Università degli Studi di Roma "Tor Vergata" Facoltà di Economia

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Università degli Studi di Roma "Tor Vergata" Facoltà di Economia"

Transcript

1 Università degli Studi di Roma "Tor Vergata" Facoltà di Economia Corso di laurea in Economia e Management Tesi in Economia e Gestione della Innovazione INNOVAZIONE ED EMPOWERMENT NELLA GRANDE DISTRIBUZIONE Il caso della filiera degli smartphones e dei loro accessori Il Relatore Chiar.mo Prof. Corrado Cerruti Il laureando Nardi Gjergji Anno accademico 2011/2012

2 Non c è mai una seconda occasione per fare un buona prima impressione Ai miei genitori 1

3 Indice CAPITOLO 1 PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE COMMERCIALE 1.1 Il prodotto del commercio. L importanza del trade Filiera e canale distributivo Grande Distribuzione e Distribuzione Organizzata. La GDO Le formule commerciali Il dettagio grocery e non grocery. I category killer Le centrali d acquisto e le supercentrali...15 CAPITOLO 2 L EMPOWERMENT IN AZIENDA 2.1 Inquadrare l empowerment Perché sforzarsi di passare all empowerment? Cos è l empowerment? Quanto costa passare all empowerment? I concetti fondamentali che permettono di compiere il viaggio verso l empowerment Le tre chiavi dell empowerment Le tre fasi del processo di transizione verso l empowerment Il modello di Leadership Situazionale II

4 CAPITOLO 3 L EMPOWERMENT NELLA GRANDE DISTRIBUZIONE 3.1 La gestione delle risorse umane. Il venditore Le attività che caratterizzano la vendita relazionale Il ruolo del venditore e le sue competenze Un piano d intervento per lo sviluppo delle competenze I motivi dell intervento Gli obiettivi dell intervento Gli ambiti dell intervento Gli argomenti dell intervento Il metodo dell intervento Tempi e durata dell intervento L importanza dei servizi di coinvolgimento dell acquirente e la loro rivisitazione in ottica empowerment L'aggiornamento delle competenze come orientamento all'empowerment: alcune testimonianze Le rotture di stock e le conseguenze del fenomeno Out of stock : la terza volta è fatale...49 CONCLUSIONI 51 Riferimenti bibliografici...53 RINGRAZIAMENTI 56 3

5 SINTESI La aziende operanti nell ambito della distribuzione di elettronica di largo consumo, si sono trovate negli ultimi due/tre anni a vivere un periodo di fortissima innovazione tecnologica. La nascita dello smartphone, ad opera di Apple e seguita poi dagli altri brand, ha aperto un nuovo e vasto mercato nell ambito della telefonia mobile che sembrava aver raggiunto un livello di maturità del prodotto ed una domanda stabile da parte dei consumatori. L irruzione dello smartphone nella vita del consumatore, accentuata dal boom dei social networks, ha in primis stravolto le gerarchie dei brand precedenti, basti pensare al caso Nokia la quale si trova ad essere follower in un mercato che aveva guidato per più di 10 anni. L altra implicazione della nascita degli smartphone è legata alle caratteristiche che porta con se il prodotto in quanto innovativo per produttori, distributori e consumatori. In questa ricerca vogliamo soffermarci sugli attori più a valle della filiera. La rete distributiva è il perno attorno al quale ruota il successo di tale prodotto. È di fondamentale importanza la capacità degli addetti vendita di seguire il consumatore dalla selezione, al primo utilizzo del prodotto passando per la spiegazione delle varie app e delle modalità di aggiornamento dei sistemi operativi dello smartphone. Alla luce di queste considerazioni, risulta di primaria importanza un aggiornamento continuo delle competenze e delle capacità del personale impiegato nelle vendite. Le catene di distribuzione devono seguire metodi di empowerment del personale, se vogliono raccogliere con successo la vasta domanda di smartphone che oggi il mercato presenta. Questo lavoro è una raccolta di contributi dei vari autori della letteratura manageriale che confluiscono nell idea di una distribuzione più performante, più empowered. Inoltre, la tesi contiene delle testimonianze da alcune insegne category killer e si chiude con un accenno al fenomeno delle rotture di stock. 4

6 CAPITOLO 1 PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE COMMERCIALE 1.1 Il prodotto del commercio. L importanza del trade Quando pensiamo all industria automobilistica è agevole immaginare quale sia il prodotto base, che deriva da tale settore dell economia, è chiarissimo il riferimento alle automobili. Lo stesso possiamo dire relativamente al settore alberghiero: anche in tal caso risulta intuitivo capire quale sia il prodotto che si ottiene da questo settore. E intuitivo, quindi, capire come il settore alberghiero produca posti di alloggio per gli individui i quali, per più svariati motivi, si trovano a dover soggiornare in luoghi lontani dalla propria dimora abituale. Con riferimento al settore del commercio è necessario fare un piccolo sforzo di immaginazione per capire quale sia il suo prodotto. Definendo gli scambi come il mezzo tramite il quale opera il settore commerciale, possiamo capire qual è la funzione che svolge il commercio, qual è il prodotto del commercio. Esso consiste, pertanto, nella distribuzione dei beni che sono stati prodotti dall industria produttiva. Possiamo, in prima battuta, inquadrare la distribuzione come un processo composto da vari passaggi che mirano a rendere disponibile ai consumatori i prodotti che a monte sono stati realizzati dalle industrie di produzione. Facendo riferimento più nello specifico al settore commerciale, esso si presenta come l insieme delle imprese commerciali e rappresenta un comparto fondamentale dell economia. L importanza delle imprese commerciali emerge chiaramente, se si osserva il fatturato che esse sono in grado di sviluppare, spesso maggiore di quello di molte fra le principali aziende di produzione. Nel nostro paese il comparto distributivo impiega circa quattro milioni di addetti in quasi un milione di punti vendita. 5

7 Il settore commerciale rappresenta un comparto determinante dell economia di tutti i paesi evoluti, svolgendo una fondamentale funzione di congiunzione tra i mercati di produzione e quelli di sbocco. Nonostante la sua rilevanza, questo comparto in passato è stato spesso trascurato da chi si occupa di management. Il motivo di tale atteggiamento deriva spesso dall assunto che l intermediario commerciale rappresenta un attore passivo, che rende fisicamente disponibili i prodotti industriali ai consumatori, senza essere in grado di influenzare il rapporto produttore-cliente. Se tale scenario poteva essere realistico fino a qualche decennio fa, le recenti trasformazioni avvenute nel comparto commerciale hanno fatto emergere una crescente autonomia dei distributori nella gestione del rapporto con la clientela, aspetto questo che condizionale performance delle imprese produttive. Inoltre, dato il contatto diretto che avviene tra retailers e domanda finale all interno dei punti vendita, i distributori sono i primi soggetti della supply chain a cogliere i cambiamenti della clientela e a cercare di adattarvisi 1. Alla luce delle considerazioni fatte da S. Castaldo, possiamo notare come la distribuzione abbia assunto un importanza fondamentale nell intero sistema economico del nostro paese. Questo lavoro si prefigge l obiettivo di lanciare nuovi spunti di riflessione in merito a tale importanza. Essendo quello della distribuzione un argomento molto ampio e pieno di sfaccettature, siamo spinti a circoscrivere la nostra ricerca a quella che è la distribuzione di prodotti non alimentari. La ricerca si concentra, più specificamente, sulle Grandi Superfici Specializzate (GSS). Con GSS si intende un esercizio commerciale operante nel comparto non alimentare che fa capo a un impresa che gestisce almeno dieci punti vendita e/o che ha una superficie di vendita superiore a 250 mq 2. All interno delle GSS è possibile individuare molteplici categorie di prodotti, tra cui: l elettronica di consumo (Media World, Euronics, Marco Polo, Trony), gli articoli sportivi (Decathlon), l abbigliamento (Zara), i mobili (Ikea), il bricolage (Leroy Merlin, Castorama), i libri (Mondadori, Feltrinelli) e così via. 1 Castaldo, S Retail & chanel management.il trade pg 3. 2 Castaldo, S Retail & chanel management. L evoluzione del settore commercial in Italia. pg 18 6

