ALLEGATO 2 PRINCIPI E CRITERI DI ORGANIZZAZIONE DELLE AZIENDE SANITARIE REGIONALI LINEE GUIDA

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1 ALLEGATO 2 PRINCIPI E CRITERI DI ORGANIZZAZIONE DELLE AZIENDE SANITARIE REGIONALI LINEE GUIDA LINEE GUIDA SUI PRINCIPI E CRITERI DI ORGANIZZAZIONE E FUNZIONAMENTO DELLE AZIENDE SANITARIE REGIONALI

2 TITOLO I PRINCIPI E CRITERI GENERALI DEL GOVERNO AZIENDALE PRINCIPI GENERALI...Pag. 7 TITOLO II PRINCIPI E CRITERI DELL ORGANIZZAZIONE AZIENDALE PRINCIPI GENERALI...Pag. 9 LA STRUTTURAZIONE E IL FUNZIONAMENTO DEI LIVELLI ORGANIZZATIVI... Pag La Direzione Generale... Pag Il Livello Centrale... Pag Il Livello Operativo... Pag Direttore presidio Ospedaliero... Pag Servizi delle professioni sanitarie, tecnico-sanitarie... Pag I servizi sociali... Pag. 15 TITOLO III PRINCIPI E CRITERI PER L ORGANIZZAZIONE E IL FUNZIONAMENTO I DIPARTIMENTI ORGANIZZAZIONE DEL DIPARTIMENTO... Pag Definizione di Dipartimento... Pag Dipartimento strutturale... Pag Dipartimento funzionale... Pag Dipartimento interaziendale e collaborazione tra le Aziende Regionali... Pag. 18 FUNZIONI DEL DIPARTIMENTO... Pag.19 BUDGET DEL DIPARTIMENTO... Pag.20 DIRETTORE DI DIPARTIMENTO... Pag. 21 2

3 COMITATO DI DIPARTIMENTO... Pag.22 ASSEMBLEA DI DIPARTIMENTO... Pag.24 AREE FUNZIONALI-ORGANIZZATIVE DIPARTIMENTALI... Pag.24 STRUTTURE ORGANIZZATIVE... Pag.25 FUNZIONI DEI RESPONSABILI DI STRUTTURA COMPLESSA... Pag.25 FUNZIONI DEI RESPONSABILI DI STRUTTURA SEMPLICE... Pag.25 DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE... Pag. 26 TITOLO IV LINEE DI INDIRIZZO PER L ORGANIZZAZIONE DISTRETTUALE LA CENTRALITA DEL DISTRETTO... Pag. 29 FUNZIONI ED ATTIVITA DEL DISTRETTO... Pag. 30 L ORGANIZZAZIONE DEL DISTRETTO... Pag. 31 L INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARIA... Pag Il programma delle attivita distrettuali... Pag.34 LA DIREZIONE DEL DISTRETTO... Pag Il direttore del distretto... Pag L ufficio di coordinamento... Pag. 36 IL COMITATO DEI SINDACI DI DISTRETTO... Pag. 36 LA PROSPETTIVA ORGANIZZATIVA DEL DISTRETTO A REGIME... Pag. 38 PRINCIPI E CRITERI PER L INDIVIDUAZIONE DEI DISTRETTI... Pag. 39 TITOLO V 3

4 PRINCIPI E CRITERI PER IL GOVERNO ECONOMICO-FINANZIARIO DELLE AZIENDE SANITARIE REGIONALI PRINCIPI GENERALI... Pag. 40 BILANCI DI PREVISIONE... Pag Bilancio economico di previsione annuale... Pag Bilancio di previsione pluriennale... Pag. 41 GESTIONE BUDGETARIA... Pag Principi di gestione budgetaria... Pag Definizione e articolazione del budget... Pag Gestione del budget... Pag Sistema informativo aziendale... Pag. 42 CONTABILITA AZIENDALE... Pag Contabilità aziendale... Pag Scritture obbligatorie... Pag Classificazione dei beni... Pag Inventario generale del patrimonio... Pag. 43 BILANCIO DI ESERCIZIO... Pag Bilancio di esercizio... Pag Principi e criteri di redazione del bilancio di esercizio... Pag Criteri di valutazione degli elementi del patrimonio... Pag Criteri di ammortamento... Pag Struttura del bilancio di esercizio... Pag Relazione sulla gestione... Pag Risultati economici di esercizio... Pag Pubblicità del bilancio di esercizio... Pag. 46 CONTROLLI... Pag Concordamento di compatibilità... Pag Approvazione del bilancio di esercizio... Pag. 46 NORME DI PRIMA APPLICAZIONE... Pag Valori degli elementi del patrimonio iniziale... Pag Valutazione degli elementi patrimoniali... Pag. 47 TITOLO VI 4

5 PRINCIPI E CRITERI PER LA GESTIONE, IL CONTROLLO, LA VALUTAZIONE E LA VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE PRINCIPI GENERALI DEL CONTROLLO INTERNO... Pag. 48 IL CONTROLLO INTERNO DI REGOLARITA AMMINISTRATIVA E CONTABILE. Pag. 49 CONTROLLO DI GESTIONE... Pag. 49 LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE CON INCARICO DIRIGENZIALE... Pag. 50 LA VALUTAZIONE E IL CONTROLLO STRATEGICO... Pag. 50 DIRETTIVA ANNUALE DEL DIRETTORE GENERALE... Pag. 51 INDIRIZZI PER LA VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE... Pag.51 OBIETTIVI DELLA VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE... Pag. 52 TITOLO VII PRINCIPI E CRITERI DELLE MODALITÀ E DELLE PROCEDURE NELLA GESTIONE DI ACQUISTI, DELLE RISORSE TECNOLOGICHE E PATRIMONIALI EFFETTUAZIONE DEGLI ACQUISTI CON NORME DI DIRITTO PRIVATO... Pag. 54 ATTIVITA NEGOZIALE CON NORME DI DIRITTO PRIVATO... Pag. 54 TIPOLOGIE E FORME DI APPROVVIGIONAMENTO... Pag. 55 PROGRAMMAZIONE DEGLI ACQUISTI... Pag. 56 INDIZIONE E AGGIUDICAZIONE DELLA TRATTATIVA PRIVATA... Pag.56 COMPETENZE DEL MAGAZZINO ECONOMALE O DELLA FARMACIA... Pag. 56 LIQUIDAZIONE DELLE FATTURE... Pag. 56 5

