Università degli Studi di Roma "Tor Vergata" Facoltà di Economia

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1 Università degli Studi di Roma "Tor Vergata" Facoltà di Economia Corso di laurea in Economia e Management Tesi in Economia e Gestione della Innovazione INNOVAZIONE ED EMPOWERMENT NELLA GRANDE DISTRIBUZIONE Il caso della filiera degli smartphones e dei loro accessori Il Relatore Chiar.mo Prof. Corrado Cerruti Il laureando Nardi Gjergji Anno accademico 2011/2012

2 Non c è mai una seconda occasione per fare un buona prima impressione Ai miei genitori 1

3 Indice CAPITOLO 1 PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE COMMERCIALE 1.1 Il prodotto del commercio. L importanza del trade Filiera e canale distributivo Grande Distribuzione e Distribuzione Organizzata. La GDO Le formule commerciali Il dettagio grocery e non grocery. I category killer Le centrali d acquisto e le supercentrali...15 CAPITOLO 2 L EMPOWERMENT IN AZIENDA 2.1 Inquadrare l empowerment Perché sforzarsi di passare all empowerment? Cos è l empowerment? Quanto costa passare all empowerment? I concetti fondamentali che permettono di compiere il viaggio verso l empowerment Le tre chiavi dell empowerment Le tre fasi del processo di transizione verso l empowerment Il modello di Leadership Situazionale II

4 CAPITOLO 3 L EMPOWERMENT NELLA GRANDE DISTRIBUZIONE 3.1 La gestione delle risorse umane. Il venditore Le attività che caratterizzano la vendita relazionale Il ruolo del venditore e le sue competenze Un piano d intervento per lo sviluppo delle competenze I motivi dell intervento Gli obiettivi dell intervento Gli ambiti dell intervento Gli argomenti dell intervento Il metodo dell intervento Tempi e durata dell intervento L importanza dei servizi di coinvolgimento dell acquirente e la loro rivisitazione in ottica empowerment L'aggiornamento delle competenze come orientamento all'empowerment: alcune testimonianze Le rotture di stock e le conseguenze del fenomeno Out of stock : la terza volta è fatale...49 CONCLUSIONI 51 Riferimenti bibliografici...53 RINGRAZIAMENTI 56 3

5 SINTESI La aziende operanti nell ambito della distribuzione di elettronica di largo consumo, si sono trovate negli ultimi due/tre anni a vivere un periodo di fortissima innovazione tecnologica. La nascita dello smartphone, ad opera di Apple e seguita poi dagli altri brand, ha aperto un nuovo e vasto mercato nell ambito della telefonia mobile che sembrava aver raggiunto un livello di maturità del prodotto ed una domanda stabile da parte dei consumatori. L irruzione dello smartphone nella vita del consumatore, accentuata dal boom dei social networks, ha in primis stravolto le gerarchie dei brand precedenti, basti pensare al caso Nokia la quale si trova ad essere follower in un mercato che aveva guidato per più di 10 anni. L altra implicazione della nascita degli smartphone è legata alle caratteristiche che porta con se il prodotto in quanto innovativo per produttori, distributori e consumatori. In questa ricerca vogliamo soffermarci sugli attori più a valle della filiera. La rete distributiva è il perno attorno al quale ruota il successo di tale prodotto. È di fondamentale importanza la capacità degli addetti vendita di seguire il consumatore dalla selezione, al primo utilizzo del prodotto passando per la spiegazione delle varie app e delle modalità di aggiornamento dei sistemi operativi dello smartphone. Alla luce di queste considerazioni, risulta di primaria importanza un aggiornamento continuo delle competenze e delle capacità del personale impiegato nelle vendite. Le catene di distribuzione devono seguire metodi di empowerment del personale, se vogliono raccogliere con successo la vasta domanda di smartphone che oggi il mercato presenta. Questo lavoro è una raccolta di contributi dei vari autori della letteratura manageriale che confluiscono nell idea di una distribuzione più performante, più empowered. Inoltre, la tesi contiene delle testimonianze da alcune insegne category killer e si chiude con un accenno al fenomeno delle rotture di stock. 4