8 Fissando come categoria di riferimento quella dell elettronica di largo consumo, andremo ad analizzare in particolare il prodotto smartphone ed i suoi accessori. La scelta non è affatto casuale! Infatti, in una situazione economica generale, in cui gran parte dei mercati registrano una forte contrazione della domanda, quello degli smarphones ha un andamento diametralmente opposto. L innovazione tecnologica, che ha reso il vecchio telefono cellulare un piccolo computer, è stata la forza motrice che ha risollevato un mercato che sembrava ormai aver raggiunto la maturità. La nascita di un prodotto rivoluzionario, che poco ha in comune con il tradizionale telefono cellulare, ha fatto emergere un enorme bacino di domanda che va soddisfatta riorganizzando i precedenti modelli comportamentali del personale di vendita e non solo. La nuova tipologia di prodotto richiede personale di vendita con competenze metodologiche e formazione tecnica più ampie e sempre in aggiornamento. L opportunità imprenditoriale che nasce dalla domanda per questa tipologia di prodotto può essere pienamente colta solo se la distribuzione viene potenziata adottando il concetto di empowerment come stile di gestione delle risorse umane che vi lavorano. Prima di procedere con l esposizione del concetto di empwerment, ci sembra opportuno riprendere quelle che sono le principali caratteristiche della distribuzione commerciale. 1.2 Filiera e Canale distributivo Il processo distributivo viene posto in essere da un complesso di istituzioni economiche differenti, ciascuna delle quali svolge una parte dei compiti necessari per far sì che i beni prodotti siano posti a disposizione dei consumatori o degli utilizzatori finali. Prima di dare una definizione del canale distributivo dobbiamo richiamare alla nostra attenzione il concetto di filiera della distribuzione. Si parla di filiera, facendo riferimento all intero insieme delle organizzazioni che rendono possibile il soddisfacimento del bisogno di possedere un determinato prodotto da parte del consumatore. Si tratta, cioè, 7

9 dell intera concatenazione di tutte le imprese inserite nel complessivo processo di produzione e vendita 3. Riprendendo il concetto di canale distributivo, giova ricordare il contributo di Sergio Sciarelli il quale lo definisce come l insieme di unita operative, interdipendenti, ordinate in sequenza, che svolgono le operazioni distributive necessarie per trasferire la proprietà o il possesso di un bene dal produttore al consumatore o utilizzatore finale 4. In questo modo, ricorda l autore, si genera un importante flusso logistico, di informazioni, di promozioni e monetario al tempo stesso. Il canale di distribuzione è, dunque, la somma delle attività necessarie ad adattare la produzione al consumo. Si tratta di operazioni volte a mettere a disposizione dei consumatori finali i beni nei tempi, nei luoghi e nei modi desiderati da essi. Possiamo allora cercare di trovare le differenze che sussistono tra concetto di filiera e quello di canale di distribuzione. Mentre quest ultimo fa riferimento sostanzialmente alla parte che si concreta nella realizzazione della vendita del prodotto, il concetto di filiere va oltre tale concezione. Il concetto di filiera ingloba quello di canale di distribuzione. Essa fa riferimento ad una più ampia catena della creazione del valore, che include aspetti più ampi della pura vendita di un bene. Una filiera di distribuzione di samrtphones ed accessosi raccoglie in un grande insieme i fornitori dei produttori, i produttori stessi, i distributori ed i consumatori. Un aspetto importante del canale distributivo è la sua relazione con i flussi logistici e informativi, che tanto giovano in un ambito di empowerment di una filiera che tratta un prodotto innovativo come lo smartphone. Il canale viene considerato tradizionalmente come una sequenza di intermediari organizzati in sistema (cannel system) attraverso cui fluiscono merci e informazioni. Queste ultime, che in passato erano considerate secondarie rispetto ai flussi logistici, attualmente assurgono a elemento caratterizzato da elevata criticità. Infatti, ci si è resi conto che gli stessi flussi logistici possono essere 3 Pepe, C Materiale preso dalle Slides del corso Economia e Gestione delle Imprese Commerciali, anno accademico 2011/ Sciarelli, S. e Vona, R Management della Distribuzione Commerciale. I canali di Distribuzione, pg

10 ottimizzati solo in presenza di chiari e tempestivi flussi informativi provenienti dai mercati a valle 5. Procediamo ora, dopo aver inquadrato in termini generali il concetto di canale e filiera, ad analizzare nello specifico le forme aziendali che raggruppano l insieme dei canali distributivi. 1.3 Grande Distribuzione e Distribuzione Organizzata. La GDO Secondo S. Castaldo, le singole imprese commerciali possono essere classificate, in base alla forma aziendale di cui si sono dotate, in: catene integrate, grande distribuzione (GD), gruppi d acquisto e unioni volontarie (DO). Altre dimensioni per la classificazione degli attori dei canali distributivi posso essere relativi anche al livello in cui si collocano, distinguendo in tale caso i canali all ingrosso da quelli al dettaglio. I punti di forza sia della Grande Distribuzione che della Distribuzione Organizzata ruotano attorno al concetto delle grandi quantità trattate. Nel primo caso ci troviamo di fronte ad una grande impresa commerciale che a monte nasce come un organizzazione volta a commercializzare prodotti finiti. Lo svolgimento effettivo dell attività si estrinseca in modo tale che,partendo dal progetto a monte, si creano diverse imprese, che operando sotto insegne differenti, esercitano l attività sotto le linee guida della capogruppo, è il caso di MediaMarket con le insegne MediaWorld e Saturn. Questa formula presuppone la presenza di tanti buyers quanti sono i punti vendita con i quali opera il gruppo ed è prevista una allocazione dei quantitativi in base alla domanda effettiva affrontata dai vari punti vendita, effettuando eventuali trasferimenti da un punto vendita all altro. La Distribuzione Organizzata, invece, è più un fenomeno di aggregazione a valle di diversi venditori, esempio tipico è l insegna Euronics. In questo caso,ci troviamo di fronte a una tipologia di raggruppamento dei dettaglianti, che si riuniscono sotto la stessa insegna. 5 Castaldo, S Retail & Channel Management. La gestione dei canali, pg

11 La contrattazione dei prodotti con i fornitori è fatta da un buyer unico ed i partecipanti alla DO sono tenuti ad acquistare i prodotti che il buyer contratta a monte con i produttori. Viene negata la possibilità ai partecipanti alla DO di poter procedere a una diversa riallocazioni delle quantità ordinate. In moltissime occasioni, di fatto, la distinzione tra le due modalità gestionali va a sfumare quando imprese della Grande Distribuzione tendono a concedere maggiore autonomia ai singoli punti vendita (ad es. sulle campagne d offerta) e i consorzi della Distribuzione Organizzata tendono ad evolvere in forme più capitalistiche. Pertanto, appare corretta una visione unitaria di questo fenomeno economico sotto la comune dizione di Grande Distribuzione Organizzata. Avendo fissato questo tassello importante per quanto riguarda le convergenze delle due strutture, procederemo considerando la Grande Distribuzione Organizzata come nostro oggetto di studio. Tuttavia ci sembra opportuno introdurre un concetto ulteriore, separando le due modalità gestionali. Sia la Grande Distribuzione che la Distribuzione Organizzata possono assumere varie formule commerciali, in base alla tipologia del prodotto che trattano, in base al layout del punto vendita ed altri caratteri che vedremo meglio nei paragrafi successivi. Per ora fissiamo un tassello importante, che sarà di riferimento all intero svolgimento di questa tesi. Ci vogliamo concentrare sulla formula commerciale Category Killer o Superfici Specializzate andando a confrontare come si svolgono le attività, quali differenze e quali aspetti comuni si verificano analizzando un Kategory Killer rappresentante una la GD e uno rappresentante la DO, con continuo riferimento a smartphones ed accessori in particolar modo: a livello di personale addetto alla vendita è possibile riscontrare delle differenze. I players oggetto di questa tesi sono MediaWorld ed Euronics, che sono rispettivamente le superfici specializzate più rappresentative della Grande Distribuzione e della Distribuzione Organizzata nella vendita di prodotti tecnologici di largo consumo nel nostro paese. Analizzando le attività si cerca di rilevare aspetti che lasciano spazio ad un necessario e tempestivo intervento sulla gestione e/o formazione che può avere luogo partendo dall adozione di una cultura di empowerment. La possibilità di creare una cultura di empowerment è alla base della sopravvivenza nel mercato. Rimandiamo al capitolo 10

12 seguente le ulteriori argomentazioni a favore della nostra tesi e ci concentriamo, nel prossimo paragrafo, alle diverse formule commerciali della GDO. 1.4 Le formule commerciali Una formula commerciale è rappresentata da un mix di servizi commerciali, differenti per quantità e qualità, che si accompagnano ai beni venduti e ai prezzi praticati 6. Al terzo capito avremo la possibilità di trattare dell importanza dei servizi commerciali in un ottica di empowerment. E possibile effettuare diverse classificazione delle formule commerciali. In letteratura, sono disponibili diverse classificazioni, che fondamentalmente assumono un carattere funzionale con il tipo di analisi che viene svolta. In questa sede ci interessa indagare su come una formula commerciale risponda a quella che è la domanda del consumatore. Ci preme classificare le formule commerciali in base al comportamento che assume il consumatore a fronte del bisogno di un determinato bene. In letteratura, il comportamento e le azioni che un consumatore mette in pratica dal momento in cui rileva il bisogno per un determinato bene al momento in cui effettua l acquisto, è noto come comportamento d acquisto del consumatore. Tale comportamento può essere Banale o Problematico in base all impegno che il consumatore deve mettere in pratica a finché maturi la scelta del prodotto che più soddisfa il suo bisogno. Dettaglio grocery Dettaglio non grocery Ipermercato Supermercato Minimercato Hard discount Grandi superfici specializzate Grande magazzino Dettaglio ambulante Non store retailing (B) Processo di acquisto (B) Banale 6 Pepe, C Materiale preso dalle Slides del corso Economia e Gestione delle Imprese Commerciali, anno accademico 2011/

