Il Project Management. Argomenti Il progetto: definizioni e concetti Introduzione al Project Management. Il Progetto 16/11/2012

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1 Il Project Management La gestione dei progetti Innovazione e sviluppo nuovi prodotti Dr. Ing. R. Linzalone Argomenti Il progetto: definizioni e concetti Introduzione al Project Management Studio e analisi del progetto Pianificazione e controllo del progetto Project Time management Progetti di innovazione e sviluppo Sviluppo nuovo prodotto Il Progetto Definizioni e caratteristiche Dimensioni di prestazione Classificazioni Il ciclo di vita 1

2 Lavorare per progetti: perché? Mercato: da domanda massificata a domanda personalizzata Differenziazione e riduzione del ciclo di vita dei prodotti Competizione: da economie di scala a economie di scopo Modello organizzativo: dalla grande impresa alla piccola impresa Prevale il ruolo del cliente su quello del fornitore è importante possedere: flessibilità, articolazione delle competenze, capacità di operare su commessa. Lavorare secondo standard vs. lavorare per progetti Lavorare per progetti: individuare i bisogni reali di un cliente, saperli analizzare e saper proporre soluzioni efficaci, all interno di vincoli organizzativi, economici, temporali. Il Project Management nell impresa R&S Progettaz. prodotti Processo di innovazione R&S Ingegneriz. processi Marketing Fornitori Acquisti Produzione Commerciale Distribuzione Clienti Processo di evasione ordini Tratto da Tonchia S., 2001 Project Management vs. Operations Management Progetti e Operations nelle imprese Imprese che operano solo ed esclusivamente attraverso continui processi di innovazione. Gestiscono Progetti (Operano su commessa) Imprese di costruzione, cantieristica navale, software house Imprese che operano attraverso processi di innovazione e di produzione in serie. Gestiscono Progetti e Operations. Imprese automobilistiche, produzione di divani, elettronica di consumo. Imprese che operano solo ed esclusivamente attraverso produzione in serie. Non innovano il prodotto; gestiscono Operations. Centrali idroelettriche, impianti chimici, stabilimenti produzione cemento. 2

3 Alcuni Progetti Sviluppo di un nuovo prodotto; Cambiamento della struttura, degli individui, o dello stile di un organizzazione; Progetto di un nuovo mezzo di trasporto; Sviluppo o acquisizione di un nuovo o differente sistema informativo; Costruzione di un edificio; Implementazione di un nuovo business o di un nuovo processo... Sviluppo di una campagna elettorale;.. Partecipazione alla Maratona di New York.. La laurea in ingegneria Definizioni di progetto Sforzo temporaneo sostenuto per creare un prodotto o un servizio unico. Temporaneo significa che ogni progetto ha un determinato inizio e una fine definita. Unico significa che il prodotto o il servizio è differente in qualche maniera da tutti gli altri prodotti e servizi simili. Project Management Institute, 1996 Intrapresa complessa, singola (cioè non di serie), limitata nel tempo, indirizzata al raggiungimento di un obiettivo, che richiede l'impegno programmato e coordinato di varie capacità e risorse: denaro, uomini, mezzi, materiali e tempo. Grandi A.,1985 Dimensioni di gestione dei progetti Tempo - Conclusione entro i tempi prestabiliti Costo - Con le risorse previste Performance - Con soddisfazione del committente 3

4 Categorie di progetti (Archibald, 2002) Fornitura di prodotti o di servizi Ricerca, sviluppo e engineering Costruzione di impianti e di attrezzature Implementazione di sistemi informativi Iniziative di management Manutenzione di sistemi complessi (nelle industrie di processo, nei servizi, ecc.) Caratteristiche del progetto I progetti sono degli sforzi complessi che hanno inizio e fine, e non sono ripetitivi. Un progetto è il processo di creazione di determinati risultati. Il progetto ha una vita finita. Il carattere atte e del progetto cambia a ad ogni fase. L incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce man mano che il progetto procede. Molti progetti non sopravvivono alla fase di concezione, o di definizione. Il costo d accelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente man mano che si avvicina al completamento. Archibald R., 2002 Costo di accelerazione Costi d accelerazione del progetto sono i costi da sostenere per recuperare un ritardo di progetto; I costi d accelerazione non sono costanti durante la vita del progetto hanno una crescita esponenziale nel tempo; Implicazioni gestionali: Imprevisti e ritardi nelle fasi finali del progetto devono essere assolutamente prevenute; 4

