Donne al comando per un mutamento efficace dei valori nell economia

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1 Donne al comando per un mutamento efficace dei valori nell economia Risultati del Controllo delle Competenze in quattro stati europei secondo il Modello Interno Con lealtà verso il successo Progetto Competenze invece che quote rosa - Le donne come rappresentanti di fair play per raggiungere il successo aziendale ; Berlino/Dresda Novembre 2014

2 Questo progetto è stato finanziato con il sostegno della Commissione Europea. Questa pubblicazione riflette esclusivamente le opinioni dell autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile per alcun uso che possa essere fatto delle informazioni qui contenute.

3 Contenuti: 1. Il nostro obiettivo 2. Ipotesi iniziali 3. Il nostro metodo: Il Controllo delle Competenze 4. Risultati del Controllo delle Competenze 5. Conclusioni 6. Appendici - Il Modello Interno Con lealtà verso il successo - Il Controllo delle Competenze - Il nostro team di progetto

4 1. Il nostro obiettivo Le posizioni direttive all interno delle imprese sono tuttora occupate dagli uomini e le donne non sono ancora adeguatamente rappresentate all interno della direzione aziendale. E riconosciuto che gli stili di leadership differiscono tra uomini e donne. Generalmente uno stile gestionale piuttosto razionale è tipico degli uomini, mentre le donne utilizzano le loro capacità interpersonali. Ciò è stato dimostrato essere di grande utilità per il successo di importanti imprese gestite da donne. * Dirigenti e dipendenti sono motivati a raggiungere le migliori prestazioni se si sentono a proprio agio all interno della società. **Tali condizioni di lavoro richiedono uno stile comunicativo di leadership. Desideriamo incoraggiare le donne a plasmare attivamente le imprese grazie al loro particolare stile. Vogliamo invitarle a prendere coscienza delle loro possibilità di trasformare la loro azienda in una casa sostenibile. Non vediamo le nostre attività come una promozione delle donne ma come una promozione economica. Inoltre ciò non significa entrare in competizione con gli uomini ma collaborare e integrare il mondo maschile dell economia! Abbiamo bisogno di entrambe le parti all interno della casa-azienda : quella maschile e quella femminile! 2. Ipotesi iniziali Le aziende del 21 secolo avranno più successo con una cultura aziendale di reciproca stima e rispetto. Uno spirito positivo promuoverà sviluppo economico, il che significa effettivi processi di cambiamento basati su obiettivi a lungo termine oltre a fiducia e piacere nel proprio lavoro. Le donne usano una gestione diversa utilizzando le loro specifiche capacità di leadership femminile. Esse considerano ciò un punto di forza e non cercano di copiare i ruoli tipici di gestione maschile. Un sistema di quote rose può contribuire ad una maggiore percentuale di donne in posizioni direttive. Tuttavia, tali regolamentazioni possono comprendere anche il rischio di essere tollerate remissivamente e non portare automaticamente ad una completa accettazione e futura redditività delle aziende. Gli studi sui soffitti di cristallo così come le reti degli uomini e seguaci prendono essenzialmente in considerazione la grande industria e le imprese del settore pubblico. Il 98% delle piccole imprese in Europa sono raramente soggette a studi. Tuttavia, soprattutto nelle piccole imprese, spesso sono le donne ad assumere responsabilità gestionali. Le donne sono disposte ad assumersi responsabilità se hanno un ampio margine di azione, nonostante i loro impegni famigliari. * Criteri di auto-presentazione, concorrenza, aggressione, motivazione di gestione, cooperazione, stile di comunicazione, volontà di cambiare o adattarsi sono descritti in studi internazionali (studio di Gallup 2004, studi di Mc Kinsey e Catalyst) ** vedere risultati di psicologia positiva, studi di Seligman, Csikszentmihalyi, Frederickson

