BUONE PRATICHE AZIENDALI DI GESTIONE FINANZIARIA

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1 BUONE PRATICHE AZIENDALI DI GESTIONE FINANZIARIA Brevi note per la direzione a cura del prof. Giuseppe Santoro Centro di Consulenza Aziendale

2 Queste brevi note vogliono essere un contributo per le Direzioni Aziendali delle PMI sui vantaggi di introdurre in azienda una gestione orientata a una maggiore efficienza della finanza aziendale. Le note mettono in evidenza i vantaggi strategici odierni nella gestione del capitale circolante e in particolar modo in una delle sue componenti: la gestione della liquidità aziendale. 2

3 LIQUIDITA NECESSARIA Ormai da anni, la situazione congiunturale economico - finanziaria è problematica, ciò si riflette sulla economicità delle imprese e sulle loro capacità di attrarre finanziamenti di credito e liquidità, ciò dovuto alla minore disponibilità da parte delle banche a finanziare gli investimenti aziendali e ad assumersi i relativi rischi. In questa realtà, la gestione del capitale circolante può essere l unico elemento aziendale per far emergere dall azienda la liquidità necessaria per lo sviluppo e consolidamento del proprio business senza un programma di ristrutturazione invasivo e strutturale. Nei meandri del capitale circolante sono nascoste risorse finanziarie potenziali Autorevoli ricerche hanno dimostrato che nei meandri del Capitale Circolante sono nascoste risorse finanziarie potenziali, non sfruttate e inutilizzate. Molte aziende a tal proposito hanno avviato iniziative di ottimizzazione del Capitale Circolante per liberare risorse da impiegare nei programmi d'investimento e nella creazione di nuove iniziative commerciali. Migliorare la gestione del capitale circolante è un opportunità efficace di creazione di valore per gli azionisti e i soci. L efficiente gestione dei flussi di cassa e la loro ottimizzazione è diventata una attività strategica nella gestione aziendale, in quanto destinata alla creazione di valore nell impresa. Nell attuale situazione non va trascurato il positivo e radicale mutamento nei rapporti banca e impresa, dovuto all introduzione dell' euro e all applicazione dei parametri di Basilea II. L efficiente gestione e l ottimizzazione dei flussi di cassa creano valore nell impresa 3

4 IL CAMBIAMENTO PORTA A NUOVE RELAZIONI BANCA-IMPRESA Un importante contributo di cambiamento è avvenuto dall internazionalizzazione dei mercati e dall adozione di modelli sociali occidentali, in Paesi in crescita quali le nazioni dell Est Europa e Russia, l apertura della Cina al WTO e l evoluzione industriale ed economica dell India e dei paesi del Sud America. L opportunità e la necessità di creare vantaggio competitivo al di fuori dai confini nazionali, hanno spinto molte aziende, soprattutto nella fascia di dimensioni medie PMI, a creare gruppi societari con presenze produttive e commerciali in paese strategicamente importanti. L internazionaliz L internazionaliz -zazione dei mercati zazione hanno dei spinto mercati aziende ha spinto a im- le le portanti aziende a cambiamentitanti cambiamen- importi Da qualche tempo si assiste a una crescita d interesse della gestione della finanza d'impresa come conseguenza delle numerose e importanti innovazioni dal punto di vista tecnologico e giuridico, a cui si inseriscono l automazione dei sistemi amministrativi e finanziari, lo sviluppo di reti, la smaterializzazione dei documenti contabili, ecc.. La riorganizzazione dei processi e delle relazioni con le controparti dà luogo a nuove configurazioni di rapporti, generando trasformazioni nella segmentazione delle funzioni interne, nella creazione del valore nel business e con gli intermediari. A questi cambiamenti aziendali le banche hanno reagito, utilizzando strutture organizzative e societarie specificatamente dedicate al mondo delle aziende, assistendo alla nascita di divisioni di corporate, alla forte crescita di società di leasing e factoring. Ciò ha modificato l idea da parte delle banche di considerare l impresa non più solo una prenditrice di fondi ma come un soggetto che ha bisogno di servizi, consulenza e supporto alla crescita in un'otti- Si Le è banche modificata considerano da l impresa parte l idea delle non più banche solo come di considerare l impresa solo una prenditrice di fondi, ma come prenditrice di soggetto ma che un soggetto ha biso- fondi che gno ha di servizi bisogno di servizi, consulenza e supporto alla crescita in un'ottica di M/L termine 4