6 TITOLO VIII PRINCIPI E CRITERI PER LE PROCEDURE DI INFORMAZIONEE EDUCAZIONE SANITARIA PRINCIPI GENERALI... Pag. 57 6

7 TITOLO I PRINCIPI E CRITERI GENERALI DEL GOVERNO AZIENDALE PRINCIPI GENERALI Cardine del governo aziendale è l introduzione della contabilità analitica; in questo senso devono essere individuati quali centri di responsabilità, oltre ai presidi ospedalieri e ai distretti anche i dipartimenti nonché le altre strutture complesse. Ai centri di responsabilità il direttore generale attribuisce autonomia finanziaria della gestione budgetaria qualora, a suo giudizio, ciò sia ritenuto necessario per conseguire la funzionalità e l efficienza della gestione. Sono centri di costo le strutture incaricate di gestire risorse con autonomia finanziaria budgetaria; i centri di costo sono sott ordinati rispetto ai centri di responsabilità e sono costituiti da strutture di dimensioni più piccole e con caratteristiche funzionali omogenee. Il direttore generale, con proprio provvedimento, definisce l elenco dei centri di costo che devono far capo a ciascun centro di responsabilità e nomina i relativi responsabili. In un quadro così come sopra definito la funzione di governo aziendale trova nello strumento della delega ai dirigenti un elemento importante di una gestione di tipo privatistico improntata verso il decentramento dei poteri nei luoghi più vicini a quelli di produzione e, quindi, agli utenti. Da questo punto di vista l utilizzo della delega, in particolare nei confronti della Direzione di strutture organizzative complesse, appare come lo strumento più rispondente allo scopo, poiché la delega può essere agganciata a un mandato e ritirata, nel caso di mancato rispetto dei contenuti del medesimo. La delega di specifiche responsabilità ai vari livelli della dirigenza deve associarsi al riconoscimento di corrispondenti gradi di autonomia. Anche questa ultima componente deve trovare una definizione in termini espliciti, se si vuole che la responsabilità assegnata assuma un valore sostanziale e non semplicemente formale. Da questo punto di vista una prima rilevante distinzione va effettuata rispetto alle funzioni di committenza e di produzione. La funzione di committenza, propria delle aziende territoriali, cui deve concorrere l azienda ospedaliera, laddove istituita, in una logica di condivisione dei risultati, trae esplicito mandato dalle istanze della comunità locale e viene esercitata dalle aziende territoriali nei confronti di tutti i produttori di servizi sanitari, interni ed esterni all azienda, pubblici e privati. La funzione di committenza racchiude in sé quattro sottofunzioni concettualmente distinte. La prima è quella da fungere da tramite tra le istanze provenienti dalla comunità locale 7

8 e il piano annuale di attività dell azienda stessa. La seconda è quella di presiedere alla negoziazione e alla stipula degli accordi contrattuali con gli erogatori interni ed esterni. La terza è quella di garantire la compatibilità tra il piano annuale di attività e la disponibilità di risorse finanziarie. La quarta consiste nel monitoraggio, controllo e verifica dei risultati nei confronti di ciascun soggetto erogatore, anche a garanzia dei diritti di cui il cittadino è portatore. La valenza strategica della funzione di committenza esige che essa sia posta in capo all alta direzione aziendale (DG, DS,DA) affiancata a tal fine dai direttori di distretto, chiamati a fungere da interfaccia con i relativi comitati di distretto e a governare le prime forme di espressione della domanda di servizi sanitari. In base a quanto sopra esplicitato la responsabilità della produzione riconducibile alle attività distrettuali viene esercitata dai direttori di dipartimento e, per i soli aspetti relativi all integrazione (in particolare per gli aspetti socio-sanitari) e al coordinamento, dal singolo direttore di distretto. A livello distrettuale i direttori di distretto individuano una proposta relativa al programma delle attività territoriali e delle connesse risorse da impegnare. Tale proposta viene confrontata con il direttore del dipartimento di prevenzione, ai sensi dell art. 7-bis, comma 2, del D.Lgs. 502/92 e successive modifiche ed integrazioni, quale struttura operativa della ASL che garantisce la tutela della salute collettiva, nonché con le direzioni dei dipartimenti produttivi dell ASL, ai fini della definizione congiunta del volume di prestazioni che ciascun dipartimento si impegna ad erogare a favore dei servizi e delle attività che il distretto deve garantire. In base al programma delle attività territoriali come sopra definite, le direzioni dei dipartimenti produttivi individuano una proposta programmatica della produzione e del relativo assorbimento di risorse proprie di ciascun dipartimento in base agli obiettivi assegnati dai direttori di distretto. 8

9 TITOLO II PRINCIPI E CRITERI DELL ORGANIZZAZIONE AZIENDALE PRINCIPI GENERALI L organizzazione delle aziende deve essere improntata alla flessibilità dell organizzazione, sulla revisione periodica della stessa, sull orientamento delle attività in senso progettuale e, quindi, per obiettivi, in funzione della produzione dei servizi e delle prestazioni nei confronti dei clienti, secondo le indicazioni della programmazione nazionale e regionale, i cui obiettivi sono, da una parte, rapportati ai bisogni sanitari della popolazione, mutevoli e differenziati, dall altra, alle effettive risorse a disposizione. In tale contesto, l organizzazione delle nuove aziende dovrà superare la staticità del modello gerarchico-burocratico che ha caratterizzato, fino ad oggi, in via generale, le pubbliche amministrazioni e trasformarsi in un modello flessibile ed adattabile, in grado di modulare l offerta di prestazioni in funzione delle dinamiche dello scenario in cui opera, in regime di concorrenzialità sia pure amministarata con una pluralità di soggetti erogatori (altre aziende, istituzioni accreditate, professionisti, ecc ). Il nuovo modello di organizzazione delle aziende deve pertanto assumere una configurazione essenzialmente dinamica, nell ambito della quale le strutture portanti del sistema organizzativo siano in grado di operare per obiettivi, programmi e progetti. In altre parole, il modello organizzativo dovrà essere caratterizzato da una macro organizzazione statica, le cui linee sono definite dalla normativa nazionale e regionale e da una micro organizzazione dinamica, lasciata all autonoma determinazione dei direttori generali, le cui linee vengono appresso indicate. La configurazione statica, vale a dire l organizzazione delle Aziende Unità Sanitarie Locali e delle Aziende Ospedaliere dovrà necessariamente essere articolata su tre livelli distinti, come è rilevabile dal complesso della normative in materia. Il livello superiore è la Direzione Generale dell Azienda, investita della cosiddetta missione direzionale, e cioè delle scelte strategiche. Il livello intermedio è costituito dalla infrastruttura funzionale investita della cosiddetta missione funzionale e cioè della programmazione della attività finalizzate al miglioramento e all ottimizzazione dei servizi e delle prestazioni. Essa è composta dall insieme delle strutture che costituiscono l apparato tecnicovalutativo-amministrativo-contabile a servizio delle strutture dell azienda, a loro volta coordinate ed indirizzate in forma dipartimentale in funzione delle attività dirette alla realizzazione delle strategie aziendali. Il livello operativo costituito dalle Unità Operative dei Dipartimenti investite della 9