6 CAPITOLO 1 PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE COMMERCIALE 1.1 Il prodotto del commercio. L importanza del trade Quando pensiamo all industria automobilistica è agevole immaginare quale sia il prodotto base, che deriva da tale settore dell economia, è chiarissimo il riferimento alle automobili. Lo stesso possiamo dire relativamente al settore alberghiero: anche in tal caso risulta intuitivo capire quale sia il prodotto che si ottiene da questo settore. E intuitivo, quindi, capire come il settore alberghiero produca posti di alloggio per gli individui i quali, per più svariati motivi, si trovano a dover soggiornare in luoghi lontani dalla propria dimora abituale. Con riferimento al settore del commercio è necessario fare un piccolo sforzo di immaginazione per capire quale sia il suo prodotto. Definendo gli scambi come il mezzo tramite il quale opera il settore commerciale, possiamo capire qual è la funzione che svolge il commercio, qual è il prodotto del commercio. Esso consiste, pertanto, nella distribuzione dei beni che sono stati prodotti dall industria produttiva. Possiamo, in prima battuta, inquadrare la distribuzione come un processo composto da vari passaggi che mirano a rendere disponibile ai consumatori i prodotti che a monte sono stati realizzati dalle industrie di produzione. Facendo riferimento più nello specifico al settore commerciale, esso si presenta come l insieme delle imprese commerciali e rappresenta un comparto fondamentale dell economia. L importanza delle imprese commerciali emerge chiaramente, se si osserva il fatturato che esse sono in grado di sviluppare, spesso maggiore di quello di molte fra le principali aziende di produzione. Nel nostro paese il comparto distributivo impiega circa quattro milioni di addetti in quasi un milione di punti vendita. 5

7 Il settore commerciale rappresenta un comparto determinante dell economia di tutti i paesi evoluti, svolgendo una fondamentale funzione di congiunzione tra i mercati di produzione e quelli di sbocco. Nonostante la sua rilevanza, questo comparto in passato è stato spesso trascurato da chi si occupa di management. Il motivo di tale atteggiamento deriva spesso dall assunto che l intermediario commerciale rappresenta un attore passivo, che rende fisicamente disponibili i prodotti industriali ai consumatori, senza essere in grado di influenzare il rapporto produttore-cliente. Se tale scenario poteva essere realistico fino a qualche decennio fa, le recenti trasformazioni avvenute nel comparto commerciale hanno fatto emergere una crescente autonomia dei distributori nella gestione del rapporto con la clientela, aspetto questo che condizionale performance delle imprese produttive. Inoltre, dato il contatto diretto che avviene tra retailers e domanda finale all interno dei punti vendita, i distributori sono i primi soggetti della supply chain a cogliere i cambiamenti della clientela e a cercare di adattarvisi 1. Alla luce delle considerazioni fatte da S. Castaldo, possiamo notare come la distribuzione abbia assunto un importanza fondamentale nell intero sistema economico del nostro paese. Questo lavoro si prefigge l obiettivo di lanciare nuovi spunti di riflessione in merito a tale importanza. Essendo quello della distribuzione un argomento molto ampio e pieno di sfaccettature, siamo spinti a circoscrivere la nostra ricerca a quella che è la distribuzione di prodotti non alimentari. La ricerca si concentra, più specificamente, sulle Grandi Superfici Specializzate (GSS). Con GSS si intende un esercizio commerciale operante nel comparto non alimentare che fa capo a un impresa che gestisce almeno dieci punti vendita e/o che ha una superficie di vendita superiore a 250 mq 2. All interno delle GSS è possibile individuare molteplici categorie di prodotti, tra cui: l elettronica di consumo (Media World, Euronics, Marco Polo, Trony), gli articoli sportivi (Decathlon), l abbigliamento (Zara), i mobili (Ikea), il bricolage (Leroy Merlin, Castorama), i libri (Mondadori, Feltrinelli) e così via. 1 Castaldo, S Retail & chanel management.il trade pg 3. 2 Castaldo, S Retail & chanel management. L evoluzione del settore commercial in Italia. pg 18 6

