OLTRE LA RETORICA DELLA CONCILIAZIONE

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1 OLTRE LA RETORICA DELLA CONCILIAZIONE Il premio Lavoro e Famiglia: perché? E ormai evidente come l adozione di etichette quali diversity, conciliazione, inclusione, ampiamente diffuse nelle pratiche aziendali devono essere adottate non solo per una questione di immagine, di visibilità, di comunicazione esterna e per consolidare la reputation organizzativa presso i propri stakeholders. Implementare un piano di gestione orientato alla diversity e alla conciliazione di bisogni che rappresentino l intera popolazione organizzativa e non solo una sua parte, è un esigenza ineludibile per le organizzazioni se si osservano con realismo e consapevolezza le tendenze che caratterizzano la società industriale avanzata e che ne costituiranno ancora per molto tempo l ossatura portante: tra queste ci sembra utile ricordare il tema cross-culture, la femminilizzazione del mercato del lavoro e la coesistenza di più generazioni all interno dei contesti aziendali. Evidentemente la portata di queste trasformazioni rende ragione alla necessità di valorizzare nelle organizzazioni le diversità di cui le persone sono portatrici implementando una serie di strumenti, attività, progetti finalizzati a dare risultati sia sul versante delle organizzazioni in termini di efficacia e di performance organizzativa, che sul versante delle persone in termini di benessere. Performance organizzativa e benessere delle persone: questi sono gli obiettivi delle politiche di conciliazione e di diversity management. Per arrivare a questo risultato la via sembra ancora lastricata di tempi lunghi, conflitti interpersonali, dilazioni organizzative, incomprensioni culturali, problemi legislativi, stereotipi e pregiudizi. Il premio lavoro e famiglia: il contributo dell Osservatorio sul Diversity Manegement della SDABocconi E proprio per andare incontro alle esigenze delle aziende ed agevolarle in questo sfidante percorso di cambiamento, l Osservatorio sul Diversity Management della SDABocconi propone di introdurre nell ambito del Premio Lavoro e Famiglia della Regione Lombardia uno strumento di benchmarking che fornisca: alle aziende coinvolte nel premio un supporto manageriale per costruire un piano di azione concreto, efficace e duraturo alla Regione Lombardia e agli atri Enti e Decisori coinvolti nella Giuria degli ancoraggi di misurazione oggettiva per definire i criteri e i parametri rispetto ai quali indirizzare il premio.

2 Lo strumento di benchmarking : obiettivi, risultati e implicazioni manageriali Concedi alla ragione il privilegio di essere l'ultima pietra di paragone della verità (I. Kant) Il benchmarking ha un obiettivo semplice: quello di basare le azioni di conciliazione e di diversity management sulla conoscenza scrupolosa di cosa accade nella propria azienda e nel contesto di riferimento, in termini di prassi utilizzate e di effetti che possono generare. Il benchmarking si ispira cioè alla ragione, o forse, alla semplice ragionevolezza del conoscere prima di agire e di fare investimenti curandosi di scegliere l opzione più coerente ai risultati attesi nonché di verificare i risultati ottenuti. Questo principio è importante quando si considera che, effetti nei fatti, la conciliazione e il diversity management muove ancora i primi passi nel tessuto aziendale italiano e che, anche laddove vanta di una storia più robusta, i risultati e gli impatti delle prassi applicate non vengono rilevate. Come si fa dunque il benchmarking: In primis si pianifica avendo un quadro dettagliato della struttura della propria forza lavoro e avendo la possibilità di compararla a quella di altre aziende simili. Per esemplificare l importanza di questo dato relativo alla struttura della forza lavoro, si pensi al fatto che spesso aziende molto illuminate elaborano iniziative di conciliazione ( ad esempio : asili nido) senza tener presente l età anagrafica delle proprie dipendenti, né tantomeno la distanza geografica tra l abitazione e la sede di lavoro. Per parafrase un filosofo, conoscere i dati sulla propria forza lavoro serve a non pensare alle zebre, quando si sente rumore di zoccoli e, dunque, a formulare un primo piano di priorità reali su quante, quali persone inserire, ascoltare, sviluppare. In secondo luogo è necessario conoscere le prassi, i processi di conciliazione e diversity management che sono implementati e realmente utilizzati dalla propria forza lavoro. Con prassi e processi riferiamo ad un concetto amplio che si muove dalla promozione della flessibilità, al favorire la trasparenza e