5 3. Il nostro metodo: Il Controllo delle Competenze Il Controllo delle Competenze è un metodo per l auto-valutazione dei punti di forza e delle abilità della propria capacità gestionale. Il Controllo delle Competenze è stato progettato per Piccole e Medie Imprese. Si concentra su temi testati praticamente e segue il Modello Interno di Anda GbR. Secondo tale modello, il controllo comprende sette temi principali. All interno di questi temi devono essere valutate sette abilità imprenditoriali e gestionali. I temi principali sono: 1. Competenza nel creare una cultura imprenditoriale che promuova la voglia di lavorare 2. Competenza nel diventare uno dei migliori 3. Abilità di leadership per raggiungere il successo in modo equo 4. Competenza per il cliente giusto 5. Competenza per la ricerca del giusto dipendente che sia qualificato e emotivamente legato all azienda 6. Abilità di organizzare in modo equo e incoraggiare le prestazioni dei dipendenti 7. Competenza legata alla base economica dell impresa Il Controllo delle Competenze aiuta le donne a valutare i loro punti di forza così come il loro potenziale. Questa auto-valutazione dovrebbe essere fatta su base spontanea e, nel senso più largo del termine, con una spinta interna per avvicinarsi a livello emozionale. * Prendere coscienza della propria capacità mentale pratica e del proprio modello di comportamento può fornire una spinta verso il cambiamento che, in casi estremi, può portare a un cambio di carriera. Il Controllo delle Competenze viene fatto face to face. Si tratta di un prerequisito per progettare e realizzare successive misure di addestramento con le donne partecipanti.

6 La relativa risposta spontanea al Controllo delle Competenze ha i seguenti vantaggi: Durante l intervista l obiettivo del Modello Interno con la sua filosofia di fondo di orientamento dei valori può essere spiegata ed è possibile rispondere ad alcune domande. L idea generale che sostiene il modello deve essere interiorizzata. Esiste la possibilità di porre domande e puntare subito alle questioni importanti che costituiscono le valutazioni individuali delle donne al questionario delle competenze. La procedura ha però anche degli svantaggi, per quanto accettati consapevolmente, quali Il Controllo delle Competenze non è paragonabile a una completa valutazione obiettiva, come i test psicologici o esaurienti questionari scientifici per un autovalutazione o un giudizio esterno. La situazione dell intervista potrebbe influenzare la donna che vi partecipa per quanto riguarda le risposte rispetto alla compilazione autonoma di un questionario.

7 4. Risultati dei Controlli delle Competenze In tutto sono state intervistate 190 donne d affari provenienti dalla Germania, Ungheria, Italia e Polonia tra marzo e settembre Secondo i 7 temi del Modello Interno sono state auto valutate 49 abilità di leadership durante le interviste face to face. a) Paragone tra i temi Tutti e sette i temi sono stati presi in considerazione ed è stato assegnato un valore medio per stabilire i migliori e i peggiori temi per le donne. Riassumendo le valutazioni di tutte le donne intervistate si nota una tendenza generale di buon livello per i temi 3, 4 e 6. Tavola 1: Temi migliori e peggiori valutazione in base alle 190 interviste N Tema Migliore Peggiore Tendenza a migliorare 1 Competenza nel creare una cultura imprenditoriale che promuova la voglia di lavorare /- 2 Competenza nel diventare uno dei migliori /- 3 Abilità di leadership per raggiungere il successo in modo equo Competenza per il cliente giusto Competenza per la ricerca del giusto dipendente che sia qualificato e emotivamente legato all azienda /- 6 Abilità di organizzare in modo equo e incoraggiare le prestazioni dei dipendenti Competenza legata alla base economica dell impresa