8 Fissando come categoria di riferimento quella dell elettronica di largo consumo, andremo ad analizzare in particolare il prodotto smartphone ed i suoi accessori. La scelta non è affatto casuale! Infatti, in una situazione economica generale, in cui gran parte dei mercati registrano una forte contrazione della domanda, quello degli smarphones ha un andamento diametralmente opposto. L innovazione tecnologica, che ha reso il vecchio telefono cellulare un piccolo computer, è stata la forza motrice che ha risollevato un mercato che sembrava ormai aver raggiunto la maturità. La nascita di un prodotto rivoluzionario, che poco ha in comune con il tradizionale telefono cellulare, ha fatto emergere un enorme bacino di domanda che va soddisfatta riorganizzando i precedenti modelli comportamentali del personale di vendita e non solo. La nuova tipologia di prodotto richiede personale di vendita con competenze metodologiche e formazione tecnica più ampie e sempre in aggiornamento. L opportunità imprenditoriale che nasce dalla domanda per questa tipologia di prodotto può essere pienamente colta solo se la distribuzione viene potenziata adottando il concetto di empowerment come stile di gestione delle risorse umane che vi lavorano. Prima di procedere con l esposizione del concetto di empwerment, ci sembra opportuno riprendere quelle che sono le principali caratteristiche della distribuzione commerciale. 1.2 Filiera e Canale distributivo Il processo distributivo viene posto in essere da un complesso di istituzioni economiche differenti, ciascuna delle quali svolge una parte dei compiti necessari per far sì che i beni prodotti siano posti a disposizione dei consumatori o degli utilizzatori finali. Prima di dare una definizione del canale distributivo dobbiamo richiamare alla nostra attenzione il concetto di filiera della distribuzione. Si parla di filiera, facendo riferimento all intero insieme delle organizzazioni che rendono possibile il soddisfacimento del bisogno di possedere un determinato prodotto da parte del consumatore. Si tratta, cioè, 7

9 dell intera concatenazione di tutte le imprese inserite nel complessivo processo di produzione e vendita 3. Riprendendo il concetto di canale distributivo, giova ricordare il contributo di Sergio Sciarelli il quale lo definisce come l insieme di unita operative, interdipendenti, ordinate in sequenza, che svolgono le operazioni distributive necessarie per trasferire la proprietà o il possesso di un bene dal produttore al consumatore o utilizzatore finale 4. In questo modo, ricorda l autore, si genera un importante flusso logistico, di informazioni, di promozioni e monetario al tempo stesso. Il canale di distribuzione è, dunque, la somma delle attività necessarie ad adattare la produzione al consumo. Si tratta di operazioni volte a mettere a disposizione dei consumatori finali i beni nei tempi, nei luoghi e nei modi desiderati da essi. Possiamo allora cercare di trovare le differenze che sussistono tra concetto di filiera e quello di canale di distribuzione. Mentre quest ultimo fa riferimento sostanzialmente alla parte che si concreta nella realizzazione della vendita del prodotto, il concetto di filiere va oltre tale concezione. Il concetto di filiera ingloba quello di canale di distribuzione. Essa fa riferimento ad una più ampia catena della creazione del valore, che include aspetti più ampi della pura vendita di un bene. Una filiera di distribuzione di samrtphones ed accessosi raccoglie in un grande insieme i fornitori dei produttori, i produttori stessi, i distributori ed i consumatori. Un aspetto importante del canale distributivo è la sua relazione con i flussi logistici e informativi, che tanto giovano in un ambito di empowerment di una filiera che tratta un prodotto innovativo come lo smartphone. Il canale viene considerato tradizionalmente come una sequenza di intermediari organizzati in sistema (cannel system) attraverso cui fluiscono merci e informazioni. Queste ultime, che in passato erano considerate secondarie rispetto ai flussi logistici, attualmente assurgono a elemento caratterizzato da elevata criticità. Infatti, ci si è resi conto che gli stessi flussi logistici possono essere 3 Pepe, C Materiale preso dalle Slides del corso Economia e Gestione delle Imprese Commerciali, anno accademico 2011/ Sciarelli, S. e Vona, R Management della Distribuzione Commerciale. I canali di Distribuzione, pg

