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1 STRATEGIC Management Partners Strategic Report Creare un vantaggio competitivo nella relazione IT e business Gianluca Quarto

2 Sintesi 2 E un dato di fatto che i sistemi informatici rappresentano uno strumento di lavoro indispensabile e insostituibile a ogni livello aziendale. E altrettanto vero che i sistemi informatici hanno avuto e continuano ad avere costante evoluzione tecnologica e architetturale a tutto vantaggio di qualsiasi organizzazione. L impatto nel mondo aziendale è che, nel tempo, si sono affiancati ai classici sistemi transazionali, a supporto delle strutture operative, sistemi di reportistica e di gestione avanzata delle informazioni che consentono al management, sia intermedio sia top, di usufruire di avanzate analisi di dati a supporto delle decisioni. In questo contesto una delle principali attività delle funzioni IT è di adattare, migliorare e sviluppare gli applicativi aziendali seguendo le esigenze delle funzioni di Business. Le soluzioni informatiche scelte e i progetti intrapresi per consentire alle aziende di rispondere in maniera efficace al mercato sono, però, caratterizzati da una elevata percentuale d insuccesso e/o fallimento. Le cause principali di questi problemi sono da imputare a un inappropriata modalità d interazione tra le funzioni di Business e funzioni IT. Questo difficile rapporto si traduce principalmente in gestione inadeguata dei requisiti, schedulazioni inappropriate delle attività, carenze nella definizione e scelta delle soluzioni. Ne consegue che solo intervenendo in questa relazione tra IT e Business, sia a livello metodologico sia strutturale, si può consentire alle aziende di ottenere un vantaggio competitivo. Infatti, con l adozione di metodologie strutturate e condivise si avrebbe un maggiore allineamento tra esigenze comunicate e soluzioni implementate; inoltre, con l introduzione di specifiche strutture organizzative si conseguirebbe una più efficace individuazione delle esigenze reali e una maggiore corrispondenza tra soluzioni e strategia aziendale.

3 Sommario (1) I sistemi informatici supportano ogni livello aziendale nello svolgimento delle proprie mansioni Le funzioni di business, spinte da fattori endogeni ed esogeni, chiedono continui miglioramenti di prodotto/servizio alle funzioni IT Tuttavia una percentuale rilevante di progetti IT non soddisfa in pieno le aspettative e necessita di maggiori risorse rispetto al preventivato Le cause di insuccesso sono riconducibili sia a carenze metodologiche, sia organizzative alle quali sarebbe opportuno porre rimedio per migliorare le interazioni tra funzioni di business e funzioni IT Metodologia e organizzazione consentirebbero, infatti, di ottimizzare le risorse e il valore delle soluzioni, creando vantaggio competitivo Le funzioni di business dovrebbero indagare e definire con metodo i requisiti funzionali, non funzionali e di dominio che sarebbe opportuno venissero verificati e validati insieme alle funzioni IT, prima della loro emissione ufficiale Dinamicità dei requisiti e complessità di intervento dovrebbero suggerire il modello di sviluppo software da adottare in quanto condiziona la soluzione Ogni tipologia di modello di sviluppo ha, infatti, specifiche caratteristiche che ne donotano l utilizzo 3 (segue)

4 Sommario (2) La crescente necessità di competenze specifiche nelle relazioni IT-business rende opportuna l introduzione del Business Relationship Management Il BRM può essere strutturato in base alla numerosità dei progetti IT intrapresi dall azienda mentre le caratteristiche del mercato in cui opera l azienda e del suo contesto tecnologico ne condizionano la collocazione organizzativa Il verificarsi di specifiche situazioni anomale dovredde far riflettere sull opportunità di affiancare al BRM il Project Portfolio Management che consente di selezionare e gestire gli investimenti IT valutandone il contributo nella creazione di valore Tuttavia una gestione non idonea del PPM potrebbe limitarne le potenzialità, con spreco inutile di risorse Strategic Management Partners propone un approccio di quattro fasi per creare un vantaggio competitivo nelle interazioni tra IT e Business 4