5 La funzione Costo d accelerazione Costo Opera di Ingegneria Tempo (fasi del progetto) Andamento della funzione Costo d accelerazione per un ritardo di due settimane (costi in mln. di lire) (Grandi A. 1985) Classificazione dimensionale dei progetti Classificazione in funzione della dimensione e dei servizi annessi (Grandi A., 1985) : Matrice Tipologica dei progetti B Differenziazione Tecnica A B I Progetti tradizionali II Progetti di grandi dimensioni Ampiezza gamma servizi III IV Progetti con alta presenza di servizi Progetti globali A Il Ciclo di vita del progetto Termine mutuato dalle scienze biologiche: analisi di un fenomeno attraverso lo studio delle separate fasi in cui si articola e dei modi in cui queste sono tra loro collegate e si succedono Nell approccio all analisi del progetto Funzione descrittiva del fenomeno Prerequisito analitico alla definizione dell organizzazione del progetto 5

6 Il Ciclo di vita del progetto ideazione studio di fattibilità ideazione: l idea del progetto nasce dall osservazione dei bisogni insoddisfatti e di opportunitàdacogliere. Dell idea si studia la fattibilità tecnica-economica, anche valutando obiettivi e alternative. studio di fattibilità: le valutazioni dell idea assumono una forma strutturata, mediante l ausilio di tecniche specifiche. Fornisce una quantificazione delle risorse necessarie allo sviluppo del progetto, con gradi di attendibilità e precisione che devono essere sufficienti per decidere se procedere alla realizzazione del progetto. Il Ciclo di vita del progetto progettazione e organizzazione esecuzione progettazione e organizzazione (delle risorse necessarie: finanziarie, umane, competenze, mezzi, materiali,ecc.). Si precisano le valutazioni degli studi di fattibilità con un grado di dettaglio e di specificità qualiquantitativa maggiore, giungendo alla configurazione i definitiva iti dell opera. Si avviano i contatti con tutti i soggetti, interni ed esterni all organizzazione, che parteciperanno al progetto. esecuzione: mobilitazione delle risorse per la realizzazione del progetto Il Ciclo di vita del progetto avviamento avviamento: comprende le operazioni di chiusura del progetto con la messa a regime dell opera, l eventuale passaggio delle consegne dall organizzazione realizzatrice a chi dovrà condurla nella fase operativa, il trasferimento ad altri progetti delle risorse impiegate, lo smembramento delle organizzazioni impiantate per la conduzione delle fasi precedenti. In sintesi Ideazione Studio di fattibilità Progettazione e organizzazione Esecuzione Avviamento Concezione Implementazione Operatività 6

7 Il Project Management Modello di Gestione del Progetto Studio e analisi: la WBS Pietre miliari Ente Anno Progetto Contributo al PM o risultato dello studio 1. Esercito Americano 1917 Programmazione delle attività di fornitura Henry Gantt mette a punto il diagramma a barre. Diagramma di Gantt 2. Rand Corporation 1959 Marshall e Meckling effettuano uno studio su un progetto militare. Calcolano il fattore di costo (rapporto tra costo effettivo e costo previsto) e di tempo del progetto. Risultato: fattore di costo 2,4 fattore di tempo 1,5 Evidenziano la necessità dell approccio scientifico alla gestione del progetto 3. Harvard Business School 1962 Peck e Sherer rilevano il fattore di costo e di tempo su un progetto dell ingegneria civile Risultato: fattore di costo 1,7 fattore di tempo 1,4 Evidenziano la necessità dell approccio scientifico alla gestione del progetto 4. Catalytic Construction Company, USA (Morgan Walker) 1957 Progetto: costruzione degli stabilimenti della DuPont Corporation. Si mette a punto un metodo che consentisse di simulare diverse alternative di pianificazione. CPM o metodo del cammino critico 5. Lockheed Aircraft (con la consulenza della Booz, Allen & Hamilton) 1958 Progetto Polaris, commissionato dalla Marina USA: progettazione e costruzione di sottomarini atomici, armati di missili balistici PERT, Program Evaluation and Review Technique. Il progetto era uno dei più complessi mai gestiti: 250 ditte appaltatrici, 9000 subappaltatori (fu terminato nel tempo record di 4 anni) Modelli di Project Management 1. PMBOK del Project Management Institute (1996) 2. Modello semplice PMBOK: Suddivisione del progetto in fasi: project life cycle Ogni fase è segnata da una consegna o deliverable Raggiungimento di un obiettivo attraverso processi gestionali interrelati Processi: simultanei e sequenziali 7