10 ottimizzati solo in presenza di chiari e tempestivi flussi informativi provenienti dai mercati a valle 5. Procediamo ora, dopo aver inquadrato in termini generali il concetto di canale e filiera, ad analizzare nello specifico le forme aziendali che raggruppano l insieme dei canali distributivi. 1.3 Grande Distribuzione e Distribuzione Organizzata. La GDO Secondo S. Castaldo, le singole imprese commerciali possono essere classificate, in base alla forma aziendale di cui si sono dotate, in: catene integrate, grande distribuzione (GD), gruppi d acquisto e unioni volontarie (DO). Altre dimensioni per la classificazione degli attori dei canali distributivi posso essere relativi anche al livello in cui si collocano, distinguendo in tale caso i canali all ingrosso da quelli al dettaglio. I punti di forza sia della Grande Distribuzione che della Distribuzione Organizzata ruotano attorno al concetto delle grandi quantità trattate. Nel primo caso ci troviamo di fronte ad una grande impresa commerciale che a monte nasce come un organizzazione volta a commercializzare prodotti finiti. Lo svolgimento effettivo dell attività si estrinseca in modo tale che,partendo dal progetto a monte, si creano diverse imprese, che operando sotto insegne differenti, esercitano l attività sotto le linee guida della capogruppo, è il caso di MediaMarket con le insegne MediaWorld e Saturn. Questa formula presuppone la presenza di tanti buyers quanti sono i punti vendita con i quali opera il gruppo ed è prevista una allocazione dei quantitativi in base alla domanda effettiva affrontata dai vari punti vendita, effettuando eventuali trasferimenti da un punto vendita all altro. La Distribuzione Organizzata, invece, è più un fenomeno di aggregazione a valle di diversi venditori, esempio tipico è l insegna Euronics. In questo caso,ci troviamo di fronte a una tipologia di raggruppamento dei dettaglianti, che si riuniscono sotto la stessa insegna. 5 Castaldo, S Retail & Channel Management. La gestione dei canali, pg

11 La contrattazione dei prodotti con i fornitori è fatta da un buyer unico ed i partecipanti alla DO sono tenuti ad acquistare i prodotti che il buyer contratta a monte con i produttori. Viene negata la possibilità ai partecipanti alla DO di poter procedere a una diversa riallocazioni delle quantità ordinate. In moltissime occasioni, di fatto, la distinzione tra le due modalità gestionali va a sfumare quando imprese della Grande Distribuzione tendono a concedere maggiore autonomia ai singoli punti vendita (ad es. sulle campagne d offerta) e i consorzi della Distribuzione Organizzata tendono ad evolvere in forme più capitalistiche. Pertanto, appare corretta una visione unitaria di questo fenomeno economico sotto la comune dizione di Grande Distribuzione Organizzata. Avendo fissato questo tassello importante per quanto riguarda le convergenze delle due strutture, procederemo considerando la Grande Distribuzione Organizzata come nostro oggetto di studio. Tuttavia ci sembra opportuno introdurre un concetto ulteriore, separando le due modalità gestionali. Sia la Grande Distribuzione che la Distribuzione Organizzata possono assumere varie formule commerciali, in base alla tipologia del prodotto che trattano, in base al layout del punto vendita ed altri caratteri che vedremo meglio nei paragrafi successivi. Per ora fissiamo un tassello importante, che sarà di riferimento all intero svolgimento di questa tesi. Ci vogliamo concentrare sulla formula commerciale Category Killer o Superfici Specializzate andando a confrontare come si svolgono le attività, quali differenze e quali aspetti comuni si verificano analizzando un Kategory Killer rappresentante una la GD e uno rappresentante la DO, con continuo riferimento a smartphones ed accessori in particolar modo: a livello di personale addetto alla vendita è possibile riscontrare delle differenze. I players oggetto di questa tesi sono MediaWorld ed Euronics, che sono rispettivamente le superfici specializzate più rappresentative della Grande Distribuzione e della Distribuzione Organizzata nella vendita di prodotti tecnologici di largo consumo nel nostro paese. Analizzando le attività si cerca di rilevare aspetti che lasciano spazio ad un necessario e tempestivo intervento sulla gestione e/o formazione che può avere luogo partendo dall adozione di una cultura di empowerment. La possibilità di creare una cultura di empowerment è alla base della sopravvivenza nel mercato. Rimandiamo al capitolo 10