3 l integrazione fino alla pianificazione di sistemi di selezione, carriera e sviluppo che ascoltino e valorizzino le competenze di tutti gli individui. Per questo il benchmarking prevede un questionario (somministrato sia a coloro che si occupano di HR che ad un campione di popolazione aziendale) che rileva quali prassi esistono, quanto siano utilizzate e quanta differenza ci sia tra la percezione di chi queste prassi le progetta e di chi ne può usufruire. Anche in questo caso, ognuna di queste dimensioni viene paragonata a quanto accade nelle altre aziende, per avere un idea di quali siano le best practices o, semplicemente le prassi più diffuse, quelle che si sono più istituzionalizzate e che, per questo motivo, possono essere introdotte più facilmente nel tessuto organizzativo. Infine l effetto che una certa composizione della forza lavoro e l utilizzo di certe prassi hanno su alcuni indicatori di risultato come l engagement dei dipendenti e alcune dimensioni di performance aziendale. Quando si mettono in atto processi come quelli di conciliazione e diversity management, che possono modificare la composizione della forza lavoro e il modo di lavorare, è necessario, per stare dalla parte della ragionevolezza, poter anticipare le ripercussioni che questi processi avranno sulla conflittualità, sul commitment verso l azienda e sui propri risultati. Inoltre conoscere i risultati che una prassi di conciliazione e/o una strategia di diversity management ha sui comportamenti degli individui e sulla performance aziendale è un ottimo modo per ottenere commitment interno dimostrando concretamente l utilità strategica di questo approccio gestionale Infine, scoprire le implicazioni della propria azione manageriale consente di definire delle priorità di investimento, per scegliere quelle iniziative che, nei diversi contesti, portano alle azioni più soddisfacenti.

4 È uno strumento di analisi che ha l obiettivo di posizionare l azienda rispetto ad un campione di riferimento sul tema della diversity IL NOSTRO STRUMENTO DI BENCHMARKING Il questionario è stato costruito rispettando gli standard metodologici previsti dalla letteratura scientifica: Gli obiettivi: monitorare l implementazione del diversity management capire quali pratiche di diversity management l azienda implementa e come i dipendenti le percepiscono illustrare gli effetti del diversity management LA STRUTTURA DELLA RICERCA DI BENCHMARKING HR MANAGER HR MANAGER + POPOLAZIONE AZIENDALE Scheda di struttura della forza lavoro Caratteristiche stabili Dinamica Questionario sulle leve di diversity management e suoi output Politiche di flessibilità Politiche di integrazione Orientamento alla diversity HR per la diversity Fatturato Propensione al cambiamento Engagement **********************************

5 IL BENCHMARKING IN AZIONE: COSA DICONO LE AZIENDE Daniela Arghetti, Responsabile sviluppo iniziative sociali - Direzione del Personale Banca Popolare di Milano Nell autunno 2009 è stata effettuata in Banca Popolare di Milano l indagine di benchmarking dell Osservatorio sul Diversity Management della SDA. In un periodo di crisi dei mercati finanziari in cui l azienda ha messo in campo una serie di iniziative a supporto delle diversità (carta delle pari opportunità, codice antimolestie, ampliamento asilo nido, sistema integrato di gestione del personale diversamente abile, ) volevamo verificare se il percepito fosse davvero in linea con il nostro modo di essere banca cooperativa legata al territorio in cui forte è la presenza del dipendente socio e in cui l attenzione alle persone è sempre stato un tratto fondamentale. Lo strumento è sicuramente innovativo e funzionale per la pianificazione delle attività di diversity. Infatti tramite un questionario elettronico, molto articolato e profondo, consente di ottenere rapidamente una fotografia della propria forza lavoro e delle pratiche di diversity intraprese e un posizionamento rispetto ad un campione di altre aziende. La ricerca condotta ha evidenziato in maniera empirica gli ambiti di intervento sui quali concentreremo le nostre risorse e ha anche contribuito, aspetto che per noi è punto di soddisfazione e di orgoglio, all introduzione nel piano strategico della tematica di CSR e di diversity. Con soddisfazione abbiamo constatato che in BPM è sicuramente presente il concetto di diversity, abbiamo forte consapevolezza degli aspetti di conciliazione, in tema di flessibilità (banca ore e supporto figli) e gestione del personale diversamente abile. Abbiamo intenzione di investire in strumenti organizzativi di ascolto, sulla costruzione di un clima di fiducia a diversi livelli e sulla opportunità di introdurre programmi di training, mentoring, tutoring. Per il 2010 ci piacerebbe affinare la rilevazione ricavando una lettura relativa al personale direttamente coinvolto nelle aree di business e persone che svolgono attività a supporto. In prospettiva potremmo allargare l indagine alle società del Gruppo Bipiemme. Michela Santi, Training & development Manager e Claudia Colabattista, Management & Organizational Development Manager - Kraft Foods in Italia Diversity: una parola molto usata nelle aziende in questi tempi. In Kraft Foods ci siamo chiesti quanto questo termine fosse un concetto dichiarato, compreso e agito all interno dell organizzazione. Ci è venuta in aiuto la nostra partecipazione all Osservatorio sul Diversity della SDA Bocconi, che ci ha proposto la compilazione del questionario di benchmark quale strumento di indagine, sottoponendolo a 150 dei nostri dipendenti. I risultati emersi sono stati particolarmente incoraggianti e hanno offerto una lettura dell organizzazione rispetto alla diversità di genere, etnia e disabilità. Abbiamo scoperto che in Kraft Foods la diversità è agita al punto che rappresenta una caratteristica costitutiva e positiva dell azienda, peraltro in linea con uno dei nostri valori istituzionali che è Be open and inclusive. L aspetto singolare che ci ha restituito questo studio è che da noi la diversità è più agita che dichiarata. Questa differenza potrebbe essere legata ad un tema di consapevolezza: ci stiamo interrogando per decidere

