Gruppo ALLIED. Evoluzione nel Controllo di Gestione di un Gruppo PMI: dal modello logico alla implementazione di un ERP

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1 Gruppo ALLIED Evoluzione nel Controllo di Gestione di un Gruppo PMI: dal modello logico alla implementazione di un ERP Summit ANDAF Pianificazione e Controllo Milano, 16 dicembre 2011 R.Velli S.Pilla M.Rosato D.Passannanti Gruppo Allied Ernst & Young

2 I n d i c e Il Gruppo Allied International in sintesi Verso il progetto Nuovo modello di controllo e ERP di Gruppo I razionali e le direttrici di riferimento del progetto Articolazione del progetto e zoom su alcune fasi di dettaglio Considerazioni conclusive e Prossimi passi Pagina 2

3 Il Gruppo Allied International in sintesi Il Gruppo Allied International opera nel settore dei raccordi forgiati con la Capogruppo ubicata a Nibbiano Val Tidone (PC) e le altre società produttive e commerciali localizzate sia in Italia sia all estero Allied International Srl - HQ Nibbiano Val Tidone (PC) Tectubi Raccordi Spa Podenzano (PC) Allied Int.l + Tectubi Racc. Castel San Giovanni (PC) Raccordi Forgiati Srl Nibbiano Val Tidone (PC) Pagina 3

4 Il Gruppo Allied International in sintesi Dai prodotti di base a mercati di sbocco sofisticati Engineering Procurement C o n s t r u c t i o n Upstream Midstream Downstream Power - Nucleare Power - Thermal Pagina 4

5 Il Gruppo Allied International in sintesi L evoluzione del Gruppo Alcune milestones principali 2000 fondazione di Allied International Srl 2001 piano industriale che prevede l acquisizione di produttori del settore e lo sviluppo di una piattaforma distributiva 2003 acquisizione di Tectubi Raccordi Spa (Podenzano, PC) 2004 costituzione di Allied France e acquisizione di Allied UK 2005 incorporazione di Raccordi Forgiati Srl (Nibbiano Val Tidone, PC) 2008 costituzione di Tectubi Tianjin, China 2008 nuovo stabilimento e piattaforma logistica in CS Giovanni (PC) 2009 Valter Alberici imprenditore dell anno E&Y (sezione Finance) 2009 partecipazione in OMP Mongiardino (Carbonara Scrivia, AL) 2009 costituzione di Allied Caspian (Aktau, Kazakhstan) 2010 acquisizione di Gieminox Spa (Schio, VI) Pagina 5

6 Il Gruppo Allied International in sintesi Struttura del Gruppo e Partecipogramma Marc Smith Herzstein 60% Valter Alberici 40% Produzione Allied International Srl Distribuzione Altre attività 100% Tectubi Raccordi Spa 100% 100% Raccordi Forgiati Srl Carim Srl Allied International France Sarl 100% 40% OMP-Mongiardino Srl Allied International UK Ltd 80% 50% 70% Carbo Gam Spa Gieminox Tectubi Raccordi Srl Allied The Netherlands BV Tectubi Tianjin Fittings, CO. 111 Piping Components Ltd 80% 100% 100% 6,417% S.I.E.T. Spa 100% Allied Holding Australia Ltd 100% Allied Asia Pacific Ltd Caspian Allied International Too 100% Pagina 6

7 Il Gruppo Allied International in sintesi La presenza di Allied nei diversi continenti Pagina 7

8 Il Gruppo Allied International in sintesi Alcuni riferimenti di base & Highlights Attività Produzione e distribuzione di raccordi forgiati industriali e prodotti correlati (tubi, flange, ) Mission One-stop solution partner nel comparto specifico Internazionalizzazione e penetrazione dei mercati locali Top class positioning Biz model Controllo della supply chain + project management Proattività commerciale + segmentazione Figures Circa 800 dipendenti (600 in Italia) CAGR fatturato consolidato: 13% Pagina 8

9 Il Gruppo Allied International in sintesi L evoluzione del Fatturato consolidato (milioni EURO) 250,0 200,0 199,6 CAGR: 11,8% 150,0 125,6 146,7 141,8 152,8 150,0 100,0 76,9 50,0 0, Est 2011 Nell arco temporale indicato i livelli occupazionali sono dapprima cresciuti e poi mantenutisi stabili nonostante il periodo di crisi diffusa mondiale. Pagina 9