5 ca di M/L termine. Altro passo compiuto dalle banche nella loro ricerca di ammodernamento e di offrire servizi sempre più mirati ai loro clienti è la loro focalizzazione nei prodotti, tra questi la transaction banking, che si ripercuote per le aziende nella gestione della tesoreria aziendale, del ciclo attivo e passivo, dell equilibrio finanziario dei nuovi progetti. LA FUNZIONE FINANZIARIA La funzione finanziaria in azienda ha il compito di generare valore attraverso scelte che riguardano il reperimento e l impiego di capitali, la loro remunerazione, il loro smobilizzo, tanto nell ambito della gestione ordinaria quanto in quella straordinaria. Nel mondo accademico ma anche e soprattutto nella pratica, l'attività della finanza aziendale viene distinta per attività e responsabilità e per i soggetti che all interno dell impresa la attuano. La Con Finanza la finanza Strategica strategica, è chiamata si decidono le scelte ad effettuare sceltporto relative della alla nascita finanziarie a sup- struttura e sviluppo aziendale del business. La prima, per importanza accademica, è quella che viene definita come finanza strategica, in cui sono raggruppate tutte le scelte finanziarie relative alla struttura aziendale, agli assetti societari e dove si decidono le scelte finanziarie a supporto della nascita e sviluppo del business. Le scelte di emettere un prestito obbligazionario o l aumento di capitale tra soci, la scelta di sfruttare la leva finanziaria o di presentarsi come azienda solidamente capitalizzata, sono alcune delle scelte strategiche che riguardano la finanza e lo sviluppo della società stessa. 5

6 Elementi di Finanza strategica Scelta della struttura finanziaria aziendale e pianificazione aziendale Scelte di funding Politica finanziaria Sharehloder value Struttura finanziaria Tecniche Strumenti vincoli/opportunità Scegliere il migliore assetto finanziario a supporto del business. L altra, finanza operativa, riguarda l attività giornaliera, la gestione dei flussi finanziari positivi e negativi. E un attività che negli ultimi anni ha assunto sviluppi strategici poiché permette di supportare l attività operativa, contribuendo in modo efficace a creare valore e a supportare finanziariamente l attività economica a breve. Accanto alle tipologie di operativa e straordinaria, si affianca la finanza straordinaria, che si concretizza con le scelte legate alla dismissione, cessione, liquidazione, fusioni, scissioni dell impresa o parti di essa. La finanza strategica si occupa di finanziare la struttura dell impresa e la direzione finanziaria è chiamata a scegliere il migliore assetto finanziario a supporto del business. Inoltre presta attenzione ai portatori di capitale che richiedono congrui elementi di remunerazione, ben più alti ottenibili da investimenti "sicuri". Altro compito della finanza strategica è la raccolta di fondi di capitale di debito e di rischio. Raccogliere i fondi di capitale di debito e di rischio 6

7 Oggi l attività delle direzioni finanziarie è concentra nel trovare un equilibrio nella composizione e gestione dei vari elementi del capitale circolante; definito come un investimento aggregato della gestione corrente e insieme all investimento in capitale fisso, contribuiscono a formare l attivo dello stato patrimoniale, cioè il capitale investito. IL CAPITALE CIRCOLANTE NETTO Il Capitale Circolante Netto è formato da elementi dell attivo che hanno come previsione di trasformarsi in cash entro l anno e dai debiti a breve formatesi dalle dilazioni di pagamento, concesse dai fornitori e dei debiti contratti con gli enti crediti o con finanziatori a titolo di debito. La composizione del capitale circolante è composta dagli elementi dell attivo. + Disponibilità liquide (conti correnti bancari o postali, denaro in cassa,) + Crediti (verso clienti ma anche investimenti finanziari a breve termine) + Magazzino ( le giacenze di Materie prime, semilavorati, in corso di lavorazione e finiti) = Capitale circolante (alcuni autori lo identificano con il termine Capitale circolante lordo, per differenziarlo dall entità che si ottiene sottraendo la componente dei debiti commerciali e finanziari) Debiti a breve (entità formata dall insieme dei debiti commerciali e finanziari) = Capitale circolante Netto risulta positivo se gli elementi attivi che lo compongono sono maggiori degli elementi passivi, in questo caso i debiti sono coperti o si presume che siano, dagli elementi dell attivo. (occorre attendere che le rimanenze e i crediti si trasformano in disponibilità liquide alla scadenza dei debiti), risulta negativo se l impresa si trova in tensione finanziaria, ma ha di positivo che è riuscita a farsi finanziare la propria attività da terzi finanziatori istituzionali o fornitori ). 7