10 missione produttiva, e cioè dell erogazione delle prestazioni ai cittadini. I predetti livelli dovranno essere correlati tra di loro secondo linee di connessione orizzontale e verticale al fine, soprattutto, di accrescerne la funzionalità e la specializzazione e, quindi, l efficienza e l efficacia dei vari segmenti che le compongono. La Configurazione dinamica dovrà essere orientata in modo tale da adattarsi, con sufficiente flessibilità, oltre che agli obiettivi e contenuti della programmazione sanitaria e ai livelli uniformi di assistenza sanitaria da essa previsti, al contesto, altamente mutevole, in cui le aziende stesse operano. Contesto caratterizzato dalla notevole complessità del sistema sanitario, delineato dal decreto legislativo 502/1992 e successive modificazioni, accentuato dal regime di libera - concorrenzialità con il privato, dalle ricorrenti modificazioni del quadro normativo di riferimento ad opera del legislatore nazionale, dalle tecniche sempre più innovative e raffinate dei processi di produzione (nuove tecnologie e metodiche terapeutiche), che inducono, ed è questo il circolo vizioso tipico dei sistemi sanitari, una progressiva dilatazione dell offerta con effetto di trascinamento sulla domanda. Va particolarmente evidenziato che il nuovo assetto del SSN, basato sul sistema di remunerazione a tariffa delle prestazioni, viene a determinare all interno delle Aziende Sanitarie Locali una sorta di bipolarismo tra il livello superiore dell Azienda, e cioè la Direzione Generale che definisce le strategie aziendali in funzione dei livelli di assistenza da garantire e delle risorse a disposizione e che, in tale veste, rappresenta, per così dire, la committenza e il livello operativo il quale, deputato all erogazione delle prestazioni, si configura come un vero e proprio apparato produttivo. L organizzazione aziendale, pertanto, deve basarsi su un sistema di interrelazioni orizzontali e verticali tra i diversi livelli, per consentire la corretta definizione nell ambito della programmazione nazionale e regionale dei livelli assistenziali di competenza, rapportati alle risorse a disposizione, l individuazione del volume delle prestazioni da produrre per garantire i livelli di assistenza, l introduzione di un sistema di gestione finalizzato al miglioramento della qualità dei prodotti per renderli più consoni alla costante e sistematica valutazione, anche mediante un sistema di indicatori dei risultati in termini di qualità, quantità e costo della produzione. I livelli in cui si articola l organizzazione aziendale, nell intreccio dei predetti rapporti di interconnessione orizzontale e verticale, devono muoversi, nella loro configurazione dinamica, secondo tre linee direttrici, rappresentate dalla linea dei prodotti, orientata sulla produzione dei livelli uniformi di assistenza, dalla linea delle specializzazioni, orientata sulla capacità di governare le risorse, le funzioni e le specialità applicate alla produzione e dalla linea della progettualità, orientata a modulare il prodotto in relazione a gruppi di popolazione identificabili secondo particolari condizioni e bisogni. I livelli organizzativi dell azienda, e cioè la Direzione Generale, il livello centrale (l infrastruttura funzionale cioè la tecnostruttura al servizio sia della direzione 10

11 generale che delle strutture operative) e il livello operativo (Dipartimenti e strutture) dovranno, in altre parole, operare lungo le predette linee direttrici intersecando le azioni in un sistema definibile, in termini di tecniche aziendali, a matrice, dove potrà realizzarsi la sinergia tra le diverse porzioni organizzative che compongono l azienda, in funzione della realizzazione delle politiche e strategie aziendali. Tali sinergie potranno essere diversamente realizzate e modulate, a seconda dell obiettivo da raggiungere, in modo da coniugare e integrare unità organizzative di diverso livello e di diversa specializzazione, orientate secondo le predette linee direttrici. Ne consegue che ciascuna unità organizzativa risulterà direzionata, nella sua operatività, da differenti centri decisionali, forniti delle necessarie capacità, e cioè da autorità diverse titolari, rispettivamente, del governo delle risorse, dell orientamento scientifico - culturale e della gestione dei processi produttivi. Ciascuna autorità, e cioè ciascun centro direzionale, eserciterà, a sua volta, compiti di indirizzo, di gestione e operativi, i cui contenuti e il relativo spessore varieranno a seconda del livello e contesto in cui sono collocati. Ciò determina, essenzialmente, come risulterà più evidente dall analisi del modello organizzativo, il superamento del precedente sistema a strutture chiuse, organizzate solo verticalmente con percorsi di tipo esclusivamente gerarchico tra le diverse componenti del sistema organizzativo e tendenti a conseguire, al loro interno, l autosufficienza funzionale ed organizzativa. Sistema che ha determinato duplicazioni e costo aggiuntivi, a causa dell impegno di più unità organizzative, non coordinate tra di loro, nello svolgimento del medesimo compito. Il livello centrale, non più vincolato a sole procedure gerarchiche, si trasforma in un livello di elevata specializzazione e responsabilizzazione, deputato, da una parte, a sostenere il livello superiore nelle scelte strategiche, e, dall altro, a indirizzare, orientare il livello operativo, per il miglioramento, in termini quali/ quantitativi della produzione. L intero sistema sanitario diviene così un unico sistema di gestione ed erogazione dei servizi al cliente, al fine di agevolare il collegamento in rete e, quindi, il coordinamento funzionale dei diversi presidi ed unità organizzative. Inoltre dovrà affermarsi un sistema basato sulla direzione multipla delle unità organizzative, sulla diffusione dei centri di responsabilità e sullo stretto collegamento funzionale delle diverse unità che lo compongono, e dovranno essere introdotti, a tutti i livelli, metodi di lavoro basati sulla programmazione delle attività e sulla valutazione dei risultati. Conseguentemente si dovrà individuare, nel contesto organizzativo, un sistema di centri di responsabilità e di centri di costo e/o di ricavo, tra i quali sarà ripartito il budget generale dell Azienda, secondo la disciplina concernente un nuovo sistema patrimoniale e contabile delle aziende. 11