10 I n d i c e Il Gruppo Allied International in sintesi Verso il progetto Nuovo modello di controllo e ERP di Gruppo I razionali e le direttrici di riferimento del progetto Articolazione del progetto e zoom su alcune fasi di dettaglio Considerazioni conclusive e Prossimi passi Pagina 10

11 Verso il progetto Nuovo modello di controllo e ERP di Gruppo Con un Gruppo in costante espansione la Proprietà ed il Management decidono di guardarsi dentro considerando alcuni elementi rilevanti attuali e prospettici che caratterizzano il comparto PMI Alcuni elementi rilevanti Gruppo in espansione sia nei volumi che nella presenza internazionale Capex: oltre 80 milioni di EURO investiti nel periodo per fare acquisizioni, newco e nuovo stabilimento di oltre mq Ampliamento / diversificazione skills nel Management e nei Key-professionals Processi di business nuovi / estesi da presidiare e standardizzare meglio Necessità di maggiore integrazione fra processi e informazioni - chiave Previsioni e rendicontazioni devono divenire più standardizzate e tempestive Decisioni e direttrici evolutive 1. Migliorare & standardizzare i processi core RD, Commerciale, Produzione, Logistica, 2. Diffondere & radicare approcci effettivi di Project & Resources Management a livello di Gruppo 3. Riconsiderare l impostazione e l operatività dell Area AFC con una prospettiva unitaria ed evolutiva 4. Rafforzare infrastruttura Hw & Sw ai diversi livelli basic, gestionali, transazionali - contabili Pagina 11

12 Verso il progetto Nuovo modello di controllo e ERP di Gruppo Per la direttrice Riconsiderazione evolutiva della AFC con il supporto di EY viene svolto un assessment prendendo a riferimento 4 macro-ambiti con valenza sia interna che esterna e definita una prima roadmap I II III IV ASSESSMENT INIZIALE Struttura Organizzativa / Corporate Governance Impostazioni di Accounting e Rendicontazione Modelli / processi di Pianificazione e Controllo Sistemi informativi e supporti Sw dedicati AFC ROADMAP e AMBITI PROGETTUALI FIRST WAVE A Modello comune per Gestione contabile e Bilanci B C Modello comune in ambito Gestionale/Controllo Adozione di un nuovo Sistema gestionale & contabile di Gruppo Ad una 2nd wave successiva sono stati assegnati altri ambiti evolutivi: Riconsiderazione Organizzativa Corporate e AFC di Gruppo Sofisticazione dei processi di Budgeting e Forecasting Formalizzazione procedurali in ambito operativo Pagina 12

13 I n d i c e Il Gruppo Allied International in sintesi Verso il progetto Nuovo modello di controllo e ERP di Gruppo I razionali e le direttrici di riferimento del progetto Articolazione del progetto e zoom su alcune fasi di dettaglio Considerazioni conclusive e Prossimi passi Pagina 13

14 I razionali e le direttrici di riferimento del progetto Alla luce di quanto indicato, emerge chiaramente che il progetto Nuovo modello di controllo e ERP di Gruppo è una iniziativa rilevante di un più vasto ed articolato Programma evolutivo pluriennale del Gruppo Allied Nuovo Modello di Controllo e ERP di Gruppo Razionali di base 1. Leadership e PMO iniziativa by Allied (Dr. Velli e Dr. Bentivoglio) 2. Coesistenza / interazione di più entità che dovranno cooperare: Direzioni AFC, Commerciale e Logistica di Allied Ernst & Young SW Integrator (EOS per il nuovo SW ed Altri per precedenti ) 3. Nucleo-base per Modello di Gruppo ( Kernel Model ): Allied Int., Tectubi e Raccordi Forgiati 4. Omogeneizzazione e Centralizzazione delle diverse anagrafiche gestionali e contabili 5. Tempistica sfidante START Sett.2010 e Go-Live in Genn 2011 Altri riferimenti rilevanti A B C 1. Adottare un approccio bilanciato e compatibile con le risorse assegnate, impegni ordinari, etc. 2. Introdurre evoluzioni significative sui vari fronti mantenendo però il Dna Allied KEEP IT SIMPLE 3. Contemperare la scelta del nuovo sistema contabile MS NAVISION con la presenza di un Gestionale tailormade (ELFO) già operante ed in fase di estensione Pagina 14

