualcosa al di sopra di ogni misurazione. Le capacità di queste risorse possono estendersi illimitatamente quando ogni persona comincia a pensare. Taiichi Ohno

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