8 PMBOK: Processi del Project Management Project Management processes: processi volti alla descrizione e organizzazione del lavoro 1. Integration Management 2. Scope Management 3. Time Management 4. Cost Management 5. Quality Management 6. Human Resources Management 7. Communications Management 8. Risk Management 9. Procurement Management PMBOK: Gruppi di processo Fase di Progetto Inizio Pianificazione Controllo Esecuzione Chiusura PMBOK: Sovrapposizione dei gruppi di processo in una fase Livello di attività Processi di pianificazione Processi di esecuzione Processi di inizio Processi di controllo Processi di conclusione Inizio fase Tempo Fine fase 8

9 Il processo di Gestione del Progetto Il modello semplice : il processo di gestione di un progetto può essere articolato in una sequenza di fasi fondamentali STUDIO E ANALISI DEL PROGETTO PROGRAMMAZIONE ESECUZIONE E CONTROLLO CONSUNTIVO Studio e analisi del progetto E lo studio approfondito dell'opera da realizzare e del processo produttivo finalizzato alla messa a punto dell'organizzazione e all analisi dettagliata del progetto, in tutte le sue caratteristiche, specificità e componenti. Oggetti di studio contratti e documenti di progetto, specifiche del cliente diversi aspetti della progettazione forme di collaborazione specialistica da parte di consulenti e fornitori, possibilità di fornitura di materiali, disponibilità di manodopera Programmazione Consiste nella programmazione dettagliata della realizzazione dell'opera. Si sviluppa a partire dai documenti analitici preparati nella precedente fase in cui l'intera opera è decomposta in tutte le sue parti elementari, nelle operazioni necessarie alla loro realizzazione e nei costi associati. La programmazione del progetto è quindi eseguita a livello di dettaglio negli aspetti sia economici di budget che temporali di schedulazione. Per la schedulazione si ricorre spesso ad una descrizione del progetto attraverso l'individuazione delle attività elementari, che devono essere eseguite per il suo completamento, unitamente alle unità organizzative responsabili della loro realizzazione. 9

10 (Esecuzione e) Controllo In questa fase si ha la realizzazione del prodotto/servizio ed il controllo del processo produttivo Si controllano le modalità di impiego delle risorse, il coordinamento tra le consulenze/imprese specialistiche coinvolte, la qualità dei materiali utilizzati, il rispetto delle norme antinfortunistiche L'azione di controllo deve essere tempestiva al manifestarsi degli inevitabili scostamenti dell'andamento reale dell'avanzamento da quello programmato Consuntivo Si analizza ex-post la realizzazione dell'opera, i problemi insorti, gli errori commessi e la redditività dell'iniziativa imprenditoriale La revisione critica del progetto e della sua realizzazione consente infatti di ridurre la probabilità di commettere errori nelle successive realizzazioni nonché suggerisce quei cambiamenti organizzativi e gestionali che garantiscono la crescita dell'impresa e la sua sopravvivenza Le Tecniche di Project Management WBS Diagramma di Gantt CPM/PERT 10