8 IL CAPITALE CIRCOLANTE FINANZIARIO E IL CAPITALE CIRCOLANTE COMMERCIALE Quale sia la posizione migliore, tra avere un CCN positivo o negativo è difficile da dare, come giudizio definitivo, in quanto le dinamiche aziendali sono così eterogenee e condizionate da elementi come, il core business aziendale, lo stadio di vita dell impresa, il grado di rischiosità che la direzione d impresa accetta di assumersi. In realtà, se accogliamo la nozione di capitale circolante, prendendo in considerazione solo i componenti attivi dello stato patrimoniale, verremmo ad escludere tutte quelle fonti di finanziamento, che sono connesse all attività` corrente dell azienda e in tal senso viene preso in considerazione più significativo l aggregato e l entità del capitale circolante netto. Quale sia la posizione migliore, tra avere un CCN positivo o negativo è difficile da dare, come giudizio definitivo, in quanto dipende dalle dinamiche aziendali... Con riferimento al ciclo acquisto produzione - vendita, infatti, non solo si viene a determinare il fabbisogno finanziario sulla lunghezza del ciclo, ma si manifesta anche una nuova richiesta di fonti di finanziamento necessarie proprio per acquistare fattori produttivi che alimentano il suddetto ciclo. Alla luce di tali considerazioni, si potrebbero definire due modi di costruzione del capitale circolante il primo chiamato Capitale circolante finanziario, come si evince dallo schema allegato, considera tutti gli elementi attivi e passivi a breve e con una scadenza entro l anno a differenza del Capitale circolante netto finanziario che non tiene conto dei debiti di funzionamento: 8

9 Elementi che condizionano le consistenze del capitale Circolante Netto + Disponibilità liquide + Crediti +Magazzino = Capitale circolante Debiti a breve = Capitale circolante Netto Configurazioni di: Capitale circolante Finanziario Capitale circolante Commerciale IL CAPITALE CIRCOLANTE NETTO FINANZIARIO ATTIVO Disponibilità liquide immediate: Cassa Banche c/c - Disponibilità liquide differite: Crediti verso i clienti ~ Fondo svalutazione crediti Crediti verso Società controllate e collegate Crediti diversi Ratei attivi Risconti attivi Disponibilità: Scorte PASSIVO Passivo corrente: Banche c/c Debiti v/fornitori Debiti diversi Quota corrente di rimborso dei mutui Azionisti c/dividendi deliberati ma non ancora liquidati. Ratei passivi Risconti passivi CAPITALE CIRCOLANTE NETTO FINANZIARIO IL CAPITALE CIRCOLANTE NETTO COMMERCIALE ATTIVO Disponibilità liquide differite: Crediti verso i clienti Fondo svalutazione crediti Crediti diversi Ratei attivi Risconti attivi PASSIVO Passivo corrente: Debiti v/fornitori Debiti diversi Ratei passivi Risconti passivi Disponibilità: Scorte CAPITALE CIRCOLANTE NETTO COMMERCIALE 9

10 Per ciò che riguarda il capitale circolante netto finanziario, la premessa che ispira la sua costruzione è di scegliere, convenzionalmente tra gli elementi dell attivo e gli elementi del passivo dello stato patrimoniale, solo le voci legate ad un ciclo di realizzo entro un arco temporale di dodici mesi a differenza di quello commerciale che contempla invece anche ciò che si realizza anche oltre l anno ma esclude i debiti finanziari. Il capitale circolante netto è condizionato da fattori non modificabili, tra cui la tipologia di azienda ad esempio, distribuzione commerciale, grandi commesse, imprese immobiliari, servizi professionali, il settore d appartenenza il volume di attività, la stagionalità delle vendite/produzione/acquisti. 10