5 L IT supporta ogni livello aziendale nello svolgimento delle proprie mansioni Top Management Sistemi di supporto direzionali (ESS-Executive Support System) Strategia Management intermedio Sistemi di supporto delle decisioni (DSS-Decision Support System) Sistemi di gestione delle informazioni (MIS-Management Information System) Gestione e organizzazione Strutture operative Sistemi transazionali (TPS-Transaction Processing System) Elaborazione delle transazioni 5 Ogni livello aziendale, nello svolgere le proprie mansioni, è sempre più supportato da specifici sistemi informatici che gli consentono una maggiore efficienza di risposta al mercato. A livello operativo i sistemi informatici consentono principalmente il processamento e l elaborazione delle transazioni A livello di management intermedio i sistemi informatici forniscono resoconti e analisi di dettaglio sull andamento delle attività svolte dalle strutture operative A livello di top management i sistemi informatici forniscono analisi di sintesi e prospettiche sull andamento del business

6 Le funzioni di business, spinte da fattori endogeni ed esogeni, chiedono continui miglioramenti di prodotto/servizio alle funzioni IT Innovazioni introdotte nella produzione di sistemi software Richieste di prodotti e servizi Necessitàdi nuove funzionalitàe integrazionia supporto del business Funzioni di Business Funzioni IT Obsolescenzadei sistemi aziendali esistenti Soluzioni 6 Il mercato sempre più esigente da una parte e la crescente complessità dei sistemi informatici aziendali dall altra, spingono le funzioni di business a richiedere, a costi sempre minori, continue modifiche ai sistemi informatici in uso. Una delle principali attività legate alla gestione dei sistemi software aziendali è dovuta a manutenzione adattativa (nuove integrazioni tra i sistemi, miglioramento delle prestazioni) e perfettiva(nuove funzionalità, modifiche di funzionalità in essere), con costi che oscillano tra il 50% el 80%deicostidelsoftwareduranteilsuointerociclodivita.

7 Tuttaviauna percentuale rilevante di progetti IT non soddisfa in pieno le aspettative e necessita di maggiori risorse rispetto al preventivato 70% Situazione dei progetti IT 60% 50% 40% Progetti completati con successo 30% 20% 10% Progetti parzialmente completati Progetti abbandonati 0% Grandi Aziende Medie Aziende Piccole Aziende 7 I progetti completati con successo rappresentano tutti quei progetti che sono stati portati a compimento nel rispetto dei tempi, dei vincoli di budget e con piena soddisfazione del cliente I progetti parzialmente completati rappresentano i progetti che hanno impiegato maggior tempo e maggiori risorse rispetto a quanto preventivato e che non soddisfano tutte le esigenze espresse dalle funzioni di business(in termini funzionalità, performance, ecc.) I progetti abbandonati rappresentano, invece, i progetti che sono stati abbandonati in corso d opera e mai portati a compimento Fonte: Standish Group Report Base: 2011

8 Le cause di insuccesso sono riconducibili sia a carenze metodologiche, sia organizzative Principali cause di insuccesso dei progetti IT Schedulazione e/o e/o aspettative irrealistiche Requisiti mancanti o o superficiali Implementazione Implementazione di funzionalità non di richieste funzionalità e/o inutili non richieste Richieste del del cliente fraintese Mancanza di comunicazione mancanza di comunicazione e collaborazione e Cambio di di management mancanza Mancanza di di test test mancanza Mancanza di di supporto dirigenziale altro Altro 0% 20% 40% 60% 80% Carenza di approcci metodologici nella definizione e gestione dei requisiti di progetto Carenza di una struttura organizzativa adeguata a: gestire la pianificazione e la gestione dei progetti valutare la bontà delle soluzioni proposte 8 Fonte: State of Requirements Management Report Base: 2011

9 alle quali sarebbe opportuno porre rimedio per migliorare le interazioni tra funzioni di business e funzioni IT Richiestedi prodotti e servizi Richiestedi prodotti e servizichiare e coerenti con le esigenze Funzioni di Business Funzioni IT Funzioni di Business Funzioni IT Soluzioni Soluzioni che soddisfano le aspettative 9