12 seguente le ulteriori argomentazioni a favore della nostra tesi e ci concentriamo, nel prossimo paragrafo, alle diverse formule commerciali della GDO. 1.4 Le formule commerciali Una formula commerciale è rappresentata da un mix di servizi commerciali, differenti per quantità e qualità, che si accompagnano ai beni venduti e ai prezzi praticati 6. Al terzo capito avremo la possibilità di trattare dell importanza dei servizi commerciali in un ottica di empowerment. E possibile effettuare diverse classificazione delle formule commerciali. In letteratura, sono disponibili diverse classificazioni, che fondamentalmente assumono un carattere funzionale con il tipo di analisi che viene svolta. In questa sede ci interessa indagare su come una formula commerciale risponda a quella che è la domanda del consumatore. Ci preme classificare le formule commerciali in base al comportamento che assume il consumatore a fronte del bisogno di un determinato bene. In letteratura, il comportamento e le azioni che un consumatore mette in pratica dal momento in cui rileva il bisogno per un determinato bene al momento in cui effettua l acquisto, è noto come comportamento d acquisto del consumatore. Tale comportamento può essere Banale o Problematico in base all impegno che il consumatore deve mettere in pratica a finché maturi la scelta del prodotto che più soddisfa il suo bisogno. Dettaglio grocery Dettaglio non grocery Ipermercato Supermercato Minimercato Hard discount Grandi superfici specializzate Grande magazzino Dettaglio ambulante Non store retailing (B) Processo di acquisto (B) Banale 6 Pepe, C Materiale preso dalle Slides del corso Economia e Gestione delle Imprese Commerciali, anno accademico 2011/

13 Dettaglio differenziato Grande magazzino multispecializzato Dettaglio focalizzato (P) (P) Problematico Tabella 1.4 Classificazione delle principali tipologie di commercio al dettaglio 7. La tabella riporta le tipologie di formule commerciali sviluppate utilizzando come criterio di classificazione il comportamento di acquisto del consumatore che, come si è detto, differenzia gli acquisti banali da quelli problematici. Nonostante si tratti di uno schema semplificativo della complessità reale, riteniamo che sia il punto di partenza dal quale introdurre la chiave di lettura con la quale andremo ad indagare la Grande Distribuzione e la Distribuzione Commerciale. Ci concentriamo quindi su quella formula commerciale che è nota come formula delle grandi superfici specializzate(gss), denominate anche con il termine anglosassone kategory killer quando trattano i prodotti di elettronica di consumo. 1.5 Il dettaglio grocery e non grocery. I category killer 8 Se si osserva la realtà del mondo commerciale si può notare una tendenza sempre più marcata verso la standardizzazione di determinati acquisti: la maggiore capacità di analisi e di confronto dei consumatori, unita all esperienza di acquisto, favorisce, infatti, la banalizzazione del processo di ricerca che precede l atto di spesa per un numero sempre crescente di prodotti. In questo profondo mutamento culturale ha origine il successo delle 7 Sciarelli, S. e Vona, R Management della Distribuzione Commerciale. Lo sviluppo della varietà tipologica nel commercio al dettaglio, pg Sciarelli, S. e Vona, R Management della Distribuzione Commerciale. Funzioni di base e dinamica evolutiva delle principali formule distributive in Italia, pg

14 formule despecializzate, che non poteva non avere riflessi sulla domanda di location commerciali, rendendo i costi di questo fondamentale fattore produttivo nei centri urbani, inaccessibili per gran parte degli operatori della distribuzione, costretti ad optare per le più convenienti localizzazioni extraurbane. Se l estensione dell assortimento è stata possibile senza eccessivi rischi e oneri, nei mercati che non presentavano una varietà di esigenze particolarmente elevata, per la maggior parte collegati ad acquisti ricorrenti (alimentari e prodotti per l igiene della persona e della casa), nel caso di acquisti di maggior valore e a frequenza ridotta bisognava gestire problematiche ben più rilevanti. In termini pratici, se nel settore cosiddetto grocery era possibile confezionare, nell ambito della medesima formula, assortimenti in grado di coprire la maggiore porzione di mercato, ciò non era praticabile, con la medesima efficienza ed efficacia nel non grocery. L abbigliamento, le calzature, così come altri settori problematici, caratterizzati da una domanda fortemente segmentata, richiedono livelli di specializzazione tali da rendere sovente impraticabile, da parte delle imprese succursali del dettaglio generalista, la strada della standardizzazione. Testimonianza pratica di queste difficoltà può essere ricavata dal processo di trasformazione del grande magazzino che, per fronteggiare il progressivo decadimento commerciale della formula del negozio despecializzato, si è a mano a mano riconvertito un punto di vendita che offre un assortimento concentrato su un numero sempre minore di reparti specializzati. In sintesi, esistono segmenti di domanda generica rilevanti anche in settori non grocery, in cui un numero crescente di imprese a succursali sta entrando, con effetti potenzialmente destabilizzanti per gli equilibri commerciali tradizionali. Si tratta dei cosiddetti category killer. Essi sono rivenditori che si specializzano in una particolare categoria di beni. Il category killer è caratterizzato da un vasto assortimento di prodotti e da una ampia superficie del negozio. La loro forza competitiva è data anche dalla presenza capillare nel territorio grazie al network di negozi che vengono creati 9 In Italia, per esempio, il dettaglio non grocery si caratterizza per la dinamicità del succursalismo specializzato, operante su piccole e medie superfici, ma anche per la 9 Rajiv Lal, articolo del Docente presso H B S. Retailing Revolution, category killers on the Brink. 13