13 Dettaglio differenziato Grande magazzino multispecializzato Dettaglio focalizzato (P) (P) Problematico Tabella 1.4 Classificazione delle principali tipologie di commercio al dettaglio 7. La tabella riporta le tipologie di formule commerciali sviluppate utilizzando come criterio di classificazione il comportamento di acquisto del consumatore che, come si è detto, differenzia gli acquisti banali da quelli problematici. Nonostante si tratti di uno schema semplificativo della complessità reale, riteniamo che sia il punto di partenza dal quale introdurre la chiave di lettura con la quale andremo ad indagare la Grande Distribuzione e la Distribuzione Commerciale. Ci concentriamo quindi su quella formula commerciale che è nota come formula delle grandi superfici specializzate(gss), denominate anche con il termine anglosassone kategory killer quando trattano i prodotti di elettronica di consumo. 1.5 Il dettaglio grocery e non grocery. I category killer 8 Se si osserva la realtà del mondo commerciale si può notare una tendenza sempre più marcata verso la standardizzazione di determinati acquisti: la maggiore capacità di analisi e di confronto dei consumatori, unita all esperienza di acquisto, favorisce, infatti, la banalizzazione del processo di ricerca che precede l atto di spesa per un numero sempre crescente di prodotti. In questo profondo mutamento culturale ha origine il successo delle 7 Sciarelli, S. e Vona, R Management della Distribuzione Commerciale. Lo sviluppo della varietà tipologica nel commercio al dettaglio, pg Sciarelli, S. e Vona, R Management della Distribuzione Commerciale. Funzioni di base e dinamica evolutiva delle principali formule distributive in Italia, pg

14 formule despecializzate, che non poteva non avere riflessi sulla domanda di location commerciali, rendendo i costi di questo fondamentale fattore produttivo nei centri urbani, inaccessibili per gran parte degli operatori della distribuzione, costretti ad optare per le più convenienti localizzazioni extraurbane. Se l estensione dell assortimento è stata possibile senza eccessivi rischi e oneri, nei mercati che non presentavano una varietà di esigenze particolarmente elevata, per la maggior parte collegati ad acquisti ricorrenti (alimentari e prodotti per l igiene della persona e della casa), nel caso di acquisti di maggior valore e a frequenza ridotta bisognava gestire problematiche ben più rilevanti. In termini pratici, se nel settore cosiddetto grocery era possibile confezionare, nell ambito della medesima formula, assortimenti in grado di coprire la maggiore porzione di mercato, ciò non era praticabile, con la medesima efficienza ed efficacia nel non grocery. L abbigliamento, le calzature, così come altri settori problematici, caratterizzati da una domanda fortemente segmentata, richiedono livelli di specializzazione tali da rendere sovente impraticabile, da parte delle imprese succursali del dettaglio generalista, la strada della standardizzazione. Testimonianza pratica di queste difficoltà può essere ricavata dal processo di trasformazione del grande magazzino che, per fronteggiare il progressivo decadimento commerciale della formula del negozio despecializzato, si è a mano a mano riconvertito un punto di vendita che offre un assortimento concentrato su un numero sempre minore di reparti specializzati. In sintesi, esistono segmenti di domanda generica rilevanti anche in settori non grocery, in cui un numero crescente di imprese a succursali sta entrando, con effetti potenzialmente destabilizzanti per gli equilibri commerciali tradizionali. Si tratta dei cosiddetti category killer. Essi sono rivenditori che si specializzano in una particolare categoria di beni. Il category killer è caratterizzato da un vasto assortimento di prodotti e da una ampia superficie del negozio. La loro forza competitiva è data anche dalla presenza capillare nel territorio grazie al network di negozi che vengono creati 9 In Italia, per esempio, il dettaglio non grocery si caratterizza per la dinamicità del succursalismo specializzato, operante su piccole e medie superfici, ma anche per la 9 Rajiv Lal, articolo del Docente presso H B S. Retailing Revolution, category killers on the Brink. 13

15 molteplicità di imprese indipendenti di modeste dimensioni che nonostante offrano in molti casi assortimenti profondi e di buona qualità, non sempre riescono a rispondere in modo adeguato alle esigenze dei segmenti medi del mercato. Se i ritardi nel processo di modernizzazione del tessuto distributivo grocery nel nostro paese sono in buona parte imputabili alla vecchia normativa, che istituiva non pochi ostacoli per le iniziative cosiddette moderne, nel non grocery questi fattori hanno avuto un importanza marginale nel determinare un così elevato grado di polverizzazione dell offerta distributiva. Le cause di questo fenomeno sono, infatti, da imputare in prevalenza alle specificità del comportamento di acquisto dei consumatori italiani, difficilmente inquadrabile in modelli standard, soprattutto per determinate categorie di prodotto, e alla particolare struttura dell industria, che si caratterizza per la presenza dominante di produttori di piccole e medie dimensioni. Ciò trova riscontro nell evoluzione dell offerta che, dopo il drastico ridimensionamento dei primi anni Novanta, manifesta segnali inequivocabili di ripresa della crescita, portando il numero di punti di vendita del comparto dai circa del 1996 ai del 2007, stabilizzando la quota di mercato intorno al 50 %, mentre lo spazio di mercato conquistato dalle formule del commercio moderno nell ultimo periodo sembra aver raggiunto livelli oltre i quali non sarà semplice spingersi. Concentrandoci sulle formule distributive grandi superfici specializzate possiamo notare come esse si caratterizzano, rispetto alle grandi imprese commerciali del grocery, per il maggior grado di specializzazione degli assortimenti, che vengono circoscritti a un tema specifico ( sport, tempo libero, arredo casa ecc) oppure a una categoria merceologica (elettronica di consumo, elettrodomestici, calzature, giocattoli, libri ecc). Nonostante la ricchezza di proposte, le referenze trattate restano solo una parte-anche se rilevantedell universo dei prodotti disponibili sul mercato. La grande varietà di esigenze, che caratterizza la domanda in gran parte dei settori del non grocery rende, infatti, estremamente oneroso oltre che rischioso, per una sola impresa commerciale, realizzare assortimenti in grado di coprire tutti i potenziali segmenti di mercato. Questo comporterebbe il referenzia mento di una quantità di articoli tale che i costi di gestione non troverebbero adeguata giustificazione né sul piano commerciale né su quello più strettamente economico e finanziario. Risulta evidente, pertanto, che ciò rappresenta il 14

16 fondamento economico sul quale gli operatori del commercio tradizionale, nel non grocery come anche nel grocery, devono costruire le proprie strategie di sviluppo, con l obiettivo di focalizzare l attenzione su specifici segmenti di mercato, su scala sia locale sia nazionale e internazionale, là dove fosse possibile oltre che opportuno. 1.6 Le centrali d acquisto e le supercentrali La centrale d acquisto (in taluni casi denominata anche super-centrale ) è una struttura associativa a cui partecipano le imprese o i consorzi medi e grandi della distribuzione, per accrescere il proprio potere contrattuale nei confronti dei produttori; le imprese di una stessa centrale, tuttavia, possono essere in concorrenza tra loro sul mercato finale. L aggregazione di più imprese in una centrale ha perciò l obiettivo di ottenere sconti sul prezzo di vendita praticato dal produttore. I contratti si riferiscono ai prezzi e ad alcune attività promozionali di carattere nazionale, tipicamente senza vincoli sulle quantità acquistate. Gli accordi hanno di norma durata annuale, con limitata possibilità di revisione infra-annuale. I contratti stipulati dalla centrale sono una sorta di accordo-quadro valido per tutti gli aderenti. Dopo la stipula dell accordo, le obbligazioni previste dal contratto (inclusi i termini e le condizioni di pagamento) ricadono invece sui singoli distributori aderenti alla centrale. Una centrale d acquisto è quindi composta da imprese distributrici che potenzialmente potrebbero competere tra di loro: la convenienza a costituire una centrale dipende perciò dal grado di complementarietà tra le imprese distributive, secondo varie dimensioni (ad esempio, segmentazione geografica o per tipologia di clientela). Un elemento di complementarietà, che potrebbe aver incentivato la formazione e la ricomposizione delle centrali d acquisto in Italia durante lo scorso decennio, è la composizione del portafoglio-contratti. Se una singola impresa distributrice detiene per qualche ragione un contratto particolarmente conveniente con un produttore per una specifica tipologia di prodotto, essa diventa un candidato appetibile per una centrale d acquisto che su quel prodotto ha delle condizioni contrattuali peggiori, perché diventa più facile per la centrale cercare di ottenere le condizioni migliori praticate originariamente 15