15 I razionali e le direttrici di riferimento del progetto Relativamente alle tre componenti progettuali sono state sviluppate impostate e seguite specifiche direttrici di intervento : A Modello comune per Gestione contabile e Bilanci Definizione di un Piano dei Conti unico per la gestione contabile ricorrente ma orientato al Cons.to Riconsiderazione degli schemi di bilancio anche in ottica IFRS, pur non essendoci un obbligo specifico Contestuale predisposizione di un apposito Manuale Contabile a supporto del PdC unificato B Modello comune in ambito Gestionale/Controllo Definizione di un Modello di Controllo (MdC) pluri-dimensionale cross - societario Delimitazione mirata dell applicazione MdC fra: Sistema Gestionale ELFO VS Sistema Contabile NAVISION Riconduzione della reportistica extra-sistema già in uso con gli Oggetti / Dimensioni del MdC Pagina 15

16 I razionali e le direttrici di riferimento del progetto Relativamente alle tre componenti progettuali sono state sviluppate impostate e seguite specifiche direttrici di intervento : C Adozione di un nuovo Sistema gestionale & contabile di Gruppo Estensione logico-funzionale e rafforzamento dello strato ERP Gestionale ELFO su specifici ambiti del Ciclo attivo, Ciclo passivo, MRP e sua implementazione Identificazione di poche soluzioni Sw per lo strato di ERP Contabile in diretta relazione con la presenza di ELFO e con le sue funzionalità / architettura applicativa Stress-test Ante Acquisto della sostenibilità del nuovo Modello Contabile / Controllo già definito prima degli incontri mirati con i Sw vendors A valle della scelta di MSOFT Navision, immediato avvio di un team dedicato alla interazione applicativa fra i due strati ERP in diretta connessione con il lavoro di Omogeneizzazione delle Anagrafiche di base Pagina 16

17 I n d i c e Il Gruppo Allied International in sintesi Verso il progetto Nuovo modello di controllo e ERP di Gruppo I razionali e le direttrici di riferimento del progetto Articolazione del progetto e zoom su alcune fasi di dettaglio Considerazioni conclusive e Prossimi passi Pagina 17

18 Articolazione del progetto e zoom su alcune fasi di dettaglio Le tre componenti progettuali sono state organizzate con una sequenza appositamente impostata per ottimizzare la durata complessiva della iniziativa A Modello comune per Gestione contabile e Bilanci B Modello comune in ambito Gestionale/Controllo C Adozione (SCELTA) del nuovo Sistema gestionale & contabile di Gruppo Configurazione Test e Training Primo avvio in produzione Sett 2010 Fine Ott.2010 Fine Nov Gen Pagina 18

19 Articolazione del progetto e zoom su alcune fasi di dettaglio Principali attività svolte: Prima considerazione dei piani dei conti (PdC) esistenti Analisi strutturale dei singoli PdC per individuare casi di ridondanza ; tali casi sono spesso diffusi in mancanza di una Co.Analitica Accoppiamento / allineamento dei conti presenti nei singoli PdC al fine di individuare un PdC Unico ed omogeneo ai fini societari e orientato al consolidamento. Creazione di PdC strutturato su 6 livelli codificati di articolazione idoneo a fornire informazioni aggregate in maniera immediata ma al tempo stesso elementi di dettaglio (e/o sintesi intermedie) richiesti dall informativa di bilancio o da altri report per la comunicazione esterna. Utilizzo di una codifica flessibile dei livelli e dei conti funzionale ad accogliere l inserimento di nuovi conti anche a posteriori mantenendo invariata la struttura logico-funzionale del PdC complessivo. Inserimento di conti distinti e dedicati ai rapporti Intercompany (ICP) sia nello SP che nel CE al fine di meglio supportare elaborazioni di consolidamento Utilizzo di conti specifici riservati per la interrelazione e gestione di appositi moduli dedicati interni a MS Navision o esterni (ad es. modulo per gestione cespiti ammortizzabili, modulo per tesoreria e conti bancari). Zoom 1 Creazione del nuovo Piano dei conti Unificato Situazione di partenza: nelle 3 società del Kernel di Gruppo erano in uso tre Piani conti differenti operanti su tre sistemi contabili diversi Pagina 19