15 molteplicità di imprese indipendenti di modeste dimensioni che nonostante offrano in molti casi assortimenti profondi e di buona qualità, non sempre riescono a rispondere in modo adeguato alle esigenze dei segmenti medi del mercato. Se i ritardi nel processo di modernizzazione del tessuto distributivo grocery nel nostro paese sono in buona parte imputabili alla vecchia normativa, che istituiva non pochi ostacoli per le iniziative cosiddette moderne, nel non grocery questi fattori hanno avuto un importanza marginale nel determinare un così elevato grado di polverizzazione dell offerta distributiva. Le cause di questo fenomeno sono, infatti, da imputare in prevalenza alle specificità del comportamento di acquisto dei consumatori italiani, difficilmente inquadrabile in modelli standard, soprattutto per determinate categorie di prodotto, e alla particolare struttura dell industria, che si caratterizza per la presenza dominante di produttori di piccole e medie dimensioni. Ciò trova riscontro nell evoluzione dell offerta che, dopo il drastico ridimensionamento dei primi anni Novanta, manifesta segnali inequivocabili di ripresa della crescita, portando il numero di punti di vendita del comparto dai circa del 1996 ai del 2007, stabilizzando la quota di mercato intorno al 50 %, mentre lo spazio di mercato conquistato dalle formule del commercio moderno nell ultimo periodo sembra aver raggiunto livelli oltre i quali non sarà semplice spingersi. Concentrandoci sulle formule distributive grandi superfici specializzate possiamo notare come esse si caratterizzano, rispetto alle grandi imprese commerciali del grocery, per il maggior grado di specializzazione degli assortimenti, che vengono circoscritti a un tema specifico ( sport, tempo libero, arredo casa ecc) oppure a una categoria merceologica (elettronica di consumo, elettrodomestici, calzature, giocattoli, libri ecc). Nonostante la ricchezza di proposte, le referenze trattate restano solo una parte-anche se rilevantedell universo dei prodotti disponibili sul mercato. La grande varietà di esigenze, che caratterizza la domanda in gran parte dei settori del non grocery rende, infatti, estremamente oneroso oltre che rischioso, per una sola impresa commerciale, realizzare assortimenti in grado di coprire tutti i potenziali segmenti di mercato. Questo comporterebbe il referenzia mento di una quantità di articoli tale che i costi di gestione non troverebbero adeguata giustificazione né sul piano commerciale né su quello più strettamente economico e finanziario. Risulta evidente, pertanto, che ciò rappresenta il 14

16 fondamento economico sul quale gli operatori del commercio tradizionale, nel non grocery come anche nel grocery, devono costruire le proprie strategie di sviluppo, con l obiettivo di focalizzare l attenzione su specifici segmenti di mercato, su scala sia locale sia nazionale e internazionale, là dove fosse possibile oltre che opportuno. 1.6 Le centrali d acquisto e le supercentrali La centrale d acquisto (in taluni casi denominata anche super-centrale ) è una struttura associativa a cui partecipano le imprese o i consorzi medi e grandi della distribuzione, per accrescere il proprio potere contrattuale nei confronti dei produttori; le imprese di una stessa centrale, tuttavia, possono essere in concorrenza tra loro sul mercato finale. L aggregazione di più imprese in una centrale ha perciò l obiettivo di ottenere sconti sul prezzo di vendita praticato dal produttore. I contratti si riferiscono ai prezzi e ad alcune attività promozionali di carattere nazionale, tipicamente senza vincoli sulle quantità acquistate. Gli accordi hanno di norma durata annuale, con limitata possibilità di revisione infra-annuale. I contratti stipulati dalla centrale sono una sorta di accordo-quadro valido per tutti gli aderenti. Dopo la stipula dell accordo, le obbligazioni previste dal contratto (inclusi i termini e le condizioni di pagamento) ricadono invece sui singoli distributori aderenti alla centrale. Una centrale d acquisto è quindi composta da imprese distributrici che potenzialmente potrebbero competere tra di loro: la convenienza a costituire una centrale dipende perciò dal grado di complementarietà tra le imprese distributive, secondo varie dimensioni (ad esempio, segmentazione geografica o per tipologia di clientela). Un elemento di complementarietà, che potrebbe aver incentivato la formazione e la ricomposizione delle centrali d acquisto in Italia durante lo scorso decennio, è la composizione del portafoglio-contratti. Se una singola impresa distributrice detiene per qualche ragione un contratto particolarmente conveniente con un produttore per una specifica tipologia di prodotto, essa diventa un candidato appetibile per una centrale d acquisto che su quel prodotto ha delle condizioni contrattuali peggiori, perché diventa più facile per la centrale cercare di ottenere le condizioni migliori praticate originariamente 15