11 Studio e analisi del progetto Sono le principali attività di gestione di una commessa. Richiedono la raccolta e l elaborazione di tutte le informazioni essenziali relative ai risultati da conseguire, ai tempi, ai costi e alle risorse associate a tutte le fasi del ciclo di vita del progetto. Step per la pianificazione di un progetto: definizione del progetto e identificazione delle attività necessarie al suo completamento; identificazione delle responsabilità delle singole attività; preparazione del budget e della schedulazione del progetto e delle singole attività; definizione del sistema di controllo dell avanzamento Analisi del progetto La definizione del progetto e delle attività necessarie per il suo completamento richiede l'utilizzo di un sistema di descrizione del progetto che consenta la identificazione della struttura dei compiti lavorativi da eseguire Tl Tale sistema deve essere tale da scomporre il progetto in sottoprogetti, macroattività e attività o componenti elementari tale scomposizione deve mostrare le interrelazioni tra le differenti parti del progetto Un approccio frequentemente adottato: Work Breakdown Structure (WBS) WBS Si basa su di un diagramma ad albero che consente di descrivere e visualizzare tutte le parti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio La WBS include tutte le parti del progetto che La WBS include tutte le parti del progetto che devono essere realizzate nonché tutti i principali compiti funzionali che debbono essere eseguiti per realizzare completamente le predette parti 11

12 Esempio di WBS Edificio Preparazione sito Realizzazione strutture tt Impiantistica Idraul. Mecc. Impiantistica elettrica ltti Finiture recinzione cantiere fondazioni impianti idrici collegamenti con rete esterna serramenti esterni allacciamenti acqua, en. elettr. telefono, ecc. strutture in elevazione impianti di condizionamento rete interna serramenti interni movim. terra tamponamenti esterni ascensori quadri e appar. accessorie pavimentazioni Funzioni della WBS identificazione di compiti gestibili ed affidabili ad un ruolo esemplificazione del processo di previsione e preventivazione evidenzia alcuni eventi essenziali nella vita del progetto identificazione delle interfacce esistenti tra le parti dei progetti e tra i relativi responsabili facilitazione della gestione integrata dei costi e dei tempi L insegnamento di Cartesio La prima regola è di non accettare mai cosa alcuna come vera a meno di non conoscerla evidentemente come tale. La seconda regola è di dividere ognuna delle difficoltà che io esamini, in tante piccole parti quanto sia possibile e necessario, per meglio risolverle. 12

13 L insegnamento di Cartesio La terza regola è di condurre in ordine i miei pensieri, cominciando dagli oggetti più semplici e più facili da conoscersi, per salire, a poco a poco e come per gradi, fino alla conoscenza dei più complessi. E l ultima, di fare delle enumerazioni così complete e delle rassegne così generali, da essere sicuro di non omettere nulla. dal Discorso sul Metodo Programmazione dei tempi: La schedulazione del progetto 1. Ogni parte elementare individuata nella WBS deve essere schedulata. 2. Schedulare le attività di un progetto significa assegnarne le date di inizio e di fine in modo tale da garantire che l'intero lintero progetto venga eseguito nel rispetto dei tempi prestabiliti. 3. Consente di programmare e controllare l avanzamento della realizzazione del progetto e dell esecuzione delle sue parti. Funzioni della schedulazione posizionamento nel tempo degli eventi a cui sono associati pagamenti o riscossioni integrazione tra tutti gli attori del progetto strumento di monitoraggio dell evoluzione del progetto e della concatenazione i delle attività rende nota a tutti i responsabili dei vari compiti la sincronizzazione delle attività 13

14 Tecniche di schedulazione Diagramma a barre Gantt Tecniche reticolari CPM (Critical Path Method) Pert (Program Evaluation and Review Technique) Diagramma di GANTT Tecnica estremamente semplice ed efficace per la programmazione ed il controllo di un progetto Descrive il programma di realizzazione del progetto attraverso la rappresentazione delle durate delle sue attività su un grafico con asse delle ascisse come scala temporale. Sull asse verticale, non orientato, sono indicate le attività di cui si compone il progetto Ogni attività è rappresentata con un segmento posizionato, con riferimento alla scala temporale, alla data d inizio di quella attività e di lunghezza pari alla durata dell attività stessa. Diagramma di GANTT Programma lavori ANNO 1 ANNO 2 G L G L G F M A M A S O N D G F M A M A S O N D 0 Stesura progetto 1 Approvazione progetto 2 Impianto cantiere 3 Scavi 4 Fondazioni 5 Strutture portanti 6 Tamponamenti esterni 7 Divisori interni Impermeabilizzione 8 copertura 9 Posa serramenti esterni Pavimenti e rivest. in 10 ceramica 11 Impianto elettrico 12 Impianto termico 13 Impianto idrico 14 Impianto ascensori 15 Posa serramenti interni 16 Tinteggiatura plafoni 17 Posa tappezzeria 18 Sistemazioni esterne 14