12 LA STRUTTURAZIONE E IL FUNZIONAMENTO DEI LIVELLI ORGANIZZATIVI In conformità alle linee esposte, si indicano i contenuti organizzativi e funzionali dei tre livelli. La Direzione Generale La Direzione Generale è costituita dal Direttore Generale, dal Direttore Sanitario e dal Direttore Amministrativo. La Direzione Generale rappresenta la sede ove si svolgono le relazioni permanenti che consentono il perseguimento della missione direzionale. Le relazioni si concretizzano in rapporti con gli organismi previsti istituzionalmente (conferenza locale per la sanità e sua rappresentanza, conferenza sanitaria cittadina, collegio dei sindaci, collegio di direzione strategica e consiglio dei sanitari), con i dirigenti che coadiuvano, in forma collegiale la Direzione Aziendale nella attività di Governo (programmazione, indirizzo e verifica). Per quest ultimo aspetto, in particolare, dovranno essere considerati come organismo di staff della Direzione Generale i Direttori dei Dipartimenti dei Distretti e dei Presidi i quali, essendo i responsabili dei maggiori Centri di Responsabilità, dovranno coniugare le istanze dell area della committenza con quelle deputate alla produzione dei livelli assistenziali. Il livello centrale Il livello centrale, impegnato nella missione funzionale dell azienda è costituito, come si è detto, dalla infrastruttura funzionale, composta dell insieme delle unità organizzative che costituiscono l apparato tecnico - valutativo - amministrativo - contabile a servizio delle strutture dell azienda, a loro volta coordinate ed indirizzate in forma dipartimentale in funzione delle attività dirette alla realizzazione delle strategie aziendali. L infrastruttura funzionale rappresenta il superamento del tradizionale ordinamento fondamentalmente burocratico e gerarchico dei servizi amministrativi, nell ambito dei quali si è determinata una burocratizzazione anche dei servizi di natura tecnica. L infrastruttura funzionale deve assumere un vero e proprio ruolo di servizio, sia nei confronti della direzione generale, sia dei dipartimenti e delle strutture produttive del livello operativo; in particolare è chiamata a svolgere quelle che il D.Lgs. 29/93 definisce funzioni strumentali o di supporto da tenere distinte dalle funzioni finali e cioè, nel caso delle aziende sanitarie, dalle funzioni preordinate alla produzione dei livelli di assistenza e quindi delle prestazioni. Nell ambito dell infrastruttura funzionale, pertanto, alle tradizionali strutture amministrative si aggiungeranno unità organizzative con funzioni tecnico-scientifiche e/o sanitarie, che supporteranno l azienda ai vari livelli, in relazione a quelle aree di attività che richiedono un elevato grado di specializzazione. 12

13 I compiti dell infrastruttura funzionale, caratterizzata dalla plurireferenzialità delle sue attribuzioni, vengono ad orientarsi su due precisi direttrici: a. attività di consulenza e supporto per l esercizio ai vari livelli dell azienda delle funzioni di pianificazione e indirizzo; b. attività di consulenza e supporto per l esercizio ai vari livelli dell azienda delle funzioni di gestione, qualità e controllo delle attività. L infrastruttura funzionale dovrà essere articolata in aree omogenee da individuare in relazione a specifiche funzioni. A titolo esemplificativo, sono ipotizzabili le seguenti aree: organizzazione aziendale, qualità e formazione; sistema informativo, epidemiologia e valutazione; educazione sanitaria e rapporti con il cittadino; assetto economico-finanziario; acquisizione e commercializzazione di beni e servizi; gestione ed ottimizzazione del patrimonio; risorse informatiche; risorse umane (personale); attività legale. Il livello operativo I dipartimenti per l assistenza sanitaria, intesi come aggregati di funzioni di area omogenea, con compiti di programmazione, di coordinamento, di indirizzo e di verifica rispetto al livello operativo, sono strutture di coordinamento per lo svolgimento integrato di funzioni complesse. Il dipartimento per svolgere l attività di coordinamento dispone di una struttura di direzione. Il duplice criterio della autonomia scientifica e culturale e della integrazione funzionale polispecialistica deve impedire che la struttura dipartimentale si traduca in un semplice aggregato di unità operative, sprovvisto di un chiaro profilo di contenuti tecnici e scientifici, e che il dipartimento si appiattisca sull attività di una singola linea operativa, ripristinando su di essa un comando verticale di tipo gerarchico. La mancanza di controllo gerarchico dal punto di vista professionale (relativamente alle singole discipline mediche e sanitarie) sulle strutture operative dei dipartimenti da parte della direzione degli stessi è bilanciata dal loro ruolo in staff con il livello superiore e centrale di azienda, in particolare, nella formazione del budget per le strutture operative e nella sorveglianza sulle stesse. Questa netta distinzione tra decisioni sulla allocazione delle risorse per programmi di funzione e gestione delle risorse per obiettivi di attività è inoltre il presupposto per una programmazione dei finanziamenti svincolata da ottiche di settore o di specialità e in coerenza con l impianto del nuovo sistema di remunerazione a tariffa delle prestazioni. 13