17 al singolo distributore. Le centrali d acquisto potrebbero avere inoltre più convenienza a costituirsi se composte da imprese distributive che si posizionano (attualmente o in prospettiva) su mercati locali differenti. In generale, le centrali d acquisto attualmente esistenti, nate da ricomposizioni avvenute prevalentemente tra il 2009 e il 2010, sono formate da un impresa più grande che funge da capofila e da un insieme di strutture relativamente più piccole 10. Nel confronto europeo in Italia le centrali di acquisto riflettono l elevata frammentazione del sistema distributivo italiano. In Germania, in Spagna e in una certa misura in Francia i gruppi di acquisto sono quasi del tutto coincidenti con i grandi gruppi economici. Le centrali sono anche molto meno numerose che in Italia. A titolo di esempio una quota di mercato del 75 per cento è coperta in Germania e in Spagna dalle prime 3 centrali esistenti; in molti paesi la quota di mercato della prima centrale è spesso prossima o superiore al 30 per cento Banca d Italia, Marzo La grande distribuzione organizzata e l industria alimentare in Italia. Le centrali d acquisto. 11 Ciapanna, E e Rondinelli, C Struttura di mercato della grande distribuzione organizzata e dinamica dei prezzi al consumo. 16

18 CAPITOLO 2 L EMPOWERMENT IN AZIENDA 2.1 Inquadrare l empowerment Perché sforzarsi di passare all'empowerment 12? Una serie di sfide provenienti dall esterno ha spinto le forze del cambiamento a bombardare da tutte le parti i lavoratori e le organizzazioni in cui operano. In primo luogo, i clienti hanno sviluppato delle aspettative molto alte in ordine alla qualità, al prezzo e al servizio. La sensazione è che se la vostra azienda, in questo caso la GDO, non riuscirà a soddisfare appieno i bisogni essi troveranno un'altra organizzazione in grado di farlo. In secondo luogo, queste pressioni da parte dei clienti vanno gestite alla luce della necessità di conservare la profittabilità. C è sempre il pericolo che per fornire al cliente ciò che vuole si taglino i margini, al punto di mettere a repentaglio la vitalità dell azienda. In terzo luogo, le forze del cambiamento prodotte dalla competizione globale, le nuove tecnologie e l evoluzione dei consumatori concorrono a fare sì che tutto ciò che sembrava eccezionale l anno scorso sia assolutamente normale quest anno. L asticella viene alzata in continuazione: e se l azienda e i suoi collaboratori non riusciranno a saltarla, ci sarà sempre un concorrente felice di rimpiazzarvi. In quarto luogo i lavoratori di oggi sono molto diversi da quelli del passato. Hanno un enorme potenziale di crescita e di sviluppo, ma sono anche decisi ad assumere il controllo del loro destino. C è il bisogno assoluto di creare un clima di maggior fiducia tra membri del team e team leader, in modo che le persone possano dare il meglio di sé agendo con senso di responsabilità in un contesto di libertà, e che i leader permettano ai loro collaboratori di operare con responsabilità, ma anche con libertà. 12 Blanchard, K., Carlos, J.P. e Randolph, A Le tre chiavi dell empowerment. Come liberare il potenziale dei collaboratori offrendo dei risultati entusiasmanti. 17