15 Programmazione e Controllo Una volta effettuata la programmazione ed iniziata la fase di esecuzione il diagramma di Gantt diventa anche uno strumento di controllo; Come si esegue il Controllo: 1. Alla data di check del progetto si considerano tutte le attività in corso; 2. Per ognuna di esse si riporta sul diagramma di Gantt, e sovrapposto alla barra del programma, un segmento di colore diverso da quello della barra iniziale, che rappresenta il programma di realizzazione; 3. La lunghezza del secondo segmento è proporzionale alla percentuale di completamento dell attività; 4. Se la percentuale di lavoro programmato coincide con la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) il progetto non ha accumulato ritardi 5. Se la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) non coincide in lunghezza con il lavoro programmato a quella data è possibile stimarne il ritardo e, in conseguenza, l entità e la modalità dell accelerazione. La percentuale di completamento fisico può tuttavia presentare alcune difficoltà per la stima della % di completamento dell attività. Stima della percentuale di completamento % completamento dell attività 100% % 2 50% 100% % fisica di completamento Diagramma di Gantt Attività 6 7, , Tempo Tale tecnica: richiede stime deterministiche delle durate delle attività consente un efficace controllo dell'avanzamento del progetto posizionandosi sul diagramma in corrispondenza della data corrente 15

16 Tecniche di schedulazione Diagramma a barre Gantt Tecniche reticolari CPM (Critical Path Method) Pert (Program Evaluation and Review Technique) CPM e PERT Sono dette reticolari perché strutturano il programma del progetto attraverso un reticolo di attività Consentono di valutare la durata totale del progetto e le date di raggiungimento di situazioni particolarmente rappresentative dell'avanzamento della realizzazione del progetto Per la loro applicazione sono essenziali i seguenti passi iniziali: 1) Individuazione delle attività di cui si costituisce il progetto; 2) Individuazione dei vincoli di sequenza logico-temporale tra le attività del progetto; 3) Stima delle durate delle attività del progetto. CPM vs. PERT Tecniche che consentono lo sviluppo del programma di un progetto attraverso la programmazione delle attività. Consentono, inoltre, il controllo dell avanzamento del programma durante la realizzazione del progetto. CPM durate delle attività: stime deterministiche tecnica orientata a ridurre la durata del progetto sopportando il minimo costo PERT durate delle attività: variabili aleatorie di cui si stima la distribuzione di probabilità Migliore analisi dei rischi associati al progetto 16

17 Durata come variabile aleatoria La durata di un attività si sceglie in un range di valori possibili Ogni valore del range ha una probabilità di accadimento Posso scegliere quale valore assegnare alla durata di un attività, in funzione della probabilità di non superamento che impongo (oppure del rischio di superamento che accetto). CPM e PERT 1) Individuazione delle attività di cui si costituisce il progetto Criteri: le attività devono essere omogenee come grado di dettaglio nella descrizione del progetto (WBS: scompone il progetto fino ad individuare attività a cui poter attribuire parametri di tempo, risorse e costi controllabili, nonché precisi centri di responsabilità) ciascuna attività deve essere ben caratterizzata in termini di evento iniziale e finale CPM e PERT 2) Individuazione dei vincoli di sequenza logicotemporale tra le attività del progetto richiede il contributo degli specialisti di ogni attività; è dettata da condizioni logico-tecniche che impediscono l esecuzione di un attività se l inizio di questa richiede il completamento di una o più attività ancora in corso (logica and) può interessare vincoli derivanti da limitatezza delle risorse 17