11 LE SCELTE DEL RESPONSABILE FINANZIARIO In una gestione dinamica del capitale circolante netto il responsabile finanziario deve svolgere alcuni compiti, compiere delle attività e assumersi delle responsabilità. Scambi informativi e raccordi efficienti tra diverse attività e uffici che fanno capo o sono attigui alla funzione della tesoreria. Clienti, Fornitori, gestori del magazzino, altri. Accurata definizione e previsione dei saldi di cassa Individuazione e utilizzo dei migliori servizi di incasso e pagamento Scelte tra il riscorso ai servizi bancari e gestione delle dilazioni, sconti, anticipi nei confronti di clienti e fornitori. Reperimento delle migliori fonti di copertura o strumenti d investimento per deficit e surplus di cassa. Gestione del rischio di tasso e di cambio I diversi fattori che condizionano il capitale circolante netto portano ad una gestione dinamica del capitale da parte del gestore finanziario aziendale Inoltre il responsabile finanziario deve operare per arginare le cause degli eccessi di fabbisogno finanziario derivanti dall insoddisfacente andamento economico, dal rilevante impiego di capitale circolante, dall eccesso di esborsi di finanziamenti e relativi pagamenti di oneri finanziari. 11

12 A ciò può essere di aiuto l applicazione di alcune manovre dirette e indirette presentati in tabella: Manovre dirette Riduzione dei tempi di incasso, con conseguenze sul fatturato e sull immagine aziendale Selezione dei clienti Rafforzamento procedure d incasso Introduzione di sconti Manovre sui termini di pagamento ai fornitori Manovre dirette sulle scorte Manovre indirette Riduzione del volume d affari Ricerca della maggiore finanziabilità del capitale circolante netto tramite il cambiamento dei modi d incasso, con una gestione autonoma delle scorte e con convenzioni con società di factoring a favore dei fornitori. Arginare le cause degli eccessi di fabbisogno finanziario con manovre dirette e indirette Il capitale circolante netto deve essere monitorato anche per il suo impatto non indifferente nei vari momenti della vita aziendale, sia nella fase di start-up, che nella fase di sviluppo, di maturità e declino. La comprensione delle dinamiche in queste fasi della vita aziendale permette alla direzione aziendale di monitorare i rischi finanziari della sua gestione. La funzione finanziaria deve: supportare la direzione nella scelta nella gestione delle voci del CCN, vedere gli elementi del capitale circolante sotto l aspetto finanziario. Monitorare l impatto del capitale circolante netto in fasi particolari della vita aziendale Nella gestione del magazzino deve: contribuire a introdurre le migliori pratiche nella gestione delle scorte per minimizzare l allocazione delle risorse finanziarie in magazzino, trovando le soluzioni più consone per la gestione del magazzino che tenga conto delle esigenze operative di garantire il flusso della produzione e delle vendite, adottando soluzioni basate sul just-in-time o attivando operazioni di promozioni commerciali o altre attività similari concordate con la funzione di produzione e commerciale. 12

13 Per una efficace gestione del credito, sia per il rischio le modalità e tempi di incasso, deve tenere in debito conto i pagamenti commerciali, per una minimizzazione del costo del denaro per esigenze a breve. Sarebbe auspicabile che la direzione finanziaria attivasse nella gestione del CCN le procedure per raggiungere la parità CCN 0 tra elementi dell attivo e del passivo a breve. FATTORICHE INFLUENZANO LA GENERAZIONE DI LIQUIDITA Diverse ricerche hanno evidenziato i fattori che influiscono sulla capacità di generare, liberare e impiegare efficacemente la liquidità: Trovare strade per creare nuova liquidità: Massimizzare i ricavi Ridurre e controllare i costi Una migliore gestione fiscale Migliorare la gestione delle fonti di finanziamento. Liberare la liquidità impegnata nell organizzazione. Migliorare la gestione della tesoreria aziendale. Ridurre il capitale circolante Ottimizzazione delle risorse aziendale pluriennale. Impiegare efficacemente la liquidità per migliorare la posizione competitiva della società Impiegarla in Investimenti Gestione delle performance Gestione dei Rischi 13