20 Articolazione del progetto e zoom su alcune fasi di dettaglio Riconsiderazione degli Schemi di bilancio anche in ottica IFRS (pur non essendoci un obbligo specifico...) e articolazione del PdC E stata fatta un analisi circoscritta dei fenomeni più rilevanti ai fini di una possibile adozione di principi IFRS e conseguentemente riconsiderati schemi di SP e CE Valutazione Pro-Cons delle diverse soluzioni per gestire anche principi IFRS nello stesso Sistema contabile impostazione del PdConti con alcuni conti addizionali riservati a tali fenomeni. Zoom 2 Creazione del nuovo Piano dei conti Unificato Situazione di partenza: tre Piani conti differenti Assenza di supporti documentali / manuali etc. Contestuale formalizzazione di un Manuale Contabile a supporto del PdC unificato Predisposizione di un manuale contabile al fine di supportare le Dir. Amministrative delle singole Legal Entity nella rilevazione degli eventi contabili, nelle valutazioni e nelle rappresentazioni di fine periodo. Pagina 20

21 Articolazione del progetto e zoom su alcune fasi di dettaglio Zoom 3 Definizione MdC pluri-dimensionale cross-societario Situazione di partenza: analisi gestionali fatte extra-sistema (no Co.An.) con utilizzo di vari datamart, report. etc. + proliferazione Nature Co.Ge. Si è deciso di sviluppare un Modello di Controllo finalizzato a: Supportare le analisi dei Core Business e delle relative Dimensioni rilevanti Monitoraggio nativo degli elementi-chiave delle performance reddituali, patrimoniali e finanziarie Porre le basi per misurazioni ricorrenti della Cost responsibility a livello di Funzioni Aziendali STEP 1 ANALISI AREE DI BUSINESS E DIMENSIONI DI ANALISI RILEVANTI Analisi e individuazione delle SBU/ASA e dei Settori operativi rilevanti a fini interni (Management) ed esterni (Comunicazione finanziaria) e conseguente declinazione delle Dimensioni di analisi rilevanti, in particolare per ricavi e marginalità. STEP 2 ANALISI DELLA OPERATIVITA / STRUTTURA AZIENDALE e RELATIVE RESPONSABILITA Analisi della struttura operativa delle aziende del Gruppo al fine di individuare le principali unità aziendali in cui sono operativamente suddivise per ricavare i giusti livelli di responsabilità a fini Co.An. STEP 3 IDENTIFICAZIONE, DECLINAZIONE E CODIFICA DEGLI OGGETTI DI CONTABILITA ANALITICA Per tali oggetti (centri di ricavo, di costo, di profitto) si è fatto direttamente riferimento a quanto emerso dagli Step 1 e 2. Tale declinazione ha riguardato anche quei casi non direttamente riconducibili a funzioni aziendali specifiche, che sono stati comunque gestiti per avere una assiomatica quadratura Co.Ge = Co.An. Nel codificare i centri CoAn si sono usati gradi di libertà per inserimenti successivi. STEP 4 DEFINIZIONE INCROCI TRA NATURE CONTABILI E CENTRI DI ANALITICA Sono state stabilite con un attenta e mirata ponderazione le possibili relazioni (ossia gli incroci validi ) tra nature contabili e centri di analitica al fine di impostare il set up applicativo di Microsoft Navision in modo da meglio indirizzare il data entry manuale e quindi ridurre/evitare i rischi di errate assegnazioni Co.Ge. - Co.An. STEP 5 IDENTIFICAZIONE DELLE LOGICHE DI RIBALTAMENTO TRA CENTRI DI ANALITICA E RELATIVI DRIVERS Tenendo fede al principio Keep it simple prima indicato sono state individuate in via preliminare le situazioni oggetto di possibili cicli di ribaltamento e allocazione per gestire elaborazioni gestionali di 2 livello, successive al 1 livello di contabilità unica integrata. Pagina 21