17 al singolo distributore. Le centrali d acquisto potrebbero avere inoltre più convenienza a costituirsi se composte da imprese distributive che si posizionano (attualmente o in prospettiva) su mercati locali differenti. In generale, le centrali d acquisto attualmente esistenti, nate da ricomposizioni avvenute prevalentemente tra il 2009 e il 2010, sono formate da un impresa più grande che funge da capofila e da un insieme di strutture relativamente più piccole 10. Nel confronto europeo in Italia le centrali di acquisto riflettono l elevata frammentazione del sistema distributivo italiano. In Germania, in Spagna e in una certa misura in Francia i gruppi di acquisto sono quasi del tutto coincidenti con i grandi gruppi economici. Le centrali sono anche molto meno numerose che in Italia. A titolo di esempio una quota di mercato del 75 per cento è coperta in Germania e in Spagna dalle prime 3 centrali esistenti; in molti paesi la quota di mercato della prima centrale è spesso prossima o superiore al 30 per cento Banca d Italia, Marzo La grande distribuzione organizzata e l industria alimentare in Italia. Le centrali d acquisto. 11 Ciapanna, E e Rondinelli, C Struttura di mercato della grande distribuzione organizzata e dinamica dei prezzi al consumo. 16

18 CAPITOLO 2 L EMPOWERMENT IN AZIENDA 2.1 Inquadrare l empowerment Perché sforzarsi di passare all'empowerment 12? Una serie di sfide provenienti dall esterno ha spinto le forze del cambiamento a bombardare da tutte le parti i lavoratori e le organizzazioni in cui operano. In primo luogo, i clienti hanno sviluppato delle aspettative molto alte in ordine alla qualità, al prezzo e al servizio. La sensazione è che se la vostra azienda, in questo caso la GDO, non riuscirà a soddisfare appieno i bisogni essi troveranno un'altra organizzazione in grado di farlo. In secondo luogo, queste pressioni da parte dei clienti vanno gestite alla luce della necessità di conservare la profittabilità. C è sempre il pericolo che per fornire al cliente ciò che vuole si taglino i margini, al punto di mettere a repentaglio la vitalità dell azienda. In terzo luogo, le forze del cambiamento prodotte dalla competizione globale, le nuove tecnologie e l evoluzione dei consumatori concorrono a fare sì che tutto ciò che sembrava eccezionale l anno scorso sia assolutamente normale quest anno. L asticella viene alzata in continuazione: e se l azienda e i suoi collaboratori non riusciranno a saltarla, ci sarà sempre un concorrente felice di rimpiazzarvi. In quarto luogo i lavoratori di oggi sono molto diversi da quelli del passato. Hanno un enorme potenziale di crescita e di sviluppo, ma sono anche decisi ad assumere il controllo del loro destino. C è il bisogno assoluto di creare un clima di maggior fiducia tra membri del team e team leader, in modo che le persone possano dare il meglio di sé agendo con senso di responsabilità in un contesto di libertà, e che i leader permettano ai loro collaboratori di operare con responsabilità, ma anche con libertà. 12 Blanchard, K., Carlos, J.P. e Randolph, A Le tre chiavi dell empowerment. Come liberare il potenziale dei collaboratori offrendo dei risultati entusiasmanti. 17

19 Creare una cultura di empowerment non è facile: significa agire con decisione nonostante le avversità, mentre si cerca di realizzare un delicato equilibrio tra responsabilità e libertà. Ma quando s intraprende questo cammino verso l empowerment, non c è davvero ritorno, a meno che non si decida di farsi schiacciare, tutti quanti, dalle forze del cambiamento. A rendere ancora più complicate le cose ci sono le potenti forze di cambiamento interno, che non lasciano ai leader e ai membri del team altra scelta, se non quella di optare per l empowerment. Lavorando con i clienti in questi ultimi anni, abbiamo capito che il vecchio contratto psicologico tra aziende e lavoratori è ormai cambiato. Oggi la lealtà non garantisce più la sicurezza del posto. Alcuni dei più drastici ridimensionamenti dei personale sono avvenuti proprio nelle maggiori imprese. Peccato che i licenziamenti di massa non garantiscano il successo dell azienda. Allora qual è il nuovo contratto psicologico? Quando si chiede loro di spiegare cosa vogliono esattamente dai collaboratori, oggi i leader aziendali rispondono quasi universalmente: Vogliamo delle persone che siano capaci di risolvere i problemi, che prendano l iniziativa e che agiscano come l azienda fosse loro. In pratica dicono che vogliono dei lavoratori responsabilizzati 13. E i membri del team: cosa vogliono da questo nuovo contratto psicologico? Quando glielo domandiamo, ci rispondono: Vogliamo onestà. Diteci la verità sulla situazione dell azienda. Possiamo prenderla in mano e dare un contributo al suo miglioramento. Inoltre vogliamo apprendere delle nuove competenze che oltre a servirci qui, possono arricchire la nostra professionalità nel caso che dovessimo cercare un altro lavoro all esterno. Ci stanno dicendo che vogliono un nuovo tipo di coinvolgimento: vogliono essere responsabilizzati. 13 Nella traduzione dall inglese all italiano è stato utilizzato il termine responsabilizzati per indicare il concetto di empowered. Si è consapevoli che tale vocabolo in inglese ha un significato meno tecnico e più restrittivo. 18

20 2.1.2 Cos'è l'empowerment? Dunque, sotto molti aspetti, i leader e i collaboratori vogliono la stessa cosa: l empowerment. Anzi, l empowerment è una tecnologia d avanguardia, che assicura sia il vantaggio strategico che ricercano le aziende, sia le opportunità che ricercano le persone. E il mezzo per coinvolgere i collaboratori, facendone dei veri e propri partner, nel successo o nell insuccesso dell azienda (che oggi dovrebbe essere, nello stesso tempo, orientata ai clienti, efficiente sul piano dei costi, rapida e flessibile e impegnata al miglioramento continuo). L empowerment può consentire qualunque leader (purchè disposto a effettuare alcuni cambiamenti significativi) di sfruttare le conoscenze, le capacità, l esperienza e la motivazione di tutti i collaboratori dell azienda. I leader che responsabilizzano il personale lo coinvolgono nel perseguimento dei risultati. Una cosa è certa: l empowerment non ha nulla a che vedere con il management soft. Ma anche se pone a carico dei lavoratori delle aspettative elevate, piace lo stesso perché porta con sé il piacere del coinvolgimento, della titolarità su ciò che si fa e della crescita, professionale e personale. Purtroppo sono in pochi, tra i leader e i collaboratori a sapere come si può creare una cultura dell empowerment. Conferire ai lavoratori il potere e la responsabilità che consentono loro di prendere delle decisioni importanti è un aspetto strutturale dell empowerment, ma non è tutto, come pensano erroneamente alcuni leader. La vera essenza dell empewerment consiste nel liberare il patrimonio di conoscenze, di esperienze e di motivazione che è già presente nei lavoratori, ma è fortemente sottoutilizzato. Nelle organizzazioni gerarchiche, abituate a usare pratiche manageriali di tipo tradizionale, basate su una logica di comando e controllo, la capacitaà delle risorse umane è usata in misura alquanto parziale, nell ordine del 25-30% del totale. E sappiamo tutti cosa succederebbe se una macchina venisse utilizzata solo al 25-30% della sua capacitò: l azienda ne risentirebbe pesantemente e quindi il management avrebbe davanti una prospettiva di carriera molto breve. Perché dovremmo accettare lo stesso, insufficiente, sfruttamento della capacità produttiva delle 19

CORSI DI 1 e 2 LIVELLO PER FSN/DSA. OTTIMIZZARE L ORGANIZZAZIONE DI UNA SOCIETÀ SPORTIVA Stili di Leadership e Sviluppo dei Collaboratori

CORSI DI 1 e 2 LIVELLO PER FSN/DSA. OTTIMIZZARE L ORGANIZZAZIONE DI UNA SOCIETÀ SPORTIVA Stili di Leadership e Sviluppo dei Collaboratori CORSI DI 1 e 2 LIVELLO PER FSN/DSA OTTIMIZZARE L ORGANIZZAZIONE DI UNA SOCIETÀ SPORTIVA Stili di Leadership e Sviluppo dei Collaboratori Relatore: Luigi Maggi Nello sport Presidente del Comitato Regionale

Dettagli

TradeLab per NON FOOD E GDO DESPECIALIZZATA: I PROCESSI DI INTERFACCIA TRA INDUSTRIA E DISTRIBUZIONE

TradeLab per NON FOOD E GDO DESPECIALIZZATA: I PROCESSI DI INTERFACCIA TRA INDUSTRIA E DISTRIBUZIONE NON FOOD E GDO DESPECIALIZZATA: I PROCESSI DI INTERFACCIA TRA INDUSTRIA E DISTRIBUZIONE Introduzione Il perché della ricerca La presenza di prodotti non alimentari nelle diverse formule della distribuzione