14 STRATEGIE FINANZIARIE Compito della funzione finanziaria nella sua attività strategica è definire, nella fase di costituzione e nel tempo, la struttura patrimoniale e finanziaria, ricercando un dinamico equilibrio tra investimenti strutturali e fonti di finanziamento propri e di terzi, suggerendo la soluzioni finanziaria più adatta per il tipo di investimento tenendo conto dell utilizzo economico, del ritorno dell investimento e dell interesse che l impresa ha del bene dopo il suo utilizzo, suggendo l utilizzo del bene tra le forme dell affitto, dell apporto, del leasing, del finanziamento di terzi. Ricercare l equilibrio tra investimenti strutturali e fondi di finanziamento propri e di terzi La funzione finanziaria deve prevedere e programmare l evoluzione della struttura finanziaria nel tempo e nei vari cicli di vita dell azienda. La funzione finanziaria deve supportare con attività di previsione e progettazione piani finanziari che permettono di prevedere e in seguito monitorare finanziariamente i progetti da realizzare. La funzione finanziaria deve acquisire sui mercati finanziari domestici ed esteri le relative risorse, considerando opportunamente con finanziamenti in valuta i relativi rischi cambio e interessi che ciò comporta e le relative coperture. Infine deve definire con la direzione aziendale le relative scelte per la gestione dei rischi, finanziari, per insolvenze, cambi, interessi ed economici, attivando le azioni più opportune per la loro copertura. 14

15 LA FIGURA DEL TESORIERE La finanza operativa focalizza la sua attività verso le operazioni che quotidianamente alimentano il flusso d incasso e di pagamenti, l attività di previsione a breve e di ottimizzazione delle scelte riguardanti la gestione delle banche, ma in particolare della tesoreria aziendale, si occupa dell attività di negoziazione delle linee di credito e delle scelte di incasso e pagamento, con le operazioni con l estero si occupa di monitorare la situazione valutaria e in accordo con la direzione finanziaria le modalità per la copertura dei rischi cambio e interesse. Inoltre segue l evoluzione dei sistemi automatizzati d incasso e pagamento e controlla le relative riconciliazioni con il sistema contabile e di tesoreria con le operazioni svolte con le banche. I compiti del Tesoriere riguardano attività inerenti la finanza operativa L attività operativa della finanza operativa è svolta dalla figura del tesoriere che si concretizza nell attuazione delle operazioni di finanza straordinaria, fusioni, acquisizioni, emissioni di titoli di debito o aumenti di capitale, si occupa di seguire la gestione dei finanziamenti di progetto e le pratiche dei finanziamenti a M/L termine e agevolati a copertura dei finanziamenti strutturali dell impresa, si occupa di negoziare le relative coperture assicurative per i rischi legati all attività di Elementi di Finanza operativa Attività di gestione della tesoreria Figura del tesoriere Rapporto operativo Banca - impresa Gestione rischi Liquidità tasso cambio Sistemi di regolamento, Incasso e pagamento vincoli/opportunità 15

16 impresa, gestisce l attività riguardante il capitale circolante in particolare con il supporto del credit manager per la concessione del fido ai clienti e il relativo controllo. La gestione della tesoreria svolge attività che vanno dai rapporti con le controparti finanziarie, banche, società di leasing, finanziarie con i quali negozia le condizioni delle varie linee di credito, gestisce operazioni di provvista a breve e la copertura del rischio cambio e interesse, sceglie le operazioni più profittevoli per l impiego della liquidità, gestendo infine impegni e garanzie nei confronti degli istituti finanziari. Si occupa di attività di previsione dei flussi finanziari con acquisizione delle informazioni dalle unità organizzative, quali acquisti e commerciali e redazione degli strumenti di preventivazione delle situazioni di cassa e il relativo controllo operativo. LA GESTIONE DELLA TESORERIA AZIENDALE NELLE DIVERSE DIMENSIONI AZIENDALI Nelle micro e piccole imprese la funzione di tesoreria viene svolta da un persona di fiducia o dall imprenditore stesso, le principali attività riguardano la gestione della cassa, gli incassi e i pagamenti. I rapporti con il sistema creditizio sono gestiti direttamente dall imprenditore spesso con poca negoziazione delle condizioni e con un rapporto d inferiorità nei confronti del sistema bancario. Operativamente è redatto il libro banca, si cura poco il flusso delle entrate e delle uscite e generalmente il costo della gestione finanziaria è alto. Il Tesoriere: peso e funzioni diverse a secondo delle dimensioni aziendali 16