19 Creare una cultura di empowerment non è facile: significa agire con decisione nonostante le avversità, mentre si cerca di realizzare un delicato equilibrio tra responsabilità e libertà. Ma quando s intraprende questo cammino verso l empowerment, non c è davvero ritorno, a meno che non si decida di farsi schiacciare, tutti quanti, dalle forze del cambiamento. A rendere ancora più complicate le cose ci sono le potenti forze di cambiamento interno, che non lasciano ai leader e ai membri del team altra scelta, se non quella di optare per l empowerment. Lavorando con i clienti in questi ultimi anni, abbiamo capito che il vecchio contratto psicologico tra aziende e lavoratori è ormai cambiato. Oggi la lealtà non garantisce più la sicurezza del posto. Alcuni dei più drastici ridimensionamenti dei personale sono avvenuti proprio nelle maggiori imprese. Peccato che i licenziamenti di massa non garantiscano il successo dell azienda. Allora qual è il nuovo contratto psicologico? Quando si chiede loro di spiegare cosa vogliono esattamente dai collaboratori, oggi i leader aziendali rispondono quasi universalmente: Vogliamo delle persone che siano capaci di risolvere i problemi, che prendano l iniziativa e che agiscano come l azienda fosse loro. In pratica dicono che vogliono dei lavoratori responsabilizzati 13. E i membri del team: cosa vogliono da questo nuovo contratto psicologico? Quando glielo domandiamo, ci rispondono: Vogliamo onestà. Diteci la verità sulla situazione dell azienda. Possiamo prenderla in mano e dare un contributo al suo miglioramento. Inoltre vogliamo apprendere delle nuove competenze che oltre a servirci qui, possono arricchire la nostra professionalità nel caso che dovessimo cercare un altro lavoro all esterno. Ci stanno dicendo che vogliono un nuovo tipo di coinvolgimento: vogliono essere responsabilizzati. 13 Nella traduzione dall inglese all italiano è stato utilizzato il termine responsabilizzati per indicare il concetto di empowered. Si è consapevoli che tale vocabolo in inglese ha un significato meno tecnico e più restrittivo. 18

20 2.1.2 Cos'è l'empowerment? Dunque, sotto molti aspetti, i leader e i collaboratori vogliono la stessa cosa: l empowerment. Anzi, l empowerment è una tecnologia d avanguardia, che assicura sia il vantaggio strategico che ricercano le aziende, sia le opportunità che ricercano le persone. E il mezzo per coinvolgere i collaboratori, facendone dei veri e propri partner, nel successo o nell insuccesso dell azienda (che oggi dovrebbe essere, nello stesso tempo, orientata ai clienti, efficiente sul piano dei costi, rapida e flessibile e impegnata al miglioramento continuo). L empowerment può consentire qualunque leader (purchè disposto a effettuare alcuni cambiamenti significativi) di sfruttare le conoscenze, le capacità, l esperienza e la motivazione di tutti i collaboratori dell azienda. I leader che responsabilizzano il personale lo coinvolgono nel perseguimento dei risultati. Una cosa è certa: l empowerment non ha nulla a che vedere con il management soft. Ma anche se pone a carico dei lavoratori delle aspettative elevate, piace lo stesso perché porta con sé il piacere del coinvolgimento, della titolarità su ciò che si fa e della crescita, professionale e personale. Purtroppo sono in pochi, tra i leader e i collaboratori a sapere come si può creare una cultura dell empowerment. Conferire ai lavoratori il potere e la responsabilità che consentono loro di prendere delle decisioni importanti è un aspetto strutturale dell empowerment, ma non è tutto, come pensano erroneamente alcuni leader. La vera essenza dell empewerment consiste nel liberare il patrimonio di conoscenze, di esperienze e di motivazione che è già presente nei lavoratori, ma è fortemente sottoutilizzato. Nelle organizzazioni gerarchiche, abituate a usare pratiche manageriali di tipo tradizionale, basate su una logica di comando e controllo, la capacitaà delle risorse umane è usata in misura alquanto parziale, nell ordine del 25-30% del totale. E sappiamo tutti cosa succederebbe se una macchina venisse utilizzata solo al 25-30% della sua capacitò: l azienda ne risentirebbe pesantemente e quindi il management avrebbe davanti una prospettiva di carriera molto breve. Perché dovremmo accettare lo stesso, insufficiente, sfruttamento della capacità produttiva delle 19

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