Dettagli

Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO

Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO di Massimo Lazzari e Davide Mondaini (*) L evoluzione rapida e irreversibile dei contesti di riferimento in cui le aziende si

Dettagli

IL TRADE MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università di Urbino

IL TRADE MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università di Urbino IL TRADE MARKETING 1 DEFINIZIONE Il trade marketing è l insieme delle attività che puntano a conoscere, pianificare, organizzare e gestire il processo distributivo in modo da massimizzare la redditività

Dettagli

CAP 11: La gestione dei canali distributivi

CAP 11: La gestione dei canali distributivi CAP 11: La gestione dei canali distributivi La gestione dei canali distributivi 1. I canali distributivi 2. I rapporti con gli intermediari La gestione dei canali distributivi 1. I canali distributivi

Dettagli

RETI D IMPRESA. Un alternativa a società e consorzi per integrare e valorizzare in modo innovativo la propria individualità e le proprie competenze

RETI D IMPRESA. Un alternativa a società e consorzi per integrare e valorizzare in modo innovativo la propria individualità e le proprie competenze 110 BUSINESS & IMPRESE Maurizio Bottaro Maurizio Bottaro è family business consultant di Weissman Italia RETI D IMPRESA Un alternativa a società e consorzi per integrare e valorizzare in modo innovativo

Dettagli

ExpoTraining 2013-17 ottobre 2013 - Milano. Perché le aziende fanno fatica a trovare i talenti professionali di cui hanno bisogno?

ExpoTraining 2013-17 ottobre 2013 - Milano. Perché le aziende fanno fatica a trovare i talenti professionali di cui hanno bisogno? Lo sviluppo dei Talenti per la crescita. Un confronto tra aziende e istituzioni ExpoTraining 2013-17 ottobre 2013 - Milano L Italia cerca talenti. Sembra incredibile, ma in uno scenario di crisi del mercato

Dettagli

UNIVERSITÀ TELEMATICA GUGLIELMO MARCONI FACOLTA DI SCIENZE DELLA FORMAZIONE. Corso di Laurea in Scienze dell Educazione e della Formazione

UNIVERSITÀ TELEMATICA GUGLIELMO MARCONI FACOLTA DI SCIENZE DELLA FORMAZIONE. Corso di Laurea in Scienze dell Educazione e della Formazione UNIVERSITÀ TELEMATICA GUGLIELMO MARCONI FACOLTA DI SCIENZE DELLA FORMAZIONE Corso di Laurea in Scienze dell Educazione e della Formazione L Outsourcing Relatore Prof.ssa Concetta Mercurio Candidato Mario

Dettagli

Marketing mix Prodotto

Marketing mix Prodotto Marketing mix Parlare di marketing mix per il settore pubblico è possibile soltanto prendendo i fattori che lo contraddistinguono ed adattarli al settore. Accanto ai tradizionali quattro fattori: prezzo,

Dettagli

MONITORING PMI capacità di innovazione e dinamiche di sviluppo, bisogni e aspettative delle PMI del Distretto

MONITORING PMI capacità di innovazione e dinamiche di sviluppo, bisogni e aspettative delle PMI del Distretto MONITORING PMI capacità di innovazione e dinamiche di sviluppo, bisogni e aspettative delle PMI del Distretto Marco Cantamessa Emilio Paolucci Politecnico di Torino e Istituto Superiore Mario Boella Torino,

Dettagli

Nella produzione libraria 2006 sulla gestione

Nella produzione libraria 2006 sulla gestione LE VIE DELLA PROMOZIONE Il segmento intermedio tra lettori forti e deboli di Paola Dubini Il segmento delle persone che leggono dai due ai dieci libri l anno rappresenta la scommessa per la crescita stabile

Dettagli

MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SOMMARIO La ricerca di nuovi modelli di sviluppo delle r.u. La pianificazione dello sviluppo del personale Modelli di leadership La ricerca di nuovi modelli di sviluppo

Dettagli

CONCLUSIONI. Nel presente lavoro si è concentrata l attenzione sul knowledge broker che opera. it Consult 2005. Conclusioni

CONCLUSIONI. Nel presente lavoro si è concentrata l attenzione sul knowledge broker che opera. it Consult 2005. Conclusioni CONCLUSIONI Nel presente lavoro si è concentrata l attenzione sul knowledge broker che opera all interno di un network. Si è svolta un attenta analisi della letteratura sui network, sulle conoscenze, sulla

Dettagli

I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI

I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI 1. Lavorare per progetti La parola, oltre ad avere il significato del lessico comune, significa anche approccio manageriale, soprattutto da quando

Dettagli

IMPRENDITORIALITA E INNOVAZIONE

IMPRENDITORIALITA E INNOVAZIONE Università degli studi di Bergamo Anno accademico 2005 2006 IMPRENDITORIALITA E INNOVAZIONE Docente: Prof. Massimo Merlino Introduzione Il tema della gestione dell innovazione tecnologica è più che mai

Dettagli

PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA. Accordi verticali e pratiche concordate

PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA. Accordi verticali e pratiche concordate PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA Accordi verticali e pratiche concordate SVILUPPO PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA Il progetto nasce da una valutazione strategica circa l esigenza di approfondire la tematica

Dettagli

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Edizione italiana a cura di G. Soda Capitolo 6 La progettazione della struttura organizzativa: specializzazione e coordinamento Jones, Organizzazione

Dettagli

Seminario di aggiornamento Quadri Tecnici di base delle ASD STILI DI GUIDA E SVILUPPO DEI COLLABORATORI

Seminario di aggiornamento Quadri Tecnici di base delle ASD STILI DI GUIDA E SVILUPPO DEI COLLABORATORI Seminario di aggiornamento Quadri Tecnici di base delle ASD Poggio Mirteto, 28 aprile 2015 Casa della Cultura STILI DI GUIDA E SVILUPPO DEI COLLABORATORI Relatore: Luigi Maggi Nello sport Presidente del

Dettagli

Riflessioni sulla e-leadership

Riflessioni sulla e-leadership PIANO NAZIONALE PER LA CULTURA, LA FORMAZIONE E LE COMPETENZE DIGITALI Riflessioni sulla e-leadership (a cura di Franco Patini e Clementina Marinoni) Nella sua più completa espressione l e-leader è una

Dettagli

Solo chi ha un apertura visiva diversa vede il mondo in un altro modo

Solo chi ha un apertura visiva diversa vede il mondo in un altro modo Solo chi ha un apertura visiva diversa vede il mondo in un altro modo B. Munari inside INSIDE è specializzata nella trasformazione organizzativa, nello sviluppo e nella valorizzazione del capitale umano

Dettagli

DE VELLIS TRASLOCHI E TRASPORTI SRL

DE VELLIS TRASLOCHI E TRASPORTI SRL DE VELLIS TRASLOCHI E TRASPORTI SRL CULTURA AZIENDALE RITENIAMO CHE UNA FORTE CULTURA AZIENDALE COSTITUISCA UN ENORME VANTAGGIO CONCORRENZIALE. QUANDO PARLO DELLA CULTURA DELLA DE VELLIS TRASLOCHI E TRASPORTI

Dettagli

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Economia e Organizzazione Aziendale Modulo 3 - La strategia aziendale Unità didattica 1 - Strategia: contenuti, oggetti, finalità Antonio Dallara Caratteristiche

Dettagli

La Leadership efficace

La Leadership efficace La Leadership efficace 1 La Leadership: definizione e principi 3 2 Le pre-condizioni della Leadership 3 3 Le qualità del Leader 4 3.1 Comunicazione... 4 3.1.1 Visione... 4 3.1.2 Relazione... 4 pagina 2

Dettagli

10 Le Nuove Strategie Fondamentali per Crescere nel Mercato di oggi. Report riservato a Manager, Imprenditori e Professionisti

10 Le Nuove Strategie Fondamentali per Crescere nel Mercato di oggi. Report riservato a Manager, Imprenditori e Professionisti 10 Le Nuove Strategie Fondamentali per Crescere nel Mercato di oggi Report riservato a Manager, Imprenditori e Professionisti Nel 2013 hanno chiuso in Italia oltre 50.000 aziende, con un aumento di oltre

Dettagli

INTERVENTI FORMATIVI DI BREVE DURATA (da 4 a 16 ore)

INTERVENTI FORMATIVI DI BREVE DURATA (da 4 a 16 ore) INTERVENTI FORMATIVI DI BREVE DURATA (da 4 a 16 ore) FOCUS: IL POSSIBILE CO-MARKETING Il focus intende coinvolgere i presidenti delle cooperative nell analisi di un possibile co-marketing. Raccogliere