14 Ciascun dipartimento svolge, pertanto, compiti di programmazione, a supporto della direzione dell azienda, nei confronti delle strutture a essi afferenti, per la definizione dei progetti e dei programmi, l individuazione degli obiettivi prioritari, l allocazione delle risorse e dei mezzi di produzione, la configurazione degli assetti funzionali necessari per il migliore conseguimento degli obiettivi e l attività di coordinamento e di indirizzo nell ambito della loro specializzazione. Inoltre compito del dipartimento è l attività di valutazione dei risultati conseguiti, concorrenti al processo di revisione periodica delle strategie aziendali e dell assetto organizzativo e produttivo. Inoltre il dipartimento deve svolgere un essenziale ruolo di coordinamento e di guida nei confronti delle unità dislocate al livello operativo, il che rappresenta l esplicazione del ruolo altamente specialistico di cui è deputato e verifica l operato delle strutture ad esso afferenti in termini di quantità, qualità e costo delle prestazioni erogate e dei servizi offerti. Direttore Presidio ospedaliero Il direttore del presidio ospedaliero esercita, all interno del presidio al quale è preposto, la funzione di garante della coincidenza della risposta ospedaliera, in termini di produzione di prestazioni, alla domanda di salute espressa dal territorio, nell ambito degli indirizzi strategici stabiliti dalla direzione aziendale e del budget attribuito alla produzione ospedaliera. L atto aziendale disciplina l attribuzione delle funzioni al direttore di presidio (AO o ASL), sulla base dei seguenti indirizzi: è responsabile degli aspetti igienico-organizzativi, della conservazione della documentazione clinica, dell organizzazione complessiva dell attività del presidio; è responsabile del budget complessivo di presidio e coordina l attività programmatica e di budget dei dipartimenti attraverso strumenti di concertazione interna con i direttori di dipartimento; svolge funzioni di negoziazione delle proposte programmatiche formulate dai direttori di dipartimento rispetto alla programmazione aziendale e distrettuale; verifica le necessità dei singoli dipartimenti e dei risultati raggiunti dagli stessi, nell ambito delle scelte strategiche di gestione aziendali e di presidio. Nell ambito del collegio di direzione strategica viene ricondotta la proposta programmatica coordinata di presidio nell ambito della programmazione aziendale. Sulla base di tale proposta il direttore di presidio, con le procedure stabilite nell atto aziendale, svolge le seguenti attività di negoziazione: con le direzioni distrettuali, per la definizione di una proposta congiunta sui volumi di prestazioni ospedaliere da destinare a ciascun distretto ad integrazione delle attività che lo stesso eroga in via diretta; con la direzione generale, per l attribuzione del budget annuale di presidio; con i direttori di dipartimento, per l assegnazione delle relative risorse in base ai livelli di produzione richiesti nell ambito della programmazione aziendale. 14

15 Il budget di ciascun dipartimento e quello complessivo di presidio ospedaliero vengono attribuiti sulla base delle strategie generali aziendali e delle risorse assegnate annualmente all azienda e tenendo conto delle proposte di programma delle attività territoriali elaborate dai distretti. Nel caso di previsione del direttore sanitario di presidio nell Azienda Ospedaliera l atto aziendale disciplina le funzioni e i rapporti tra lo stesso, il direttore sanitario aziendale e i direttori di dipartimento. Servizi delle professioni sanitarie infermieristiche, ostetriche, riabilitative, tecnicosanitarie e tecniche della prevenzione L atto aziendale disciplina ruolo e funzioni dei Servizi delle professioni sanitarie infermieristiche, ostetriche, riabilitative, tecnico-sanitarie e tecniche della prevenzione, così come previsti dalla Legge 251/2000 e la relativa Legge Regionale 28 febbraio Analoga disciplina deve essere prevista anche per la professione dell assistente sociale vista la rilevanza che tale figura dovrà avere nell ambito delle recenti innovazioni legislative di cui al successivo punto (Servizi sociali). Ferma restano l autonomia e le competenze professionali di ciascuna professione, per gli aspetti gestionali e manageriali è previsto un coordinamento di tali servizi in posizione di staff con la direzione Generale che fa parte del Collegio di direzione strategica. Tali servizi assicurano la qualità e l efficienza tecnico-operativa delle attività erogate, sulla base delle funzioni individuate dalle norme istitutive dei relativi profili professionali. I servizi garantiscono lo sviluppo dei processi e dei programmi di competenza, la direzione, la valutazione e la definizione, del sistema di governo delle relative professioni. A livello dipartimentale l organizzazione delle attività relative ai servizi di cui sopra non può essere rigidamente strutturata in modo omogeneo alle funzioni mediche, ma deve piuttosto essere articolata secondo le funzioni rese, utilizzando metodologie di pianificazione per obiettivi dell assistenza e delle prestazioni. Pertanto nell ambito dei dipartimenti e delle altre strutture complesse, e della responsabilità gestionale-manageriale complessiva dei direttori dei medesimi, è da prevedersi una gestione autonoma delle attività infermieristiche, ostetriche, riabilitative, tecnico-sanitaria e tecnico-preventive. I Servizi sociali Il Piano sociale Nazionale recentemente approvato dal Consiglio dei Ministri ha individuato le soluzioni più idonee per unificare non solo l accesso ai servizi sociali ma, più in generale, l accesso al sistema dei servizi sociosanitari presenti nell ambito del distretto, tramite accordi operativi con l azienda sanitaria, ai sensi dell art. 3 quater del d.lgs n. 229/'99. 15

16 Per qualificare le scelte finalizzate all'integrazione sociosanitaria è necessario garantire unitarietà al processo programmatorio rendendo tra loro compatibili le scelte previste dal Programma delle attività territoriali (di cui all'articolo 3 quater del d.lgs n. 229/99) e dal Piano di zona (di cui all'articolo 19 della legge n. 328/2000). Il Programma delle attività territoriali è il piano di salute distrettuale in cui sono definiti i bisogni prioritari e gli interventi di natura sanitaria e socio-sanitaria necessari per affrontarli. Allo stesso tempo il Piano di zona è lo strumento per definire le strategie di risposta ai bisogni sociali e sociosanitari. E' pertanto necessario che i due strumenti siano gestiti all'interno di un'unica strategia programmatoria, attuata in modo collaborativo tra azienda sanitaria ed enti locali, finalizzata alla promozione e alla tutela della salute delle persone e delle famiglie. Ferma restando la responsabilità complessiva del Direttore di Distretto, si rende, pertanto, necessario che nelle Aziende Sanitarie Locali il Direttore Generale individui, un coordinatore dei servizi sociali per la direzione di tali attività e/o servizi, nominandolo, con provvedimento motivato. 16