8 b) Volontà nel migliorare le abilità di leadership Durante il Controllo delle Competenze alle donne è stato chiesto di evidenziare quelle abilità di leadership che desiderano migliorare. Ciò ha avuto come risultato l indicazione di abilità più o meno citate. Riassumendo le risposte di tutte le donne, sono state evidenziate due abilità in modo più frequente. Esse sono: - Stabilire priorità, delegare compiti e responsabilità - Avere intuizioni, strategie, strutture Paragonando le abilità evidenziate più frequentemente secondo il paese si nota una leggera differenza tra i paesi. Ovvero: Per le donne di affari provenienti da: - Germania e Ungheria: migliorare la fiducia in se-stessi - Italia: avere intuizioni, strategie, strutture - Polonia: stabilire priorità, delegare compiti e responsabilità. Tavola 2 Abilità di leadership scelte e volontà di migliorare queste abilità (percentuale di donne che hanno evidenziato l abilità) N Abilità Germania Italia Ungheria Polonia Tutti Fiducia in se stessi Vedere e risolvere conflitti Stabilire priorità/delegare compiti e responsabilità Avere intuizioni, strategie, strutture Rivolgersi/comunicare con clienti, dipendenti Scegliere il cliente giusto Determinazione Equilibrio lavoro-vita 8 privata Pensiero positivo Creare un buon ambiente lavorativo Giusto dipendente / pari dignità dei dipendenti

9 c) Graduatoria dei propositi per migliorare le abilità di leadership Riassumendo tutti i propositi per migliorare le abilità di leadership scelte, con la seguente tabella possiamo stilare la seguente classifica di 11 elementi. Tavola 3 Classifica delle abilità di interesse (percentuale di donne che hanno evidenziato l abilità) Posizione Abilità Percentuale Stabilire priorità/delegare compiti e responsabilità 49 Avere intuizioni, strategie, Strutture 47 Vedere e risolvere conflitti Fiducia in se stessi Rivolgersi/comunicare con clienti, dipendenti 32 Scegliere il cliente giusto 28 Giusto dipendente / pari dignità dei dipendenti 25 Determinazione Pensiero positivo Equilibrio lavoro-vita privata Creare un buon ambiente lavorativo 16

10 5. Conclusioni Il Controllo delle Competenze come mezzo di valutazione per le abilità di leadership femminile ha ottenuto buoni risultati in quattro paesi europei. I risultati mostrano delle tendenze comuni tra i quattro paesi così come piccole differenze. Le donne d affari tedesche e ungheresi sentono la necessità di migliorare la fiducia in sestesse mentre le donne d affari italiane e polacche si concentrano piuttosto su quelle abilità quali la capacità di avere intuizioni, creare strategie, strutture e stabilire priorità, delegare compiti e responsabilità. In generale le donne intervistate si vedono soprattutto competenti nelle abilità che rappresentano un modo giusto di gestire una società portandola al successo commerciale. Questi risultati sottolineano le nostre ipotesi iniziali di specifiche competenze di leadership che permettono alle donne di gestire efficacemente le imprese così come la loro volontà di sviluppare ulteriormente le loro competenze di capacità direttiva in linea con una carriera negli affari.

11 6. Appendice Il Modello Interno (secondo Anda GbR) Il Modello Interno Con lealtà verso il successo Le componenti: 1. Cultura aziendale tesa a promuovere la soddisfazione nel lavoro 2. L immagine dell azienda, la vision 3. I clienti giusti 4. Direttori che gestiscono 5. Personale e collaboratori qualificati ed emotivamente legati all azienda 6. Piattaforma organizzativa che promuova buone prestazioni 7. Una solida base economica