Dettagli

GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO http://www.sinedi.com ARTICOLO 63 LUGLIO/AGOSTO 2013 GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO La letteratura dedicata al controllo di gestione è estremamente ampia e si è sviluppata largamente

Dettagli

CRESCITA DELLA DISTRIBUZIONE COMMERCIALE E NASCITA DI NUOVE TIPOLOGIE DI MARKETING

CRESCITA DELLA DISTRIBUZIONE COMMERCIALE E NASCITA DI NUOVE TIPOLOGIE DI MARKETING CRESCITA DELLA DISTRIBUZIONE COMMERCIALE E NASCITA DI NUOVE TIPOLOGIE DI MARKETING Dalla fine degli anni 70 la distribuzione commerciale italiana è stata protagonista di un imponente processo di cambiamento

Dettagli

Indice. pagina 2 di 8

Indice. pagina 2 di 8 LEZIONE SOURCING, PROCUREMENT E METODOLOGIE PER L'OTTIMIZZAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE DOTT.SSA ROSAMARIA D AMORE Indice 1 Catena del valore e creazione del valore --------------------------------------------------------------

Dettagli

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 3 1 Dalla funzione al contenuto dell attività direzionale Dopo la II WW (anni 50), molti autori cercano di approfondire in

Dettagli

PICCOLO, GRANDE, NUOVO Il commercio in Piemonte prima della riforma

PICCOLO, GRANDE, NUOVO Il commercio in Piemonte prima della riforma Errore. L'argomento parametro è sconosciuto. Direzione Commercio Artigianato PICCOLO, GRANDE, NUOVO Il commercio in Piemonte prima della riforma Sintesi dei risultati Maggio 2002 Piccolo, grande, nuovo.

Dettagli

Che cos è Agenquadri

Che cos è Agenquadri 1 Che cos è Agenquadri Agenquadri intende rappresentare con autonomia politica, giuridica, amministrativa e di iniziativa, in forma organizzata, quadri, dirigenti e lavoratori di alta professionalità,

Dettagli

La matrice dei consumi - la spesa per consumi nelle principali merceologie per canali di vendita e grandi ripartizioni geografiche

La matrice dei consumi - la spesa per consumi nelle principali merceologie per canali di vendita e grandi ripartizioni geografiche La matrice dei consumi - la spesa per consumi nelle principali merceologie per canali di vendita e grandi ripartizioni geografiche Da un confronto con la situazione fotografata quattro anni fa si evidenzia

Dettagli

IL TRADE MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero Corso di marketing Università di Urbino

IL TRADE MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero Corso di marketing Università di Urbino IL TRADE MARKETING 1 DEFINIZIONE Il trade marketing è l insieme delle attività che puntano a conoscere, pianificare, organizzare e gestire il processo distributivo in modo da massimizzare la redditività

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

Corso in Store Management

Corso in Store Management in collaborazione con presenta Corso in Store Management EDIZIONE SICILIA INDICE 1) Premessa 2) Obiettivo 3) Il profilo professionale in uscita: lo Store Manager 4) Organizzazione delle attività 5) Programma

Dettagli

CORSO DI MARKETING STRATEGICO. Alessandro De Nisco

CORSO DI MARKETING STRATEGICO. Alessandro De Nisco CORSO DI MARKETING STRATEGICO Alessandro De Nisco Il Corso GLI OBIETTIVI Fornire conoscenze e competenze su: i concetti fondamentali del marketing strategico e il suo ruolo nella gestione aziendale; il

Dettagli

Web Communication Strategies

Web Communication Strategies Web Communication Strategies The internet is becoming the town square for the global village of tomorrow. Bill Gates 1 ottobre 2013 Camera di Commercio di Torino Barbara Monacelli barbara.monacelli@polito.it

Dettagli

GUIDA DI APPROFONDIMENTO LA GESTIONE DEI CLIENTI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA

GUIDA DI APPROFONDIMENTO LA GESTIONE DEI CLIENTI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA GUIDA DI APPROFONDIMENTO LA GESTIONE DEI CLIENTI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1 SOMMARIO PREMESSA... 3 ORIENTAMENTO ALLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE... 3 ASPETTATIVE E SODDISFAZIONE DEL CLIENTE... 3 MISURARE

Dettagli

Marketing & Sales: le reazioni alla crisi

Marketing & Sales: le reazioni alla crisi Marketing & Sales: le reazioni alla crisi I risultati di un indagine empirica 1 1. IL CAMPIONE ESAMINATO 2 Le imprese intervistate Numero imprese intervistate: 14 Imprese familiari. Ruolo centrale dell

Dettagli

MARKETING La gestione dei canali distributivi. Marketing - Prof. Giovanni Mattia Roma Tre, Economia

MARKETING La gestione dei canali distributivi. Marketing - Prof. Giovanni Mattia Roma Tre, Economia MARKETING La gestione dei canali distributivi Che cosa è un canale distributivo? E un insieme di imprese il cui compito è trasferire un bene fisico o un servizio dal produttore al consumatore, generando

Dettagli

COME GESTIRE LA NUOVA IMPRESA: FORNIRE CONOSCENZE, METODI E SISTEMI DI DI LAVORO SULLE AREE DELLA GESTIONE AZIENDALE

COME GESTIRE LA NUOVA IMPRESA: FORNIRE CONOSCENZE, METODI E SISTEMI DI DI LAVORO SULLE AREE DELLA GESTIONE AZIENDALE COME GESTIRE LA NUOVA IMPRESA: FORNIRE CONOSCENZE, METODI E SISTEMI DI DI LAVORO SULLE AREE DELLA GESTIONE AZIENDALE PROF. VALTER CANTINO 1 L AZIENDA Soggetto unitario composto di più elementi diversi

Dettagli

Ricerca scientifica e assistenza tecnica per affrontare con successo i processi di cambiamento

Ricerca scientifica e assistenza tecnica per affrontare con successo i processi di cambiamento Ricerca scientifica e assistenza tecnica per affrontare con successo i processi di cambiamento Edizione 2015 40 anni di analisi e ricerca sulle trasformazioni economiche e sociali in Italia e in Europa:

Dettagli

CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI URBINO Carlo Bo FACOLTA' DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN ECONOMIA AZIENDALE CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Alessandro

Dettagli

10 domande e 10 risposte

10 domande e 10 risposte 10 domande e 10 risposte Lo sapevate che... Il factoring è uno strumento per gestire professionalmente i crediti ed è un complemento ideale del finanziamento bancario. Il factoring è utile per tutte le

Dettagli

LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA

LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA Sul tema della leadership già a partire dai primi anni del novecento sono stati sviluppati diversi studi, che consideravano

Dettagli

Abbigliamento e accessori per motociclisti

Abbigliamento e accessori per motociclisti ITALIA Abbigliamento e accessori per motociclisti Potenzialità del mercato e comportamenti d acquisto. Lo studio si concentra sui due canali di vendita preferiti: negozi specializzati e concessionari.

Dettagli

Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione

Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione Riflessioni di Luciano Perego (prima parte) CARATTERISTICHE DELLA MODALITÀ TRADIZIONALE PER LA GESTIONE DELLO SVILUPPO

Dettagli

I BILANCI CERVED: FONTE DI INFORMAZIONI SUL MERCATO E STRUMENTO DI GESTIONE

I BILANCI CERVED: FONTE DI INFORMAZIONI SUL MERCATO E STRUMENTO DI GESTIONE I BILANCI CERVED: FONTE DI INFORMAZIONI SUL MERCATO E STRUMENTO DI GESTIONE Il Benchmarking sui bilanci è un fondamentale supporto alla gestione dell azienda Cerved ha appena pubblicato i dati di bilancio

Dettagli

Osservatorio Non Food I Ediz. Anno 2003 (dati anno solare 2002)

Osservatorio Non Food I Ediz. Anno 2003 (dati anno solare 2002) Osservatorio Non Food I Ediz. Anno 2003 (dati anno solare 2002) Abstract A cura di Marco Cuppini, Direttore Studi e Ricerche Indicod-Ecr The global language of business www.gs1.org In collaborazione con

Dettagli

/(',0(16,21,'(,&$1$/,',',675,%8=,21(

/(',0(16,21,'(,&$1$/,',',675,%8=,21( /(',0(16,21,'(,&$1$/,',',675,%8=,21( Abbiamo visto, nel paragrafo precedente, quali sono le figure e le strutture che possono costituire i canali di vendita per l impresa produttrice di olio di oliva,

Dettagli

Competere con la logistica Esperienze innovative nella Supply Chain alimentare

Competere con la logistica Esperienze innovative nella Supply Chain alimentare Competere con la logistica Esperienze innovative nella Supply Chain alimentare M. Bettucci R. Secchi V. Veronesi Unit Produzione e Tecnologia Il libro è frutto del lavoro di ricerca svolto con il Gruppo

Dettagli

Pure Performance Una direzione chiara per raggiungere i nostri obiettivi

Pure Performance Una direzione chiara per raggiungere i nostri obiettivi Pure Performance Una direzione chiara per raggiungere i nostri obiettivi 2 Pure Performance La nostra Cultura Alfa Laval è un azienda focalizzata sul cliente e quindi sul prodotto con una forte cultura

Dettagli

LEAN scuola Oltre il Progetto Qualità

LEAN scuola Oltre il Progetto Qualità LEAN scuola Oltre il Progetto Qualità Convegno rivolto a dirigenti e personale docente della scuola Fondazione CUOA Altavilla Vicentina, 21 maggio 2008 15.00 18.00 1 Il 21 maggio scorso, la Fondazione

Dettagli

Capitolo 13. La distribuzione al dettaglio e all ingrosso. Capitolo 13- slide 1

Capitolo 13. La distribuzione al dettaglio e all ingrosso. Capitolo 13- slide 1 Capitolo 13 La distribuzione al dettaglio e all ingrosso Capitolo 13- slide 1 e all ingrosso Obiettivi di di apprendimento La distribuzione al dettaglio. Le decisioni di marketing dell impresa al dettaglio.