17 TITOLO III PRINCIPI E CRITERI PER L ORGANIZZAZIONE E IL FUNZIONAMENTO DEI DIPARTIMENTI ORGANIZZAZIONE DEL DIPARTIMENTO La riorganizzazione dipartimentale delle strutture ospedaliere e territoriali, secondo le linee tracciate nel presente documento, comporta la necessità in premessa di sottolineare alcuni aspetti particolarmente delicati per le eventuali implicazioni sull'attuale quadro organizzativo con particolare riferimento alla necessità di: a) prevedere l'attribuzione dei posti letto al Dipartimento e non alle singole strutture complesse o semplici a valenza dipartimentale, individuando orientativamente il numero di posti letto che vengono utilizzati mediamente dalle singole strutture complesse o semplici; b) prevedere l'attribuzione dell'organico al Dipartimento e le risorse umane destinate alle singole Strutture; c) precisare che le funzioni di direzione, che competono al dirigente delle strutture complesse, sono esercitate con piena autonomia nel campo clinico-assistenziale, secondo le linee guida adottate dal Dipartimento; d) prevedere che il conferimento della responsabilità delle strutture semplici, nonché degli incarichi previsti dal comma 4, dell'art. 15 ter, del decreto legislativo 502/92 e successive modifiche ed integrazioni sia effettuato dal Direttore Generale su proposta congiunta del Direttore di Dipartimento e del responsabile della struttura complessa di riferimento, secondo i criteri previsti dal CCNL e dal Contratto integrativo aziendale. Definizione di Dipartimento Il dipartimento e una struttura di coordinamento e di direzione per lo svolgimento di funzioni complesse con compiti di orientamento, consulenza e supervisione per la funzione cui è preposto. Il dipartimento, a seconda della sua tipologia, è costituito da aree funzionaliorganizzative e strutture organizzative, semplici e complesse, che, per omogeneità, affinità e complementarietà hanno comuni finalità; tali articolazioni del dipartimento 17

18 sono definite dal Direttore Generale, in base ai criteri generali di programmazione ed organizzazione indicati nell'atto aziendale di diritto privato di cui all'art. 3, comma 1- bis, del novellato D.Lgs. 502/92. Le strutture afferenti al dipartimento mantengono la propria autonomia e responsabilità nell ambito di un modello gestionale ed organizzativo comune volto a fornire una risposta unitaria, efficiente e completa alle richieste di prestazioni degli utenti interni ed esterni. A tal fine il dipartimento adotta codici di comportamento uniformi per quanto riguarda in particolare gli aspetti clinico assistenziali, didattici, di ricerca, etici, medico-legali, giuridici ed economico- finanziari. L'individuazione dei Dipartimenti dovrà essere funzionale all'azienda e tenere conto della complessità della stessa, della sua estensione sul territorio, delle caratteristiche geomorfologiche, del numero di strutture complesse presenti e degli obiettivi che queste ultime debbono conseguire. Ferma restando la competenza delle Aziende nel definire numero e tipologia dei Dipartimenti, la creazione di questa sovrastruttura trova ragione d'essere quando serve a razionalizzare, in termini sia di efficienza che di economicità, i rapporti fra diverse strutture organizzative non altrimenti aggregabili. I Dipartimenti possono essere definiti strutturali, funzionali, integrati, interaziendali; comunque siano definiti rappresentano il modello operativo dell'azienda e svolgono attività professionali e gestionali mediche, tecnico-sanitarie e tecnico-amministrative. Ad essi sono assegnate le risorse necessarie all'assolvimento delle funzioni attribuite. L'organizzazione dipartimentale è predeterminata solo nei casi specificatamente previsti dalla legge o dalle indicazioni regionali (Dipartimento di prevenzione, salute mentale, ecc.). Pertanto, in sede di adozione dell'atto aziendale di diritto privato l'azienda Sanitaria individua le strutture complesse da aggregare in Dipartimenti. Vengono inoltre aggregate ai Dipartimenti le strutture "semplici" a valenza dipartimentale, non convenientemente esercitabili da strutture complesse già esistenti, o per attività svolte a favore di una pluralità di strutture complesse. Le altre strutture "semplici", quali articolazioni di quelle complesse, sono già comprese nella struttura principale aggregata. Gli obiettivi che si intendono perseguire attraverso la realizzazione dell'organizzazione dipartimentale, tenendo anche conto di quanto disposto dalla legge , n. 251 e della conseguente LR , relativamente alle professioni sanitarie infermieristiche, ostetriche, tecnico-sanitarie, della riabilitazione, della prevenzione e della professione ostetrica, sono: 18

19 la razionalizzazione dell'utilizzo delle risorse umane e tecnologiche, dei posti letto, dei materiali di consumo e dei servizi sanitari intermedi; il miglioramento dell'efficienza gestionale dei processi di coordinamento e di controllo, della qualità delle prestazioni erogate, del livello di umanizzazione delle strutture interne al singolo Dipartimento, del rapporto tra direzione generale e direzione delle singole strutture; il miglioramento e l integrazione dell attività di formazione e aggiornamento; la razionalizzazione e lo sviluppo dei percorsi diagnostici e terapeutici e di quelli volti a garantire la continuità assistenziale anche all esterno dei Dipartimenti. Dipartimento Strutturale Possono essere definiti dipartimenti strutturali quelli caratterizzati dalla necessità di realizzare una incisiva ed unitaria conduzione degli interventi e, conseguentemente, di esercitare una forte giurisdizione sulle funzioni e, quindi, sulle strutture, tenute al rispetto di stretti e precisi protocolli di comportamento. Tale tipologia di dipartimento, in quanto aggregazione organizzativa e funzionale, assume la valenza di soggetto negoziale nei rapporti con 1 Azienda e con gli altri dipartimenti e/o macrostrutture organizzative, agli effetti e nella misura stabiliti dal Piano aziendale e dal Contratto di lavoro integrativo aziendale. Nell ambito di quanto previsto nel precedente comma, il dipartimento è dotato di autonomia gestionale soggetta a rendicontazione analitica. Dipartimento Funzionale Anche il Dipartimento funzionale va inteso come aggregazione di strutture complesse. Caratteristica di tale modello è quella dell integrazione funzionale delle attività delle singole strutture componenti finalizzata al raggiungimento di uno specifico obiettivo (es. Dipartimento trapianti d'organo) o nell'opportunità di aggregare strutture complesse o semplici a valenza dipartimentale totalmente indipendenti fra loro, al fine dell ottimizzazione delle risorse che vi confluiscono e del conseguimento di una sempre più elevata specializzazione tecnico-professionale e, quindi, del miglioramento della qualità dell assistenza. Una medesima struttura, complessa o semplice a valenza dipartimentale, può far parte di più Dipartimenti funzionali, oltre, naturalmente, che del proprio Dipartimento strutturale. Al fine di non appesantire l assetto organizzativo aziendale e contenere la spesa, la 19