18 CPM e PERT Il modello grafico del progetto Reticolo CPM/PERT Rappresentazione grafica del programma mediante grafo orientato, che descrive le relazioni di interdipendenza tra le attività vincoli di sequenza tra attività codice attività codice attività strettamente precedenti ,5 9 3, CPM e PERT codice attività codice attività strettamente precedenti ,5 9 3, Reticolo CPM/PERT Attività reale 3 10 Attività dummy 7 Evento di inizio Evento di fine CPM e PERT esempio di miglioramento nella definizione della precedenza tra attività rappresentazione actvity on node

19 CPM e PERT 3) Stima delle durate delle attività del progetto La durata di un'attività è il tempo necessario per il suo completamento; dipende dalle risorse che sono assegnate a quella attività nonchè dalla loro efficienza e dalle condizioni ambientali (situazioni meteorologiche, incidenti, ecc.). Le risorse sono classificate per tipo (materiale o lavoro) e contabilizzate in termini monetari (sulla base delle tariffe orarie o delle quantità). La stima della durata di una attività dipende dalla prevedibilità della sua esecuzione: se l'attività è ripetitiva e la sua durata prevedibile con sufficiente precisione, si potrà far ricorso ad un valore deterministico della stessa; se invece l'attività presenta una ripetitività di esecuzione in cuiladuratanonsièdimostratacostantesi può procedere (analisi statistica) ad una stima della distribuzione probabilistica Approcci alla stima delle durate delle attività Durata costante: assegnazione deterministica della durata Ripetitiva Attività Durata variabile:calcolo della distribuzione di probabilità della durata d: variabile deterministica CPM Non ripetitiva stima delle durate delle attività (sulla base della conoscenza del contenuto di lavoro). 2 approcci: d: variabile aleatoria PERT CPM: assegnazione delle durate Stima delle durate delle attività del progetto (approccio deterministico): viene effettuata da coloro che saranno responsabili dell esecuzione dell attività, hanno competenze sui problemi della realizzazione e sulla produttività delle risorse assegnate Attività di durata fissa, generalmente non modificabile attraverso una diversa allocazione delle risorse Attività la cui realizzazione è condizionata dall incertezza e la cui durata è di più difficile stima Si incrementa la durata di ciascuna attività di un intervallo di tempo determinato, ipotizzando di prevedere un ritardo nell esecuzione dell attività Si stima la durata delle attività in base al tempo presumibile per la loro esecuzione in condizioni buone e quindi si incrementa la durata totale del progetto di un intervallo di tempo che consideri l effetto globale di ritardo causato dall incertezza sull intero progetto 19

20 PERT: calcolo delle durate di attività non ripetitive (approccio aleatorio) CPM Deterministica Stima della Durate di durata tutte le attività attività Aleatoria (Approccio a tre stime) - durata media - 1 Algoritmi di calcolo 2 Cammino critico D progetto D media progetto 3 FINE Distr. di prob. delle attività critiche Distr. di prob. del progetto Rischio 4 PERT PERT: Procedura di calcolo: si opera come nel CPM considerando le durate medie; Risultati: durata del progetto, date inizio/fine di ciascuna attività, rischio di progetto; Durate delle attività = variabili aleatorie distribuite secondo una funzione densità di probabilità Beta; poiché la stima della distribuzione beta è improponibile a livello pratico (difficoltà nel formulare stime sui parametri che la caratterizzano) si adottano approcci semplificati per il calcolo della media della durata dell attività e della varianza. Distribuzione Beta Probabilità Più probabile Media pesata PERT (con approccio a tre stime) ottimistica m(ti) pessimistica Durate Distribuzione di probabilità Beta 1 PERT: calcolo delle durate Approccio a tre stime Permette di stimare il valore medio e la varianza della distribuzione. Tale approccio risulta semplice in quanto consente di eseguire le stime partendo dalla stima della durata ottimistica, della durata pessimistica e della durata più probabile. Tali durate sono stimate da esperti della specifica attività. Con le tre stime per la durata T i della generica attività i, è possibile risalire alla media e alla varianza della distribuzione beta associata ai 4 Mi bi mt ( i ) 6 2 ( bi ai) s ( Ti ) 36 2 Ti = durata dell attività i ai = durata ottimistica dell attività i bi = durata pessimistica dell attività i Mi = durata più probabile dell attività i 20