Dettagli

Labour market intelligence in Europa

Labour market intelligence in Europa Labour market intelligence in Europa di Mara Brugia* e Antonio Ranieri** Dal nostro punto di osservazione che è quello di chi guarda all insieme del sistema europeo della formazione professionale e del

Dettagli

Essere leader nella Green Economy. Percorso formativo

Essere leader nella Green Economy. Percorso formativo Essere leader nella Green Economy Percorso formativo L urgenza di innovare il modello produttivo e di mercato che ha causato la crisi economica e ambientale che stiamo vivendo, sta aprendo spazi sempre

Dettagli

Area Marketing. Approfondimento

Area Marketing. Approfondimento Area Marketing Approfondimento STRATEGIA DI INTERNAZIONALIZZAZIONE STRATEGIA DI INTERNAZIONALIZZAZIONE CONOSCENZE La strategia di espansione internazionale rientra nelle strategie corporate di sviluppo

Dettagli

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE : L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE Definizioni Per lo sviluppo di un impresa sono necessarie sia le abilità dell imprenditore che quelle dei manager * Le abilità imprenditoriali sono

Dettagli

Talent Management 2020. Scenari e prospettive futuri

Talent Management 2020. Scenari e prospettive futuri Talent Management 2020 Scenari e prospettive futuri INTRODUZIONE Le funzioni delle Risorse Umane (Human Resources-HR) non solo forniscono molti servizi interni, come la selezione del personale, il sostegno

Dettagli

ABBIGLIAMENTO INFANTILE SETTEMBRE PAROLA D ORDINE: DELOCALIZZARE. La voce di Databank EDIZIONE 16. prima parte

ABBIGLIAMENTO INFANTILE SETTEMBRE PAROLA D ORDINE: DELOCALIZZARE. La voce di Databank EDIZIONE 16. prima parte EDIZIONE 16 prima parte SETTEMBRE La voce di Databank 2012 Cerved Group Spa Tutti i diritti riservati Riproduzione vietata ABBIGLIAMENTO INFANTILE PAROLA D ORDINE: DELOCALIZZARE PAROLA D ORDINE: DELOCALIZZARE

Dettagli

Lezione 4. La struttura orizzontale I network Ambiente esterno e assetti organizzativi

Lezione 4. La struttura orizzontale I network Ambiente esterno e assetti organizzativi Lezione 4 La struttura orizzontale I network Ambiente esterno e assetti organizzativi 1 IL RAGGRUPPAMENTO ORIZZONTALE Il raggruppamento orizzontale indica che i dipendenti vengono raggruppati intorno ai

Dettagli

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o CAPITOLO 11 Innovazione e cambiamento Agenda Ruolo strategico del cambiamento Cambiamento efficace Cambiamento tecnologico Cambiamento di prodotti e servizi i Cambiamento strategico e strutturale Cambiamento

Dettagli

Comunicazione di massa

Comunicazione di massa Persuadere per prevenire: tecniche di comunicazione nelle campagne di prevenzione. Fiorenzo Ranieri 1 Le campagne di prevenzione in Italia sono fortemente condizionate dalla impostazione legislativa. Le

Dettagli

SULLA LEADERSHIP (2 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone)

SULLA LEADERSHIP (2 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone) SULLA LEADERSHIP (2 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone) Dopo la precedente esposizione delle competenze della leadership secondo il modello di Goleman-Boyatzis-McKee,

Dettagli

PARTE SECONDA La pianificazione strategica

PARTE SECONDA La pianificazione strategica PARTE SECONDA La pianificazione strategica 1. La pianificazione strategica dell impresa marketing oriented Di cosa parleremo Tutte le principali economie sono attualmente caratterizzate da continui e repentini

Dettagli

La liberalizzazione dei servizi sanitari

La liberalizzazione dei servizi sanitari La liberalizzazione dei servizi sanitari INTRODURRE PRINCIPI E REGOLE ISPIRATE ALLA SUSSIDIARIETÀ PUÒ ESSERE DI GRANDE AIUTO NELL AFFRONTARE LA COMPLESSITÀ ECONOMICA, POLITICA E SOCIALE DELLA GESTIONE

Dettagli

Nel mondo ci sono molte classifiche che

Nel mondo ci sono molte classifiche che L opinione pubblica viene spesso bombardata da una grande quantità di statistiche sui sistemi Paese che dicono tutto e il contrario di tutto. Come orientarsi in questo mare magnum? E come si colloca il

Dettagli

Facciamo Sicurezza. Affrontare in modo coinvolgente, innovativo ed efficace la sfida della sicurezza sul lavoro in coerenza con il Testo Unico

Facciamo Sicurezza. Affrontare in modo coinvolgente, innovativo ed efficace la sfida della sicurezza sul lavoro in coerenza con il Testo Unico Facciamo Sicurezza Affrontare in modo coinvolgente, innovativo ed efficace la sfida della sicurezza sul lavoro in coerenza con il Testo Unico 1 Indice Premessa Finalità e destinatari dell intervento Metodologia

Dettagli

Capitolo 12. La strategia di espansione globale. Caso di apertura

Capitolo 12. La strategia di espansione globale. Caso di apertura EDITORE ULRICO HOEPLI MILANO Capitolo 12 La strategia di espansione globale Caso di apertura 12-3 La Wal-Mart si è rivolta verso altri paesi per tre ragioni - Le opportunità di crescita interna stavano

Dettagli

Università degli Studi di Perugia A.A. 2014/2015 Dipartimento di Economia. ECONOMIA INDUSTRIALE Prof. Davide Castellani (davide.castellani@unipg.

Università degli Studi di Perugia A.A. 2014/2015 Dipartimento di Economia. ECONOMIA INDUSTRIALE Prof. Davide Castellani (davide.castellani@unipg. Università degli Studi di Perugia A.A. 2014/2015 Dipartimento di Economia ECONOMIA INDUSTRIALE Prof. Davide Castellani (davide.castellani@unipg.it) Introduzione Struttura di mercato e incentivi a investire

Dettagli

Axioma Business Consultant Program

Axioma Business Consultant Program Axioma Business Consultant Program L esclusivo programma Axioma riservato a Consulenti di Direzione, Organizzazione e Gestione Aziendale Le nostre soluzioni, il tuo valore Axioma da 25 anni è partner di

Dettagli

Per il successo dell azienda ci vuole una buona adesione

Per il successo dell azienda ci vuole una buona adesione Per il successo dell azienda ci vuole una buona adesione www.puntolegno.it La soluzione ideale per chi vuole affrontare il mercato con la forza di un grande internazionale, senza perdere la propria identità

Dettagli

Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio

Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio Allegato 1 REVISIONE DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEL COMPARTO Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio SINTESI DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI

Dettagli

I 10 Vantaggi Competitivi di una gestione del lavoro orientata alla sicurezza e allo sviluppo delle Risorse Umane

I 10 Vantaggi Competitivi di una gestione del lavoro orientata alla sicurezza e allo sviluppo delle Risorse Umane I 10 Vantaggi Competitivi di una gestione del lavoro orientata alla sicurezza e allo sviluppo delle Risorse Umane La presente pubblicazione si rivolge ai dirigenti del settore sanitario e ha come obiettivo

Dettagli

Come costruire il piano commerciale

Come costruire il piano commerciale Come costruire il piano commerciale Definire un piano commerciale per la propria impresa è importante: quando mancano idee chiare e obiettivi, infatti, spesso l azione di vendita viene sviluppata in modo

Dettagli

RICERCA E SVILUPPO: DALL UNIVERSITÀ ALL INDUSTRIA

RICERCA E SVILUPPO: DALL UNIVERSITÀ ALL INDUSTRIA RICERCA E SVILUPPO: DALL UNIVERSITÀ ALL INDUSTRIA Cosa vuol dire R&D? R&D significa prima di tutto innovazione, nuove tecnologie, nuove idee. Ma concretizzare le innovazioni richiede investimenti a volte

Dettagli

REALIZZARE PROCESSI DI VENDITA CHE SOSTENGANO UNA CRESCITA PROFITTEVOLE

REALIZZARE PROCESSI DI VENDITA CHE SOSTENGANO UNA CRESCITA PROFITTEVOLE REALIZZARE PROCESSI DI VENDITA CHE SOSTENGANO UNA CRESCITA PROFITTEVOLE SALESFORCE EFFECTIVENESS 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ DISPORRE DI PROCESSI COMMERCIALI PIÙ COMPETITIVI? Realizzare nel tempo una crescita

Dettagli

ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE. ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Università LUMSA - A.A. 2013-2014

ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE. ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Università LUMSA - A.A. 2013-2014 ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Università LUMSA - A.A. 2013-2014 Contenuti: - Capitolo 8 - Capitolo 9 - Capitolo 10 - Capitolo 11 - Capitolo 12 IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE PROGRAMMAZIONE (atti di

Dettagli

fornitore globale per la GDO

fornitore globale per la GDO fornitore globale per la GDO evision srl è specializzata in soluzioni software per le aziende della Grande Distribuzione (alimentare e non), per le piattaforme ortofrutticole e per le aziende manifatturiere.