10 Metodologia e organizzazione consentirebbero, infatti, di ottimizzare le risorse e il valore delle soluzioni, creando vantaggio competitivo Interventi metodologici e strutturali per la creazione di vantaggio competitivo Ottimizzazione delle risorse Vantaggio Competitivo Gestione della definizione dei requisiti Identificazione del modello di sviluppo software più idoneo Business Relationship Management Allineamento tra bisogni percepiti e richieste Project Portfolio Management Allineamento tra bisogni reali e soluzioni Allineamento tra bisogni percepiti e soluzioni Allineamento tra bisogni reali, soluzioni e obiettivi strategici Interventi metodologici Interventi strutturali 10 Ottimizzazione del valore delle soluzioni

11 Le funzioni di business dovrebbero indagare e definire con metodo i requisiti funzionali, non funzionali e di dominio Perchè intervenire Dove reperire le informazioni Quali informazioni reperire Attori Diretti Requisiti puntuali Percezione di un bisogno Ambito di intervento Obiettivi prefissati Vantaggi attesi Attori Indiretti Requisiti di alto livello e Vincoli organizzativi Attori di Dominio Standard da adottare Requisiti funzionali Requisiti non funzionali Servizi che la soluzione deve fornire Reazioni a specifici input Comportamenti attesi in situazioni particolari Proprietà e vincoli della soluzione (usabilità, efficienza, affidabilità,..) Vincoli di processo, strumenti da utilizzare, Come reperire le informazioni Interviste Definizione dei casi d uso Brainstorming Documentazione esistente Analisi di benchmark Prototipi Requisiti di dominio Procedure e regolamenti da rispettare 11 Definire una metodologia strutturata e condivisa per affrontare la fase di analisi dei bisogni ed elicitazione dei requisiti rappresenta il primo passo per creare valore nelle relazioni tra funzioni IT e di Business. La definizione dei requisiti ha, infatti, l obiettivo di esplicitare i servizi e i comportamenti richiesti allo specifico sistema informatico ed è su di essa che le funzioni IT valutano e definiscono quale sia la soluzione più adeguata per soddisfare le aspettative del cliente. Errori nella definizione dei requisiti si ripercuotono sulle fasi successive di analisi tecniche e di implementazione, compromettendo inevitabilmente gli interventi.

12 che sarebbe opportuno venissero verificati e validati insieme alle funzioni IT, prima della loro emissione ufficiale Funzioni di Business Funzioni IT Definizione dei requisiti Completezza Coerenza Chiarezza Verificabilità Tracciabilità Verifica e validazione dei requisiti Un requisito è completo se descrive tutti i possibili scenari che la soluzione deve gestire, compresi quelli eccezionali I requisiti non devono essere in contraddizione tra loro I requisiti sono chiari se sono univocamente interpretabili I requisiti sono verificabili quando consentonodi definire opportuni test che dimostrino l allineamneto tra gli sviluppi e le richieste Ogni requisitodeve poter essere ricondotto a specifiche funzionalità della soluzione, in modo da agevolare le fasi di test e le eventuali modifiche Formalizzazione dei requisiti e loro emissione ufficiale Si Caratteristiche rispettate? No 12 La verifica e validazione dei requisiti rappresenta uno degli aspetti più critici del processo di sviluppo software. i requisiti mal formulati sono, infatti, causa di errori di sviluppo spesso difficilmente intercettabili prima del collaudo della soluzione implementata i costi correlati alle azioni correttive aumentano esponenzialmente se intraprese in fasi avanzate di sviluppo Per tali motivi è opportuno che i requisiti vengano verificati e validati congiuntamente tra funzioni di business e funzioni IT prima della loro emissione ufficiale

13 Dinamicità dei requisiti e complessità di intervento dovrebbero suggerire il modello di sviluppo software da adottare in quanto condiziona la soluzione Principali modelli di sviluppo software Complessità intervento Il modello di sviluppo software adottato condiziona significativamente la soluzione implementata: dovrebbe essere, quindi, individuato volta per volta in funzione della complessità dell intervento e del livello di dinamicità dei requisiti. L adozione sistematica di modelli di sviluppo prestabiliti non sempre consente, infatti,di gestire in maniera appropriata i progetti, con insoddisfazioni delle parti e inutili sprechi di risorse. Lineare Iterativo Agile Dinamicità Requisiti Modello lineare: prevede che le fasi di Definizione dei requisiti, Analisi e progettazione della soluzione, Implementazione, Test e collaudo, siano svolte in rigida sequenza. La soluzione implementata rispecchierà, quindi, i requisiti definiti all inizio del processo Modello iterativo: prevede di poter ripetere ciclicamente ogni specifica fase. Ad ogni ciclo (iterazione ), quindi, la soluzione, implementata nell iterazione precedente, evolve e si adatta alle mutevoli esigenze di business 13 Modello agile: prevede che tutte le fasi vengano svolte in parallelole. Ne consegue che i requisiti e la soluzione subiscono continue modifiche