21 PERT: durata del progetto 3 Al termine della schedulazione del progetto eseguita utilizzando nei calcoli le durate delle medie e procedendo come nel CPM, il Pert riassocia a ciascuna attività la varianza stimata con l approccio a tre stime. Individuato il cammino critico composto da m attività le cui durate sono le variabili aleatorie e indipendenti T1, T2, T3, Tm con valori medi m(t1 ), m(t2 ),.., m(tm) e varianze s 2 (T1), s 2 (T2 ),. s 2 (Tm ), è possibile valutare la variabile aleatoria durata del progetto come: m (T)= m (T 1) + m (T 2) m (T m) s 2 (T)= s 2 (T 1) + s 2 (T 2) s 2 (T m) 4 Per il teorema del limite centrale e nell ipotesi che m (numero di attività appartenenti al cammino critico) sia maggiore o uguale a 15, la variabile aleatoria T si distribuisce approssimativamente secondo una Normale, con media m(t) e varianza s 2 (T). Con queste considerazioni ed ipotesi il PERT consente il calcolo della probabilità P che il progetto sia completato entro una certa data t* P Pr ob T t * R Prob T t * F(T) R t * T Densità di probabilità f(t) del tempo di completamento del progetto e rischio di non rispetto della data contrattuale t c di completamento. 2 Algoritmi per il calcolo del cammino critico Obiettivo: determinazione delle date di inizio e di fine di ogni attività e la data di fine dell intero progetto. Tali valutazioni sono eseguite ipotizzando una data di inizio progetto. La procedura algoritmica della schedulazione si basa su due sequenze di calcolo che consentono di valutare, rispettivamente, le date di fine al più presto e al più tardi di ciascuna attività. 21

22 La calcolazione ASAP Date al più presto Att. Att. prec. Dur. attività , , attività 1 inizio al più presto attività 3 fine al più presto attività 1 fine al più presto attività 3 inizio al più presto attività La calcolazione ALAP Date al più tardi attività 1 inizio al più tardi attività 3 fine al più tardi attività 1 fine al più tardi attività 3 inizio al più tardi Schedulazione del progetto Calcolo delle date di inizio e di fine al più presto di tutte le attività e quindi della data di fine del progetto = maggiore delle date di fine al più presto di tutte le attività del progetto Il massimo ritardo ammissibile per l inizio di un attività senza che ciò comporti un ritardo sulla data di fine del progetto, nell hp che tutte le altre inizino appena possibile, consente di calcolare le date di inizio e di fine al più tardi dell attività in esame. Attività iniziano al più presto Attività iniziano con un certo ritardo rispetto alla data di inizio al più presto senza comportare con ciò un ritardo nella data di fine del progetto 22

23 Schedulazione del progetto Grafo orientato del progetto Attività numerate progressivamente dal nodo iniziale al nodo finale Si definiscono: d(i) = durata della attività i Df(i) = data di fine al più tardi della attività i Di(i) = data di inizio al più tardi della attività i df(i) = data di fine al più presto della attività i di(i) = data di inizio al più presto della attività i Calcolo date di fine al più presto Per le attività iniziali del progetto si ha: d(i)=d(i) f Per tutte le altre attività, d (i) max d (j) d(i) f f j (attività j precede immediatamente attività i) Data di fine al più presto del progetto = massima delle date di fine al più presto di tutte le attività del progetto che terminano nel nodo finale del reticolo Calcolo date di fine al più tardi Richiede il calcolo della data di fine al più presto del progetto Per le attività finali del progetto: D(i) f max d(j) f j (j esteso a tutte le attività) Per tutte le altre attività: f f k D (i) min D (k) d(k) (attività k segue immediatamente attività i) Nel calcolo delle date di fine al più tardi occorre procedere dalle attività finali del progetto a quelle iniziali 23