20 costituzione dei Dipartimenti funzionali deve essere mirata e documentata evitando duplicazioni di funzioni. Qualora se ne ravvisi la convenienza, può entrare a far parte del Dipartimento funzionale non una singola struttura ma l'intero Dipartimento strutturale cui la medesima appartiene. Ai Dipartimenti funzionali si applicano, per quanto compatibili, i criteri e le modalità organizzative rappresentati per i Dipartimenti strutturali. Dipartimento Interaziendale e collaborazione tra le Aziende Sanitarie Regionali In sede di stesura dell atto aziendale possono essere previste modalità e criteri di collaborazione tra le Aziende sanitarie Regionali, anche al fine di stipulare accordi di programma e/o contrattuali,che prevedano la delega e/o l associazione per lo svolgimento di compiti e funzioni in modo da garantire una migliore efficienza ed efficacia degli interventi, in particolare per ciò che concerne i servizi erogati agli utenti/clienti. Tale collaborazione si può sostanziare attraverso atti che prevedano: la creazione di strutture complesse interaziendali, con personale operante nelle aziende interessate; la creazione di dipartimenti interaziendali, mediante l aggregazione di strutture complesse delle aziende interessate; lo strumento della delega ad altra azienda per la gestione di attività che non è conveniente sviluppare autonomamente per problemi funzionali (come la carenza di specifiche professionalità o dimensione delle attività che non giustificano l acquisizione diretta di tali professionalità) o economici (diseconomie di scala). Tale strumento può rivelarsi particolarmente utile nelle procedure relative alla gestione di acquisti, delle risorse tecnologiche e patrimoniali, nonché nella utilizzazione di procedure di gara e/o concorsi già avviati presso altre Aziende regionali. Il Dipartimento interaziendale aggrega strutture complesse e semplici a valenza dipartimentale che appartengono ad Aziende diverse. Affinché esista tale tipologia dipartimentale devono sussistere: Motivazione, finalità e obiettivi della costituzione del Dipartimento interaziendale. Individuazione delle Strutture complesse e Strutture semplici che costituiscono il Dipartimento, Individuazione dell Azienda prevalente. Contratto tra le parti, con contestuale approvazione del regolamento. Il contratto regolamenta i rapporti tra le parti (personale, strutture, apparecchiature, posti letto, obiettivi, incentivi, responsabilità ecc...) nonché gli aspetti economici. Il regolamento definisce gli aspetti organizzativi. Nomina del Direttore di Dipartimento. Il Direttore di Dipartimento viene nominato dall'azienda Sanitaria prevalente sentito il parere dell altra azienda. 20

21 Funzioni del Dipartimento I dipartimenti svolgono funzioni di coordinamento, di indirizzo di direzione e di valutazione dei risultati conseguiti nell area omogenea di competenza. Le funzioni dei dipartimenti comprendono in particolare : a) Definizione dei progetti e programmi, individuazione degli obiettivi prioritari, allocazione delle risorse e dei mezzi funzionali a supporto della Direzione Generale e nei confronti delle strutture ad esso afferenti. b) Coordinamento e guida nei confronti del livello operativo e verifica dei risultati conseguiti, concorrenti al processo di revisione periodica delle strategie aziendali e dell assetto organizzativo e produttivo. c) Studio, applicazione e verifica dei sistemi (linee guida, protocolli...) per conferire la massima omogeneità alle procedure organizzative, amministrative, assistenziali e di utilizzo delle apparecchiature. d) Studio e applicazione di sistemi informatici di gestione in rete all interno del dipartimento e tra dipartimenti per 1 interscambio di informazioni e di immagini nonché per 1 archiviazione unificata e centralizzata dei dati. e) Individuazione e promozione di nuove attività e modelli operativi nello specifico campo di competenza. f) Organizzazione della didattica. g) Gestione del budget assegnato al dipartimento. I dipartimenti sanitari assistenziali oltre alle funzioni di cui al comma 1, svolgono, in particolare, le seguenti : a) Utilizzazione ottimale ed integrata degli spazi assistenziali e non assistenziali, del personale e delle apparecchiature finalizzata alla migliore gestione delle risorse, alla massima efficacia delle prestazioni nonché alla razionalizzazione dei costi. b) Coordinamento tra le attività, del dipartimento e le attività extra ospedaliere per una integrazione dei servizi del dipartimento stesso nel territorio, e in particolare nei distretti, nonché con i medici di medicina generale e con i pediatri di libera scelta al fine di realizzare 1 indispensabile raccordo tra ospedale e strutture territoriali per la definizione del piano di dimissione del paziente e gestione del successivo follow up, garantendo la continuità assistenziale. c) Promozione di iniziative volte ad umanizzare 1 assistenza all interno delle strutture dipartimentali.. d) Valutazione e verifica della qualità dell assistenza fornita da effettuarsi adottando le opportune metodiche con particolare riguardo alle prestazioni fornite ai pazienti, alle verifiche delle procedure e dei risultati ottenuti, al miglioramento delle conoscenze e dei circuiti interni comunicativi, all ottimizzazione delle 21