14 Ogni tipologia di modello di sviluppo ha, infatti, specifiche caratteristiche che ne donotano l utilizzo Modello Lineare Modello Iterativo Modello Agile Definizione dei requisiti Analisi e Progettazione Implementazione Test e Collaudo Release Definizione dei requisiti Test e Collaudo Analisi e Progettazione Implementazione Definizione dei requisiti Analisi e Progettazione Implementazione Test e Collaudo 14 Pro Contro Processo facilemente controllabile Milestone definite Documentazione di progetto esaustiva e accurata Richiedela definizione di tutti i requisiti all inizio del processo Prevede il coinvolgimento del business solo all inizio e alla fine del processo Individuazione dei problemi ritardata I ritardi di fase si ripercuotono sull intero processo Fornisce un prodotto funzionante solo alla fine del processo Adatto a progetti complessi Gestisce requisiti instabili Prevede interazioni tra business e IT a ogni ciclo Prevede la valutazione dei rischi a ogni ciclo Ad ogni ciclo si ha un prodotto funzionante Gestione delle iteazioni non sempre facile La gestione dei rischi richiede competenze specifiche Documentazione di progetto non sempre completa Processo flessibile Processoadatto a progetti sperimentali di piccole dimensioni Gestisce requisiti instabili Prevede una interazione continua tra business e IT Lead time di processo breve Non adatto a progetti complessi e di grandi dimensioni Non prevede la gestione dei rischi Documentazione di progetto scarsa/inesistente

15 La crescente necessità di competenze specifiche nelle relazioni IT-business rende opportuna l introduzione del Business Relationship Management Aumento della complessità tecnologica Necessità di competenze specifiche nelle interazioni tra IT e business Funzioni di Business Funzioni di Business Funzioni IT Anticipare e comprendere le esigenze i fabbisogni informativi le finalità degli interventi Gestire gli incontri Le modalità di scambio delle informazioni le criticità la domanda Business Relationship Management Comunicare gli obiettivi che si vogliono raggiungere con gli interventi le alternative di azione Valutare i vincoli le soluzioni proposte i risultati ottenuti 15 Funzioni IT

16 Il BRM può essere strutturato in base alla numerosità dei progetti IT intrapresi dall azienda Business Relationship Management Olistico Business Relationship Management Specialistico Funzioni di Business Funzioni di Business Business Relationship Management Area Funzionale Area Funzionale Area Funzionale BRM BRM BRM Project e Program Management Project e Program Management Project e Program Management Project e Program Management Funzioni IT Funzioni IT Numerosità di progetti IT 16 In aziende con esigenze limitate di modifica/ampliamento dei sistemi informatici in essere, la funzione di BRM potrebbe essere svolta da un gruppo unico di risorse per tutte le aree funzionali. Una struttura di BRM con risorse specializzate per specifiche aree funzionali comporterebbe, infatti, una onerosità di costo e di gestione non commisurata alle reali necessità aziendali. In contesti in cui vengono intrapresi numerosi progetti IT, un BRM specialistico è, invece, reso necessario per garantire una più performante gestione delle esigenze e una migliore reattività alle differenti tipologie di problematiche.

17 mentre le caratteristiche del mercato in cui opera l azienda e del suo contesto tecnologico ne condizionano la collocazione organizzativa BRM dipendente dal Business BRM congiunto BRM dipendente dalle funzioni IT Funzioni di Business Funzioni di Business Funzioni di Business BRM BRM BRM Funzioni IT Funzioni IT Funzioni IT 17 Un BRM organizzativamente dipendente dalle funzioni di business potrebbe essere adeguato per aziende caratterizzate da: mercati complessi contesto tecnologico maturo numero limitato di applicativi aziendali Strutture di BRM gestite simultaneamente da funzioni di business e da funzioni IT rappresentano la soluzione organizzativa ottimale poichè consentirebbe di evitare sbilanciamenti decisionali. Soluzione particolarmente indicata in aziende caratterizzate da mercati e contesti tecnologici complessi. Un BRM organizzativamente dipendente dalle funzioni IT potrebbe essere adeguato per aziende caratterizzate da: mercati stabili contesto tecnologico in evoluzione molteplicità di applicativi aziendali