24 Calcolo date di inizio Il calcolo delle date di inizio si effettua attraverso le seguenti relazioni: D f(i) D i(i) d(i) d f(i) d i(i) d(i) Si definiscono critiche quelle attività per le quali si verifica la seguente relazione: D(i) f d f(i) Si definisce cammino critico ogni cammino* costituito tutto da attività critiche. *Cammino = successione di archi orientati del reticolo, tali che il termine di ciascuno coincide con l origine del successivo e che collega il nodo iniziale con il nodo finale Ritardi Ritardo totale di un attività: massimo ritardo che può subire la fine dell attività (a partire dalla data di fine al più presto) senza determinare un ritardo nel completamento dell intero progetto R () i D () i d () i t f f Può essere utilizzato interamente per la schedulazione se: - le attività che precedono l attività in esame sono completate al più presto - le attività che seguono l attività in esame sono iniziate al più tardi Ritardi Ritardo libero di un attività: massimo ritardo nella data di fine di un attività, senza per questo impedire che tutte le attività possano essere avviate al più presto Rl = mink {di (k)} df (i) attività k segue immediatamente l attività i Ritardo concatenato: è la parte di ritardo totale dell attività, che non è consentito qualora le attività successive inizino al più presto. Rc = Df (i) mink {di (k)} attività k segue immediatamente l attività i Vale la relazione: R t (i) = R l (i) + R c (i) Ritardo indipendente: massimo ritardo con cui può essere terminata l attività nella situazione più sfavorevole: le attività precedenti sono terminate al più tardi e le successive iniziano al più presto Ri (i) = max {0; [min K di(k) max K Df (j) d(i)] } k (j) segue (precede) immediatamente l attività i 24

25 codice attività Dati e risultati della schedulazione di un progetto codice durate (unità attività di df Di Df Rt di tempo) precedenti , , Sviluppo nuovo prodotto Innovazione E il risultato di un processo di innovazione: 1. Ricerca di base 2. Screening Survey/Ricerca industriale i 3. Ricerca Applicata 4. Sviluppo prodotto Opportunità di Ricerca Mercato R&S 25

26 Le attività nello sviluppo nuovo prodotto Concetto di prodotto Pianificazione Progettazione Ingegnerizzazione di prodotto Prototipazione Ingegnerizzazione di processo Industrializzazione Pre-serie Produzione a regime Fonte : Tonchia, Il project Management Concept Concetto di prodotto Pianificazione OUTPUT: concept idea pochi elementi chiave del prodotto: caratteristiche, prestazioni, fascia di prezzo, immagine, modalità di presentazione e vendita Progettazione Ingegnerizzazione Prototipazione Ingegnerizzazione di processo Industrializzazione Pre-serie Produzione a regime Fonte : Tonchia, Il project Management Pianificazione Concetto di prodotto Pianificazione OUTPUT funzionalità (PfS) Progettazione Ingegnerizzazione Prototipazione Ingegnerizzazione di processo Industrializzazione Function: An abstracted description of work that a product must perform to meet customer needs. A function is something the product or service must do. -Pdma Glossary- Pre-serie Produzione a regime Fonte : Tonchia,

27 Progettazione Concetto di prodotto Pianificazione Progettazione Ingegnerizzazione OUTPUT specifiche (PdbS-distinta base) Livello di dettaglio della progettazione? Prototipazione Ingegnerizzazione di processo Industrializzazione Pre-serie Produzione a regime Fonte : Tonchia, 2001 Ingegnerizzazione Concetto di prodotto Pianificazione verifica dell efficacia delle soluzioni progettuali (ingegnerizzazione di prodotto) e delle ricadute/difficoltà costruttive (ingegnerizzazione di processo) Progettazione Ingegnerizzazione Prototipazione Ingegnerizzazione di processo Industrializzazione Pre-serie Produzione a regime Fonte : Tonchia, Il project Management Industrializzazione Concetto di prodotto Pianificazione Progettazione Ingegnerizzazione Prototipazione Ingegnerizzazione di processo Industrializzazione Pre-serie Produzione a regime Fonte : Tonchia, Il project Management 27

28 Una rappresentazione I/O del processo Concetto di prodotto Concept Pianificazione idea Pfs Distinta base Progettazione Ingegnerizzazione Specifiche di prototipo Prototipazione Dati di prodotto Ingegnerizzazione di processo Dati di prodotto e di processo Pcbs Industrializzazione Specifiche di produzione Pre-serie Produzione a regime Fonte : elaborato da Tonchia,

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