17 La gestione della Tesoreria nelle PMI, dimensione aziendale che riguarda un numero importante di aziende nel nostro tessuto produttivo, si caratterizza per la presenza della figura del tesoriere che collabora con il responsabile amministrativo e da cui dipende. La sua attività si manifesta in una gestione dei rapporti con le banche e nella preparazione di report per il responsabile amministrativo, che a sua volta riporta all amministratore delegato. Ha poca autonomia decisionale, utilizza sistemi di electronic banking e s intravede una tendenza a utilizzare strumenti per la gestione anticipata della tesoreria con integrazione con i sistemi di electronic banking e sistema contabile, gestisce sia la tesoreria in che in valuta, nella gestione del rischio cambio le attività non sono di tipo speculativo ma tendono a coprire il rischio. La gestione della tesoreria aziendale si presenta all esterno con professionalità sia nella gestione dei rapporti con gli operatori finanziari che nella scelta degli strumenti di finanza operativa. Le maggiori prospettive di vantaggi apportati da una gestione della finanza aziendale potranno essere godute da questa fascia di aziende investendo in questa area in tecnologia e formazione. I maggiori vantaggi apportati da una gestione della finanza aziendale potranno essere godute dalle PMI investendo in questa area in tecnologia e formazione Nelle imprese di grandi dimensioni o gruppo aziendale la funzione finanziaria è una struttura autonoma e risponde direttamente all amministratore delegato, la struttura crea nel suo interno la sezione che si occupa della gestione della tesoreria, la quale fornisce in modo avanzato le informazioni necessarie per una gestione ottimizzata della Tesoreria aziendale, la struttura diventa decisamente strategica quando il gruppo si organizza con modello di tesoreria di gruppo centralizzato e le transazioni finanziarie riguardano sia il mercato domestico che estero. 17

18 LA VISIONE DELLA TESORERIA DA PARTE DELLA DIREZIONE AZIENDALE La tesoreria all interno delle direzioni aziendali può essere vista come: Centro di costo In questa visione la Tesoreria fornisce i servizi finanziari che sono strettamente legati ai bisogni aziendali. Ha la funzione prevedere ed eliminare i rischi ed esposizioni in valuta sono coperte appena identificate. Centro di profitto La tesoreria in questo modo, oltre a fornire i servizi finanziari necessari all azienda si prefigge di generare profitti tramite attività di trading a carattere speculativo che vanno di là dai bisogni operativi. Si cerca di sfruttare a favore dell azienda le competenze specifiche degli operatori. La tesoreria è vista come business unit finanziaria. Centro di servizio a valore aggiunto Con tale modello gli operatori hanno un margine di discrezionalità riguardo al momento di copertura delle esposizioni aziendali e al tipo di strumenti da utilizzare. In tal modo si utilizzano le competenze specialistiche degli operatori di tesoreria e si mantiene l attenzione degli operatori focalizzata sulle posizioni generate dal business aziendale. 18

19 LE ATTIVITA A CARICO DELLA TESORERIA NELLE PMI L ufficio di Tesoreria nelle PMI è chiamato a gestire una serie di attività e a collaborare con altre funzioni aziendali per acquisire le informazioni necessarie e definire con esse le politiche che riguardano il comportamento da tenere nei confronti dei clienti e fornitori e con l organo di controllo e di direzione che di seguito sono elencati: Cash management; incassi, pagamenti e gestione. c/c ban- Gestione capitale circolante Gestione dell indebitamento, dei tassi d interesse e di cari cambio Gestione degli investimenti e della liquidità Nelle PMI l Uffiico di Tesoreria acquisisce le informazioni necessarie nelle scelte delle politiche aziendali Conoscere le strutture finanziarie e mercati di capitali Gestione delle relazioni con gli istituti bancari e finanziari Gestire le garanzie dei rischi Gestire le Assicurazioni e attivare una politica d copertura Seguire i Fondi pensioni Svolgere attività di elaborazione di Reporting, pianificazione e analisi finanziaria. Attività di supporto all' amministrazione Occuparsi delle nuove tecnologie offerte dalle banche (sistemi e comunicazione) 19