6 come aumentare il livello di conoscenza di azioni che sono già parte integrante dell azienda e che determinano un clima particolarmente positivo. Tutto ciò non per indulgere in un autocelebrazione, quanto per continuare a costruire su quanto di buono è stato fatto finora in azienda, senza porre troppa attenzione né a proclami né a mode passeggere, ma orientandoci, caratteristica della nostra azienda, sul fare. Degno di rilievo è il dato che evidenzia la percezione positiva nei confronti delle numerose attività a sostegno della differenza di genere, in primis l impegno a mantenere sempre una distribuzione equilibrata tra uomini e donne a tutti i livelli dell organizzazione, incluso il vertice, per proseguire poi con la serie di programmi ed iniziative volti a favorire la conciliazione tra vita privata e lavorativa, nonché a tutelare la maternità. Per il futuro siamo orientati a ripetere questa indagine: abbiamo chiesto qualche modifica alle domande, in modo da poterle adattare alla nostra realtà aziendale e riuscire così a cogliere meglio determinate sfumature relative alla tematica della diversità, a partire dalla disabilità. Sarà anche di nostro particolare interesse comprendere le azioni che potranno favorire il dialogo tra una popolazione con elevata anzianità aziendale e giovani neo-assunti, portatori di nuovi pensieri e idee. Lia Maistrello, responsabile Organizzazione e Risorse Umane - MSC Moda Sourcing Company (Giorgio Armani Group) L esperienza dell Osservatorio colpisce nel segno soprattutto in quanto svolge in modo molto efficace da stimolatore di pensiero per chi, come i gestori d azienda, spesso il tempo e lo spazio per il pensiero, anche minimo, proprio non riescono a trovarlo.vorrei citare due strumenti che nella nostra esperienza, in particolare, si sono rivelati particolarmente preziosi. Il primo è la lettura della workforce alla luce della diversity. Si tratta di uno strumento di analisi quanti - qualitativa che consente di vedere numeri disperse notissimi all impresa la composizione dell azienda in termini di quali e quante teste, quali inquadramenti, ecc - con occhi nuovi, andando a cogliere prospettive di sviluppo e i rischi di stallo legati proprio alla dinamica di quelle categorie che l ottica della diversity consente di focalizzare e che magari possono sfuggire alla lettura tradizionale di quegli stessi dati. Il secondo strumento è la possibilità di conoscere nuove prassi di management. Il bello di queste case histories raccontate dai protagonisti che le hanno pensate, progettate e implementate, è che rappresentano un occasione di apprendimento vera, decisamente utilissima per coloro che cercando di trovare soluzioni a problemi di gestione della vita in azienda sono costretti spesso ad annaspare tra le policy aziendali e la letteratura manageriale senza trovare spunti realmente concreti che li soddisfino pienamente.

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