12 Il Controllo delle Competenze 1 Competenza per creare una cultura imprenditoriale che promuova la voglia di lavorare 1 a) Mi fido di me stesso e lo dimostro. 1 b) Mi fido degli altri e sono in grado di passare / delegare le attività. 1 c) Sono entusiasta e sono in grado di trascinare gli altri. 1 d) Penso positivo. 1 e) Creo un atmosfera di lavoro piacevole. 1 f) Sono aperto al cambiamento. 1 g) Lavoro e vita privata sono ben equilibrati. Competenza per diventare uno dei migliori 2 a) Credo nel successo a lungo termine. 2 b) Sono in grado di sviluppare un pensiero visionario, intuitivo. 2 c) Possiedo un pensiero olistico / globale 2 d) Sono in grado di stabilire priorità. 2 e) Sono in grado di sviluppare strategie. 2 f) Sono innovativo e creativo. 2 g) Sono in grado di analizzare (una situazione). Abilità di leadership per raggiungere il successo in modo equo 3 a) Mi piace assumermi responsabilità. 3 b) Sono in grado di decidere e delegare responsabilità. 3 c) Sono in grado di prendere decisioni. 3 d) Sono in grado di stabilire obiettivi. 3 e) Sono in grado di controllare i risultati (non le persone). 3 f) Sono in grado di trovare gli spazi giusti. 3 g) Sono in grado di tener fede ai miei impegni. Competenza per il cliente giusto 4 a) Sono in grado di valutare i bisogni e i progetti dei clienti. 4 b) Di solito scelgo il cliente giusto. 4 c) Mi piace consigliare i clienti che fanno buoni affari. 4 d) Sono bravo nel comunicare e mantenere i contatti. 4 e) Mi piace avvicinarmi alle persone. 4 f) Di solito mantengo le promesse. 4 g) Sono bravo nel fare le presentazioni al cliente.

13 Competenza per la ricerca del giusto dipendente che sia qualificato e emotivamente legato all azienda 5 a) Sono in grado di selezionare i dipendenti che hanno l atteggiamento giusto. 5 b) Sono in grado di riconoscere e utilizzare i punti di forza delle persone. 5 c) So passare le informazioni in modo diretto / rivolgermi alle persone chiaramente. 5 d) Sono in grado di ascoltare attivamente e ammettere gli errori. 5 e) Secondo il mio punto di vista, tutti i dipendenti sono di pari valore. 5 f) Sostengo il coraggio di cambiare. 5 g) Sono in grado di riconoscere e risolvere conflitti. Abilità di organizzare in modo equo / incoraggiare le prestazioni dei dipendenti 6 a) Sono in grado di assegnare compiti, competenze e responsabilità chiaramente. 6 b) Sono in grado di progettare e organizzare. 6 c) Sono in grado di stabilire strutture chiare e lavorare in modo strutturato. 6 d) Comprendo le fondamentali interrelazioni all interno dell azienda. 6 e) Sono in grado di creare un ambiente lavorativo amichevole-famigliare. 6 f) Fornisco strutture organizzative creative e innovative. 6 g) Sono in grado di impegnarmi in eque collaborazioni. Competenza legata alla base economica dell impresa 7 a) Riconosco i parametri principali e importanti per il successo imprenditoriale. 7 b) Sono in grado di valutare l impresa in quanto sistema. 7 c) Sono in grado di interpretare cifre / dati / fatti e riconoscere le interrelazioni tra esse. 7 d) Sono in grado di condividere apertamente cifre e risultati. 7 e) Ho conoscenze economiche e commerciali. 7 f) Conosco i metodi di base di controllo. 7 g) Possiedo una conoscenza attendibile del trattamento dati.

14 Il nostro team di progetto: Gestione del progetto Con la sua area operativa della formazione e riorientamento professionale BFW Dresda è particolarmente sensibile a riconoscere nuove opportunità di business. Henry Köhler (amministratore delegato) ha fortunatamente accettato questa particolare sfida del progetto in questione. La Dott.ssa Petra Greiser svolge il ruolo di project manager e spirito buono di tutte le attività. I partner del progetto Italia: La nostra partner Monica Pignatelli di SKILLAB e Laura Mondolfo di CMP, colleghe nel precedente progetto Equità-Fitness-Futuro hanno suggerito di concentrarsi sul ruolo particolare delle donne in posizioni direttive tenendo in considerazione anche i valori che cambiano nelle imprese. Polonia: Jaroslaw Nieradka e Joanna Malecka di OPZL hanno contribuito al Modello Interno Con lealtà verso il successo, uno dei principi fondamentali del progetto. Ungheria: Barbara Àcs di Kopernikusz porta nel progetto importanti esperienze presso la cooperazione europea e idee interessanti. Germania: Dr. Anne Giewoleit di Anda è il co-iniziatore del progetto e responsabile del monitoraggio scientifico.