20 IL MIGLIORAMENTO DEL RAPPORTO TRA BANCA E IMPRESA Le aziende che hanno una gestione finanziaria equilibrata hanno anche un rapporto più maturo con il sistema creditizio e considerano la banca alla stregua di un fornitore di servizi, le altre viceversa lo vivono in un rapporto d inferiorità, quasi sudditanza, perché la gestione dell azienda è condizionata dalle disponibilità delle banche di concedere credito. Una nuova visione tra banca e impresa comporta per le aziende la riduzione del numero di rapporti bancari, collaborando con quelle che offrono maggiori servizi domestici e con l estero. Un miglioramento per l azienda del rapporto tra banca e azienda avviene in seguito all adozione della stessa di un sistema di tesoreria anticipata, in quanto chi si occupa della gestione della tesoreria ha la possibilità di controllare l operatività con le banche, e una maggiore integrazione e velocizzazione delle transazioni rendono più efficiente il lavoro tra le due entità. Le aziende che hanno una gestione finanziaria equilibrata hanno anche un rapporto più maturo con il sistema creditizio e considerano la banca alla stregua di un fornitore di servizi 20

21 LA BANCA E L IMPRESA Di seguito lo schema che raffigura il legame tra impresa e banca e l inserimento del sistema di tesoreria. Il rapporto evoluto banca e impresa banche Banca capofila Nuovi movimenti O movimenti da certificare B C D F informativo A dispositivo T E S O R E R I A C O. G E Presentazione Riba, rid, mav Pagamenti forn. Stipendi, ecc Avviso pagamenti clienti Scadenziari fatture LA RACCOLTA DELLA INFORMAZIONI NECESSARIE ALLA TESORERIA Per gestire la tesoreria aziendale non basta avere buone relazioni con le banche o intuito e capacità di gestione del rischio, una moderna gestione della tesoreria aziendale ha bisogno di informazioni, prodotte da supporti previsionali, consuntivi e di controllo. 21

22 Di seguito un elenco di alcuni strumenti per la TESORERIA: Piano finanziario Budget finanziario Consuntivi finanziari Bilancia Valutaria Modelli di analisi e valutazione investimenti Modelli di analisi e valutazione dei profili di rischio Quadro di controllo rischio cambio Budget di tesoreria Analisi flussi intercompay Modelli di analisi e valutazione Sistema informativo di gestione delle operazioni a m/l termine Sistema informativo di analisi e valutazione del profilo di rischio Sistema informativo coperture assicurative Sistema informativo di gestione dei crediti e debiti commerciali Preventivi di tesoreria Preventivi di cassa Consuntivi di tesoreria Analisi delle posizioni di tesoreria Analisi delle manovre di tesorerie Programmi impieghi/provvista Quadro controllo rischio cambio Sistema per la gestioni delle transazioni Sistema a supporto delle decisioni Sistema a supporto dell analisi del credito 22

23 Oggi è normale vedere il proprio rendiconto finanziario su un tablet o sul proprio smatphone, i tesorieri però amano avere ancora i propri dati su fogli carta, in bella evidenza per compiere le proprie annotazioni, per far emergere le migliori soluzioni. Informazioni aggiornate e facili da consultare per facilitare le decisioni del gestore della Tesoreria Di seguito un elenco di alcuni report molto cari ai tesorieri che offrono le informazioni a supporto delle decisioni di tesoreria: Proiezione saldi di c/c per valuta Consuntivo di tesoreria in e in valute Situazioni finanziarie in e in valuta Previsione dei flussi di cassa in e valuta Analisi dell indebitamento Analisi finanziaria globale Analisi delle competenze Situazioni sul rischio cambio e interesse Consolidato di tesoreria Gestione anticipo import Gestione anticipi export Gestione rischio cambio/tasso e relative copertura Gestione conti valutari Bilancia valutaria 23