18 Il verificarsi di specifiche situazioni anomale dovrebbe far riflettere sull opportunità di affiancare al BRM il Project Portfolio Management Situazioni anomale Costante sbilanciamento del carico di lavoro assegnato alle diverse figure aziendali dedicate ai progetti IT Ripetuti ritardi dei progetti causati della mancanza di risorse Elevato numero di progetti caratterizzati da costi fuori controllo Eccessivo numero di progetti a basso valore strategico approvati Benefici di progetto non facilmente identificabili Frequenti cambiamenti delle priorità di progetto Forti e ripetute concorrenze interne per l aggiudicazione del budget e delle risorse necessarie ai progetti proposti Project Portfolio Management 18

19 che consente di selezionare e gestire gli investimenti IT valutandone il contributo nella creazione di valore Allineamento tra Strategia aziendale e Progetti IT Strategia aziendale Bisogni Opportunità di Business Normative Project Portfolio Management Condivisione delle decisioni Ottimizzazione delle risorse Controllo delle performance Condivisione dei risultati Collaborazione e comunicazione tra funzioni aziendali 19 Censimento: Censimento di tutte le iniziative IT Analisi: Analisi dei benefici attesi, delle risorse disponibili, delle priorità di intervento e dei rischi correlati a ciascuna iniziativa Selezione: Identificazione del miglior mix di investimenti IT per il raggiungimento degli obiettivi aziendali Esecuzione: Avvio dei progetti selezionati Controllo: Monitoraggio dei progetti in corso di implementazione al fine di validarne la continuazione, la modifica o l interruzione Valutazione: Valutazione del contributo apportato al business dagli interventi e aggiornamento del mix di progetti da avviare

20 Tuttavia una gestione non idonea del PPM potrebbe limitarne le potenzialità, con spreco inutile di risorse Approcci non idonei di gestione dell IT Project Portfolio Management Focalizzato sulla gestione del budget Focalizzato sui requisiti di business Focalizzato sulla prioritizzazione Focalizzato sulla gestione delle risorse PPM visto come strumento per tenere sotto controllo gli investimenti IT rispetto ai vincoli di budget PPM visto come processo di budgeting per allineare la spesa IT ai requisiti di business PPM visto come strumento per prioritizzare i progetti IT in concorrenza per uno stesso budget PPM visto come strumento per allocare le risorse necessarie a ciascun progetto durante il suo ciclo di vita Utilizzo improprio e limitato del PPM 20 Spreco di risorse e vanificazione delle potenzialità correlate al PPM

21 Strategic Management Partners propone un approccio di quattro fasi per creare un vantaggio competitivo nelle interazioni tra IT e Business Fasi Analisi della situazione in essere Definizione degli interventi Attuazione degli interventi Monitoraggio degli interventi e definizione delle azioni correttivi Attività Analisi AS-IS in termini di: Mappatura dei processi e modalità di interazione IT e business Individuazione delle criticità metodologiche e organizzative Indagine sul grado di successo delle soluzioni implementate e sulla tipologia degli interventi richiesti all IT Skill presenti Definizione degli interventi di miglioramento più idonei al livello di maturità delle interazioni It e business in termini di: Strumenti metodologici Processi da ridisegnare Riassetti organizzativi Skill da sviluppare Stima dei benefici derivanti da ciascun intervento Ridisegnodei processi aziendali Riorganizzazione delle risorse Aggiornamento delle policy aziendali Definizione dei sistemi di monitoraggio e controllo Definizione di KPI e Balanced Scorecard per l IT e il Business Misurazione delle performance Individuazionedegli interventi correttivi Output Mappa delle criticità e possibili aree di miglioramento Piano degli interventi di miglioramenteo Riassettiorganizzativi, di processo e metodologici Analisi delle performance Mappa degli interventi correttivi 21

22 Strategic management partners Piazza Duomo, Milano Tel Fax

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