22 risorse. e) Organizzazione dell attività libero professionale aziendale. Budget del Dipartimento Il budget del Dipartimento è costituito in termini strutturali o funzionali sulla base di distinte voci relative ai costi delle risorse umane, tecniche e strutturali assegnate, ai consumi previsti per tutti i beni e servizi. Il budget del dipartimento comprende separatamente eventuali finanziamenti per programmi e progetti dipartimentali, per attività di formazione ed aggiornamento, didattiche e di ricerca. All inizio di ogni anno il Direttore Generale con riferimento alla pianificazione e programmazione aziendale, concorda con i responsabili dei dipartimenti i programmi e i progetti annuali. ll Direttore del Dipartimento, previo parere favorevole del Comitato di Dipartimento, sulla base di quanto concordato con la Direzione Generale, assegna, l articolazione del budget attribuito, destinando specifiche risorse alle strutture individuate quali centri di responsabilità economica dopo aver concordato con i rispettivi responsabili i programmi ed i piani di attività che le singole strutture dovranno svolgere nell ambito degli obiettivi programmati dal dipartimento. L impiego delle risorse, nel loro complesso, è verificato in termini di risultati, prodotti, obiettivi raggiunti, in relazione ai programmi dell Azienda. Con le stesse modalità di cui ai commi precedenti il Direttore di Dipartimento disciplina le modalità organizzative e gestionali degli eventuali programmi e/o progetti speciali affidati dal Direttore Generale, con le relative risorse economiche. Gli atti del Direttore di Dipartimento relativi ai programmi e progetti speciali dovranno prevedere: a) la individuazione dei fondi specifici allo scopo destinati; b) la individuazione degli obiettivi generali e specifici da raggiungere; c) la individuazione nominativa del personale coinvolto con le relative risorse premianti da ripartire esclusivamente tra chi contribuisce all'attuazione dei programmi e/o progetti; d) la individuazione di sistemi di valutazione relativi al grado di raggiungimento degli obiettivi fissati. Alla fine di ogni anno nei dipartimenti in cui, rispetto al budget concordato, si registri, garantendo la qualità degli interventi, un utile di esercizio o un deficit di bilancio minore rispetto a quanto contrattato, una quota parte di tali risparmi viene destinata come "premio di produzione" per i dipendenti del dipartimento interessato. 22

23 Nell'ambito del singolo dipartimento le eventuali risorse di cui al comma precedente vengono ripartite alle singole strutture proporzionalmente al grado di apporto con cui ciascuna di esse ha contribuito al raggiungimento dell'obiettivo di bilancio e di qualità di cui al citato comma. Direttore di Dipartimento Il Direttore di Dipartimento assume le funzioni di direzione e coordinamento delle attività. E nominato dal Direttore Generale con atto deliberativo motivato tra i Direttori delle strutture complesse facenti parte del dipartimento ai sensi dell art. 17 del novellato D.Lgs. 502/92.. La durata dell incarico è prevista per un periodo non superiore a tre anni e lo stesso può essere rinnovato, di norma, per una sola volta. Il Direttore di dipartimento stipula con il Direttore Generale un contratto individuale di lavoro, con la previsione dell esclusività di rapporto con 1 Azienda. Il Direttore di Dipartimento può essere sollevato dal proprio incarico prima della scadenza del mandato per gravi, motivate e comprovate inadempienze inerenti la sua funzione. In caso di temporanea assenza o impedimento del Direttore di dipartimento lo stesso delega le proprie funzioni ad un membro del Comitato Strategico del Dipartimento di sua fiducia. Il Direttore di dipartimento svolge le seguenti funzioni : a) Assicura il funzionamento del dipartimento attuando i modelli organizzativi stabiliti dal Comitato di Dipartimento per quanto di competenza. b) Partecipa alla contrattazione con la Direzione Generale per la definizione degli obiettivi dipartimentali e 1 assegnazione del budget. c) Esamina periodicamente le risorse attribuite al dipartimento secondo il criterio di aggiornamento del budget e gestisce le risorse medesime secondo le indicazioni del Comitato di Dipartimento. d) Coordina le aree funzionali-organizzative e le strutture organizzative assegnate al dipartimento. e) Ha la gestione delle risorse comuni strumentali e patrimoniali. f) Può avere delega da parte del Direttore Generale per gli acquisti inerenti beni e servizi di esclusiva pertinenza del Dipartimento fino a una massimo di ECU per acquisto. 23

24 g) Promuove le verifiche periodiche sulla qualità secondo gli standards stabiliti. h) Controlla 1 aderenza dei comportamenti agli indirizzi generali definiti dal Comitato di Dipartimento, nell ambito della gestione del personale, dei piani di ricerca, di studio e di didattica. i) Rappresenta il dipartimento nei rapporti con il Direttore Generale, con la Direzione Sanitaria e con la Direzione Amministrativa. j) Convoca e presiede il Comitato di Dipartimento e 1 Assemblea del dipartimento ai quali illustra le linee programmatiche e gli indicatori di risultato individuati in accordo con la Direzione Generale per valutare il raggiungimento degli obiettivi. Comitato di Dipartimento Il Comitato di Dipartimento, ad esclusione dei membri che ne fanno parte di diritto che saranno individuati nei singoli regolamenti aziendali, è di nomina elettiva. La parte elettiva è composta da un numero corrispondente ad una percentuale del personale afferente al dipartimento, definita nell atto aziendale, con l obbligo di rappresentanza dei profili professionali relativi al personale sanitario laureato, al personale tecnico-sanitario dell area assistenziale e al personale dell area amministrativa e tecnica. Della percentuale relativa al personale sanitario laureato una parte è riservata ai dirigenti di struttura. I tempi e le modalità delle elezioni sono stabilite dal Direttore Generale previa concertazione con le OO.SS.. In ogni caso le elezioni dovranno essere svolte entro 60 giorni dalla primo insediamento del Collegio di direzione strategica. Il Comitato di dipartimento resta in carica tre anni. I componenti eletti possono essere rieletti consecutivamente per una sola volta Le sedute del dipartimento sono valide in presenza della maggioranza dei componenti. Il calendario delle sedute ordinarie del Comitato e fissato mensilmente dal Direttore del dipartimento in accordo con il Comitato. In caso di necessità il Direttore del Dipartimento può convocare sedute straordinarie del Comitato. La convocazione straordinaria può essere richiesta anche da un terzo dei componenti il Comitato, Il Direttore di dipartimento fissa 1 ordine del giorno delle sedute. Per l iscrizione di altri argomenti e necessaria la richiesta di almeno un terzo dei componenti. II Direttore di dipartimento dirige la discussione degli argomenti, fissa la durata degli interventi. Indice le votazioni e ne proclama i risultati. 24