24 IL RITORNO PER LE AZIENDE CHE ATTUANO LA GESTIONE ANTICIPATA DELLA TESORE- RIA Al termine di queste note vorrei evidenziare i vantaggi e benefici apportati nella gestione aziendale dall utilizzo in azienda della Tesoreria Anticipata. Al tesoriere interessa poco il presente e il passato, ma si preoccupa soprattutto di anticipare il futuro. Il tesoriere ha a disposizione dati attendibili per prevedere il futuro finanziario a breve, i dati emergono da previsioni, da ordini, da vendite o investimenti già effettuati. Quali sono i vantaggi per l impresa nell adozione di un sistema di tesoreria e qual è il suo ritorno? Ecco un elenco dei vantaggi che emergono dall esperienza dei tanti utilizzatori di sistemi anticipati di tesoreria. Minori oneri finanziari e migliore utilizzo delle disponibilità liquide dovuto dalla: Gestione anticipata per data valuta dei saldi di tutti i conti Ottimizzazione dei giroconti con l eliminazione delle giacenze di c/correnti Controllo sistematico di tutte le condizioni applicate dalle banche e degli interessi Utilizzo delle linee di credito con minore costo effettivo Vantaggi emersi dall esperienza dei tanti utilizzatori di sistemi anticipati di tesoreria. Un importante miglioramento dell immagine aziendale presso le banche Confronto sulle condizioni e sui tassi e controllo dell operatività Politica attiva dei rinnovi, delle scadenze e delle divise di finanziamento Capacità di pianificare il lavoro bancario e di controllarne l effettiva assegnazione. Affidabilità nella previsione e analisi dei flussi monetari Previsione dei flussi finanziari nel breve termine con 24

25 l inserimento di dati stimati e collegamento con lo scadenziario delle fatture attive e passive o con la gestione ordini o del budget. Proiezione dei saldi banca, utilizzi, disponibilità delle linee di fido Budget/consuntivo di cassa e relativi scostamenti. Una più efficace controllo e gestione del rischio cambio e tasso Conoscenza dell esposizione valutaria in ciascuna divisa, delle differenze cambio future in base all andamento previsto dei cambi. Simulazione su cambi e tassi d interesse e calcolo del cambio di break - even Possibilità di fare con tempestività, arbitraggi, coperture a termine, finanziamenti, swap, opzioni ecc. Integrazione tra gestione finanziaria e contabilità Integrazione tra tesoreria e sistema contabile Possibilità di acquisire da Co.Ge. i pagamenti e le presentazioni di portafoglio e gli scadenziari Eliminazione delle doppie scritture in Co.Ge. e Tesoreria Allineamento tra tesoreria e sistema contabile. Migliore utilizzo delle risorse umane Unico inserimento dei dati finanziari sia ai fini della gestione che amministrativi. Generazione automatica degli output di tesoreria Allineamento e riconciliazione dei saldi banca in Tesoreria e in contabilità. Stampa automatica delle disposizioni per le banche Specializzazione del personale che segue i rapporti con le banche. Possibilità di collegamento automaticamente a un sistema di Cash management e Remote Banking. Normalizzazione dei tracciati e decodifica delle causali Banche per il sistema di tesoreria Alimentazione automatica del sistema di tesoreria e relativa certificazione dei movimenti Riconciliazione giornaliera e periodica con gli e/c delle banche. 25

26 Mi auguro di aver fornito alcuni spunti per valutare un investimento in organizzazione, formazione e strumenti per un sensibile miglioramento della propria gestione della finanza aziendale. Giuseppe Santoro 26

27 Il Prof. Giuseppe Santoro abbina l attività di docenza in Economia Aziendale in Istituti Tecnici Commerciali, all attività di Consulenza nelle aziende per definire modelli di pianificazione e di controllo più consoni alla gestione e al controllo del loro "core business" e per rispondere al meglio alle esigenze conoscitive e di analisi dell'attività aziendale sotto il profilo economico, finanziario e della creazione del valore, per affrontare con razionalità ed efficacia il loro mercato. Fa parte del Centro di Consulenza Aziendale del gruppo NAV-lab Srl, per il quale ha redatto il presente ebook. Nell ambito della consulenza inerente sistemi informativi miranti a fornire strumenti avanzati di analisi in ambito finanziario per la direzione, propone l utilizzo dell ERP Microsoft Dynamics NAV con Tempo Zero di NAV-lab. Tempo Zero per Microsoft Dynamics NAV E l ERP proposto da NAV-lab che offre alle piccole e medie imprese il completo controllo dei processi di business: dalla gestione delle vendite e del marketing all ottimizzazione dei dati finanziari e della supply chain. Comprende, nelle numerose funzionalità e applicazioni aggiuntive a Microsoft Dynamics NAV, lo strumento di Gestione Finanziaria che permette all azienda di gestire il movimento del denaro, che è la linfa vitale per ogni attività. E facile da usare e semplificato nella sua implementazione. ebook 0113 ed. Agosto NAV-lab Srl Milano 27

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