22 Articolazione del progetto e zoom su alcune fasi di dettaglio Zoom 3 Definizione MdC pluri-dimensionale cross-societario Gli Oggetti e le Dimensioni definite STEP 1 STEP 3 STEP 2 Oggetti & Dimensioni Ubicazioni Società Codici Intercompany Generali Ricavi Ubicazioni di fatturazione Area geografica Nazioni (destinazione finale del prodotto) Area geografica Nazioni (sede del cliente) Agente Famiglia di materiale Settore Centri di Costo Direzione Generale Ricerca & Sviluppo Sicurezza e rispetto dell ambiente Ufficio Acquisti Commerciale Produzione Controllo di Qualità e prequalifiche Amministrazione Sistemi Informativi Servizi Generali Altri centri di attività per assiomatica quadratura Co.Ge=Co.An. (Gestione Tributaria, Gestione Finanziaria, ecc.) Pagina 22

23 Articolazione del progetto e zoom su alcune fasi di dettaglio Zoom 3 Dimensioni Ubicazioni e Centri di ricavo/costo Pagina 23

24 Articolazione del progetto e zoom su alcune fasi di dettaglio Zoom 3 Dimensioni Ubicazioni e Centri di ricavo/costo STEP 4 INCROCI FRA NATURE CONTABILI & CENTRI DI ANALITICA Pagina 24

25 Articolazione del progetto e zoom su alcune fasi di dettaglio Zoom 4 Razionalizzazione delle Anagrafiche ANAGRAFICHE Clienti Venditori/agenti Fornitori Materiali Articoli Condizioni di vendita pagamenti, Incoterms, BENEFICI RAGGIUNTI E ATTESI Nomenclatura condivisa e omogeneità a supporto dei processi / entità operative Riduzione di errori sia a livello gestionale che a cascata in AFC Miglioramento di Tempistica e Qualità nelle analisi e reporting std / ad hoc APPROCCIO E REGOLE Accesso alle Anagrafiche Centrali limitato a pochi key Users esperti ed istruiti Procedure di caricamento, validazione e aggiornamento strutturate e condivise (anche con segnalazioni di eventuali anomalie) Controlli mirati / incrociati periodici Pagina 25

26 Articolazione del progetto e zoom su alcune fasi di dettaglio Zoom 5 Rappresentazione sintetica della architettura applicativa REPORTING MS NAV + BUSINESS INTELLIGENCE Sistema Contabile MICROSOFT DYNAMICS NAV ERP Amministrazione Finanza - Controllo Sistema Gestionale ELFO ERP Ciclo attivo e passivo - MRP - Magazzino DB Anagrafiche Centralizzate Partendo dalle 3 Società a maggior rilevanza oggi il Gruppo Allied dispone di UN Modello base + ERP di Gruppo da estendere ad altre Società già esistenti o che entreranno mediante future acquisizioni Pagina 26

27 I n d i c e Il Gruppo Allied International in sintesi Verso il progetto Nuovo modello di controllo e ERP di Gruppo I razionali e le direttrici di riferimento del progetto Articolazione del progetto e zoom su alcune fasi di dettaglio Considerazioni conclusive e Prossimi passi Pagina 27

28 Considerazioni conclusive e Prossimi passi Il progetto descritto si è sviluppato nel comparto PMI in un Gruppo molto dinamico ed esperto nel Core business e che sul fronte AFC ha voluto affrontare un iniziativa complessa con approccio organico e strutturato Elementi di contesto Complessità / Novità della iniziativa Provenienza da approcci aziendali differenti sia per origini che per focalizzazione operativa ad es. Produzione vs. Distribuzione Supporto convinto e sistematico della Proprietà / Management Disponibilità dei Direttori AFC, IT ed altri a lavorare coordinati Presenza di molteplici soggetti progettuali esterni con competenze diverse Criteri e Scelte base che hanno / stanno orientando l iniziativa Progetto inserito in un più vasto programma evolutivo AFC di medio-termine Avvio rapido delle fasi di Foundation & Design + Scelta piattaforme Sw Creare modelli contabili-gestionali + Configurare SW per intero Gruppo Differenziare le tempistiche e le modalità di Go-Live per le diverse Società Allied International operativa dal 2011, Tectubi e RF dal 2012 Le altre aziende saranno inserite successivamente Elementi fondamentali di successo & lessons learned Reale collaborazione fra le diverse Entità e Persone coinvolte Competenze di alto profilo professionale portate dai diversi soggetti coinvolti Opportunità di apprendimento /coinvolgimento fattivo per tutte le Persone partecipanti Pagina 28

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