Dettagli

Ridurre i costi logistici attraverso il team working: il caso GD

Ridurre i costi logistici attraverso il team working: il caso GD Ridurre i costi logistici attraverso il team working: il caso GD di Davide Mondaini e Violante Battistella (*) I costi logistici rappresentano una voce rilevante all interno del Conto Economico aziendale.

Dettagli

Corso di Alta Formazione RETAIL AND STORE MANAGEMENT: strumenti e metodologie operative orientate alla gestione e sviluppo della rete di punti vendita Obiettivi Il corso di Alta Formazione in Retail e

Dettagli

COMUNITÀ DI PRATICA. i loro membri condividono modalità di AZIONE E INTERPRETAZIONE della realtà

COMUNITÀ DI PRATICA. i loro membri condividono modalità di AZIONE E INTERPRETAZIONE della realtà Comunità di pratica e reti professionali di Massimo Tomassini Vorrei ringraziare per questo invito. Sono molto lieto di essere in questa sala in cui sono stato circa quattro anni fa, presentando con altri

Dettagli

PROFILO PROFESSIONALE DI RIFERIMENTO PER I DOCENTI DELLE SCUOLE COMUNALI

PROFILO PROFESSIONALE DI RIFERIMENTO PER I DOCENTI DELLE SCUOLE COMUNALI CISCo Ufficio delle scuole comunali PROFILO PROFESSIONALE DI RIFERIMENTO PER I DOCENTI DELLE SCUOLE COMUNALI Per profilo professionale è intesa la descrizione accurata delle competenze e dei comportamenti

Dettagli

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione Introduzione Perché il controllo di gestione? L azienda, come tutte le altre organizzazioni, è un sistema che è rivolto alla trasformazione di input (risorse tecniche, finanziarie e umane) in output (risultati

Dettagli

Collaborazione: gli entusiasti ed i ritardatari

Collaborazione: gli entusiasti ed i ritardatari Collaborazione: gli entusiasti ed i ritardatari Obiettivi di apprendimento Sono sempre di più le aziende interessate ad approfondire la conoscenza degli strumenti di collaborazione per migliorare la propria

Dettagli

Grafico del livello di attività per 90 giorni

Grafico del livello di attività per 90 giorni Grafico del livello di attività per giorni "Gli agenti immobiliari di Successo fanno quello che gli agenti immobiliari normali non amano fare." Salvatore Coddetta. Il lavoro di agente immobiliare è quello

Dettagli

MBO - Management by objectives

MBO - Management by objectives DAL 1946, CONSULENTI DI DIREZIONE 10133 TORINO CORSO FIUME 2 - Tel.(011) 6604346 6603826 (fax) Email: consulenti@studiobarale.it MBO - Management by objectives Una breve guida all introduzione in azienda

Dettagli

LA GRANDE DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA IN PROVINCIA DI PADOVA

LA GRANDE DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA IN PROVINCIA DI PADOVA LA GRANDE DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA IN PROVINCIA DI PADOVA Sintesi di una ricerca Anni 2005-2014 Liana Benedetti - Jacopo Messina Agosto 2015 Indice Premessa Analisi generale Ipermercati Grandi superfici

Dettagli

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI COACHING LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI I N D I C E 1 [CHE COSA E IL COACHING] 2 [UN OPPORTUNITA DI CRESCITA PER L AZIENDA] 3 [ COME SI SVOLGE UN INTERVENTO DI COACHING ]

Dettagli

Caso Pratico Stili di Direzione

Caso Pratico Stili di Direzione In questo caso, vi proponiamo di analizzare anche 4 situazioni relative alla presa di decisioni. Questa documentazione, come sapete già, è centrata su modelli di stili di direzione e leadership, a seconda

Dettagli

Il problema di partenza

Il problema di partenza Il problema di partenza Uno dei fattori che inibiscono l accesso ai consumi culturali è la sovrabbondanza di informazione, ben al di sopra della capacità di assorbimento del potenziale fruitore. Questo

Dettagli

Sistemi Informativi Aziendali I

Sistemi Informativi Aziendali I Modulo 5 Sistemi Informativi Aziendali I 1 Corso Sistemi Informativi Aziendali I - Modulo 5 Modulo 5 Il Sistema Informativo verso il mercato, i canali ed i Clienti: I nuovi modelli di Business di Internet;

Dettagli

Brand Management. al Global Business Management nelle imprese Market-Driven *

Brand Management. al Global Business Management nelle imprese Market-Driven * Dal Brand Management al Global Business Management nelle imprese Market-Driven * Emilio Zito ** Abstract Le imprese più competitive, operanti nei mercati globali di massa (automotive, high-tech, largo

Dettagli

Indagine conoscitiva sul sistema di finanziamento delle imprese agricole

Indagine conoscitiva sul sistema di finanziamento delle imprese agricole XIII Commissione Agricoltura Indagine conoscitiva sul sistema di finanziamento delle imprese agricole Giorgio Gobbi Servizio Studi di struttura economica e finanziaria della Banca d Italia Camera dei Deputati

Dettagli

ADHOCRAZIA. Il termine adhocrazia è un neologismo che deriva dall unione dell avverbio latino ad hoc e del suffisso greco crazia.

ADHOCRAZIA. Il termine adhocrazia è un neologismo che deriva dall unione dell avverbio latino ad hoc e del suffisso greco crazia. http://www.sinedi.com ARTICOLO 24 GIUGNO 2008 ADHOCRAZIA LE ORIGINI DEL NEOLOGISMO Il termine adhocrazia è un neologismo che deriva dall unione dell avverbio latino ad hoc e del suffisso greco crazia.

Dettagli

UNITED COLORS OF BENETTON. DOTT. FRANCESCO BARBARO

UNITED COLORS OF BENETTON. DOTT. FRANCESCO BARBARO UNITED COLORS OF BENETTON. DOTT. FRANCESCO BARBARO 1 INDICE 1/2 1. IL GRUPPO BENETTON: COMPANY OVERVIEW 2. LA STRATEGIA D AREA 2.1 IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO 2.2 LA CONFIGURAZIONE DELLE ATTIVITA 3.

Dettagli

Belowthebiz idee in rete

Belowthebiz idee in rete Le 5 forze di Porter Nella formulazione di una strategia un passo fondamentale è la definizione e lo studio delle principali caratteristiche del settore in cui si opera. Lo schema di riferimento più utilizzato

Dettagli

Costo fisso Costo variabile Costo totale Costo medio = CT / Q Costo marginale: costo di una unità addizionale di output

Costo fisso Costo variabile Costo totale Costo medio = CT / Q Costo marginale: costo di una unità addizionale di output Vantaggio di costo Un'impresa ha un vantaggio di costo se i suoi costi cumulati per realizzare tutte le attività generatrici di valore sono più bassi di quelli dei suoi concorrenti" Porter Costo fisso

Dettagli

LE DECISIONI DI DISTRIBUZIONE. (cap. 15)

LE DECISIONI DI DISTRIBUZIONE. (cap. 15) LE DECISIONI DI DISTRIBUZIONE (cap. 15) IL RUOLO ECONOMICO DEI CANALI DI DISTRIBUZIONE Un canale di distribuzione può essere definito come una struttura formata da partner interdipendenti che mettono beni

Dettagli

I.2 L analisi economico-finanziaria: redditività conseguita, redditività attesa e creazione di valore economico

I.2 L analisi economico-finanziaria: redditività conseguita, redditività attesa e creazione di valore economico Introduzione I.1 Premessa Analizzare la situazione economico-finanziaria di un impresa significa poter affrontare alcune questioni critiche della gestione dell azienda e cioè essere in grado di poter rispondere

Dettagli